I. ВВЕДЕНИЕ
При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия нарынке, необходимо помнить, что покупатель — хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у наспокупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отраженияновых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.
Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”,изготовителями идентичного товара, нои с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть всостоянии поставлять товары лучшегокачества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем уконкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.
Задача предприятия состоит втом, чтобы осваивать новые рынки,удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехии неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет нерабочих, а руководство. Итак, менеджментозначает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволялаактивизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирмасуществует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливаетнеобходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать обэкономической пользе предприятия. Ну, ато, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшеебудущее, а в отдельном периоде ставитсуществование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынкеможно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическомууправлению в его работе придается большое значение.
II.МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ
Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходелюбой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путемрационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется наспрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективностипроизводства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности,обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность законечный результат деятельности фирмы.
В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка ( арезультаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена ) и необходимость использования современнойинформационной системы с компьютерной техникой.
Менеджмент — как самостоятельный вид профессиональной деятельностипредполагает, что менеджер независимот собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера — этопроизводительный труд, возникающий в условиях комбинированиявысокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников,обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.
Любая ситуация, возникающая впроцессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программыдействий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управлениеперсоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешнейсреды.
Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовкирешений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за егоисполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средстваконтроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.Процесс функционирования системыуправления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, посколькусовременный менеджмент основан на рациональных способах принятиярешений.
К задачам, решаемым вменеджменте, относятся:
·
·
· системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различныевременные периоды; определениенеобходимых ресурсов и источников их обеспечения;
·
Менеджмент в зависимости от видов и последовательностидеятельности можно разделить на 3 стадии:
· управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатовразвития, перспективное планирование как систему мер, необходимых дляпреодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);
· вышеуказанных мер);
·
Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития наближайшую и дальнюю перспективу, исходяиз потенциальных возможностей фирмы иобеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегическихпозиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными — ориентиры — более отдаленная цель, так и количественными — задания.
Между этимипоказателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:
ЦЕЛИОБЩИЕ. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются надлительную перспективу и определяют основные направленияпрограммы развития фирмы. Здесьпроисходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а)Обеспечение максимальной рентабельностипри имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями:объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж иприбыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченнойзарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положенияфирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новыхпродуктов; потенциалконкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальныхвопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельностифирмы, что предполагает разработкуструктурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения ислияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целей по основнымвидам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражатьсяв количественных и качественныхпоказателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центромприбыли. Уровень прибыли можетустанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или наконец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. Прирасчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяетсяпо-разному: 1) собственный капитал завычетом обязательств; 2) собственныесредства плюс долгосрочных долг; 3)основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых летэтот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле,и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективностидеятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как науровне высшего звена, так и на нижнемуровне управления; б) Другие специфические цели. Носятхарактер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановыхпоказателях, но и путем определениянаправлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок,по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией,сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли;“вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны(рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжениифилиала сырьем и полуфабрикатами).
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономическихметодов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальнойстратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильнойориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическомупланированию.
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕПЛАНИРОВАНИЕ.
В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения.На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важнымнаправлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планывзаимоувязаны между собой.
Сам процесс планированияпроходит четыре этапа:
·
· детализированных целей на заданный, сравнительно короткий периодвремени (2,5,10 лет);
·
·
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планированиепредприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большейстепени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составлятьсятак, чтобы в них можно было вноситьизменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые измененияплана. В основу составления плана по конкретным направлениямпроизводственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и вколичественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от такназываемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегиипредназначены помочь организациям достичь своих целей. Процессстратегического планирования являетсяинструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Егозадача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения иизменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческойдеятельности в рамках процесса стратегического планирования:
· в основном ограниченных, таких как фонды,управленческие таланты, технологический опыт;
· необходимо выявить возможные варианты и обеспечитьэффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность можетпроходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия справительством и обществом в целом и т.д.);
· стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достиженияэффективной интеграции внутренних операций);
· формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способностьучиться на опыте).
1.Сущность, функции стратегического планирования.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексныйплан. Он должен разрабатываться скорее сточки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы состратегий организации. Стратегияпредполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей,в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматьсясбором и анализом огромного количества информации об отраслях народногохозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирмеопределенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенныетипы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны бытьразработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течениидлительного времени, но и сохранялигибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу,направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейсяделовой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантируетуспеха, и организация, создающаястратегические планы, может потерпетьнеудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планированиеможет создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знаниетого, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решенияиз-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единствообщей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовкук будущему, осуществляемую высшим руководством:1.) Выбор миссии
Формированиецелей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).2.) Разработка обеспечивающихпланов
(политика,стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
2.Цели организации.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основнаяобщая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможнопреувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всегопоследующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители незнают основной цели организации, то уних не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросуусилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечиваетнаправление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровняхразвития. Формирование миссии включает в себя:
·
·
·
В миссию фирмы также входит задача определения основныхпотребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для созданияклиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что ихосновная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но,чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своейдеятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссияпредставляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целяхвысшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостьюпринятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностныхориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типамицелевых предпочтений.
Табл.1. Ценностные ориентации.
Категория ценностей Типы предпочит. целей
Теоретические Истина. Знание Долгосрочные исследо-
Рац. мышление ванияи разработки
Экономические Практичность Рост. Прибыльность
Полезность Результаты
Накопление богатства
Политические Власть Общий объемкапитала,
Признание продаж, кол-во раб-ков
Социальные Хорошие чел. отн. Соц. ответственность
Привязанность относительно прибыль-
Отсутствие конфликта ности. Косвенная
конкуренция
Эстетические Художествен.гармония Дизайн изделия. Качес-
Состав. Форма и сим- тво. Привлекательность
метрия
Религиозные Согласие во Этика
вселенной Моральныепроблемы
Обще фирменные цели формируются иустанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство.
·
· целей во времени (здесьнеобходимо уяснить не только, что фирмахочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
·
· необходимые для достиженияодной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления тольков том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективноинституционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом являетсяисследование внешней среды:
· воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
·
· общефирменных целей путемкорректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношениюк фирме факторы, получить важныерезультаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств ивремя на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находитсяорганизация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделатьруководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можновыделить в семь областей:
1. Экономическиефакторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должныпостоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них можетпредставлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм вполитическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить занормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постояннуюопасность для фирмы. К факторам,воздействующим на успехи и провалыорганизации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиесядемографические условия, легкость проникновения на рынок.
4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологиипроизводства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологиисредств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы неподвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
5.Факторы конкуренции. Любая организациядолжна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценкатекущей стратегии конкурентов, обзорпредпосылок в отношении конкурентови отрасли, в которой функционируют данные компании,углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения,ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальныхменьшинств в обществе, движение в защитуинтересов потребителей).
7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должнопостоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяеторганизации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми онасталкивается в этой среде. Для успешного жепланирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностяхи недостатках организации.
4. Управленческое исследование внутреннихфакторов фирмы.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями,и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческимобследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зонфирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.В обследование входят такие функции, какмаркетинг, бухгалтерский учет, операции(производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Приобследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание насемь областей анализа:
· являющаяся существенной целью для компании;
· и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
· контроль за изменениями на рынках и винтересах потребителей;
· исследования и разработки новых товаров и услуг;
· и послепродажное обслуживаниеклиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
· реклама и продвижение товара (агрессивная,компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
·
Анализфинансового состояния может принести пользуфирме
· внутренние слабости организации по сравнениюс ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализуправления операциями. В ходеобследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующиевопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ееконкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам?На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижениевеличины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля надвходящими материалами и выходящимиизделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Еслитак, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовкаруководства, систему вознаграждений,преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификациисотрудников, потери ведущих специалистови их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфераили климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и длястимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов иобщественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами ивозможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегическойальтернативы.
5. Изучение стратегическихальтернатив и выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана нарешении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленныхцелей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формированиестратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческимлинейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовкадиректив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегическийменеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоятчетыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного ростапридерживаются большинство организации вразвитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанныхотраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Длямногих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
· (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
· лишнего (отделение фирмаминекоторых своих подразделений или видов деятельности);
·
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когдапоказатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы,активно действующие в нескольких отраслях.
Выбравопределенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочнуюэффективность организации. Для этогоруководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выборузачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразныефакторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакциявладельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени,зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двухвышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой иоперативными подразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координациии интеграции стратегий.
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Д