Современные тенденции развития организационных структур управления

Министерство образования Российской Федерации
          Рязанскаягосударственная радиотехническая академия
                                     
                        КУРСОВАЯ РАБОТА  ПО ДИСЦИПЛИНЕ
                                    МЕНЕДЖМЕНТ НА ТЕМУ:
 
«Современные тенденции развития организационных структуруправления».
                      
                                                                              
                                                  Рязань 2005
Содержание:
Введение…………………………………………………………………….
Цели курсовой работы …………………………………………………….
 Разделениетруда…………………………………………………………..
 Виды связи вструктуре управления  …………………………………….
 Принципыформирования и факторы воздействия …………………….
 Структурысистем управления ……………………………………………
 Методикаразработки рациональной структуры управления предприятием
 Алгоритмформирования организационной структуры компании:
системно-синергетический подход ………………………………………..
Совершенствование организационных структур управлениякак фактор
 стратегического развития ВУЗа на современномэтапе ………………
Заключение ………………………………………………………………….
Список литературы ………………………………………………………….
Введение.
  Определеннаяорганизация наблюдалась еще на стадии индиви­дуального труда ремесленника. Оназародилась из многократно по­вторяющихся производственных функций, выполняемыхремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реа­лизацияпроизводственных функций и образует простейшую форму организации процессапроизводства, т. е. его первоначальную струк­туру, существующую еще в скрытомсостоянии. Основой этого явле­ния было кооперированное производство, развитиекоторого приве­ло к выделению функций управления, формирующих организацион­нуюструктуру.                                            
  Таким образом,главным фактором формирования организацион­ной структуры управленияпроизводством было разделение труда, по­явление функции управления. Совместныйтруд, кооперация рабо­чей силы породили новый тип отношений, сложившийся какотно­шения между участниками производственного процесса, между ру­ководителямии подчиненными.
  На стадиимашинного производства произошло полное обособле­ние функций управления.Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители.Возникает опосредован­ный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Нала­живается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабовпроизводства, способствовало быстрому развитию организационных структуруправления.
 «Структура управления организацией», или «организационнаяструктура управления» — одно из ключевых понятий менеджмента, тесносвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров ираспределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весьуправленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческихрешений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий ипрофессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом зданияуправленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в нейпроцессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структуруправления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкамсоответствия задачам организаций.
  Структурныевзаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей ируководителей. Для эффектив­ного достижения цели необходимо понимание структурыработ, под­разделений и функциональных единиц. Организация работы и лю­дей вомногом влияет на поведение работников. Структурные и по­веденческиевзаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации,ориентированы на их достижение. Вот почему необхо­димо ознакомиться с разныхсторон со структурным подходом, ко­торый применяется в различных организацияхдля обеспечения ос­новных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.Структурный подход предполагает использование разделения труда, охва­таконтролем, децентрализации и департаментализации
     Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организациикак единого целого. Организационная структура управления определяется также какформа разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которойосуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным нарешение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позицийструктура управления представляется в виде системы оптимального распределенияфункциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и формвзаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими вних  людьми.
    Вот почемуорганизационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,правительственного учреждения или орга­нов с любым видом деятельности следуетрассматривать с разных
позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность иэффек­тивность влияют:
1)  действительныевзаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемахорганизационных структур и в должностных обязанностях;
2)  действующаяполитика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3)  полномочия ифункции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем,среднем, высшем).
  При умеломсочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такаярациональная структура, при которой су­ществует реальная и благоприятнаявозможность достижения высо­кого уровня эффективности производства.
  Ключевымипонятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни иполномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть какотдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либоорганы аппарата управления, в которых занято то или иное количествоспециалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть дванаправления специализации элементов структуры: а) в зависимости от составаструктурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-техническогопрогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
   Отношениямежду элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.
      Придвухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководствоорганизацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящиеработой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется такназываемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколькихуровней.
Цель курсовой работы.
 В данной курсовой работе, будут рассмотрены:основные понятия организационной структуры управления и современные разработкив этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структурглавное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­липриспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что,структура управления может развиваться наподобие живого организма.
Разделениетруда
  Исследованиесхем формальных организаций показывает, что суще­ствует уровень вертикального игоризонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1.Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего инизшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и ста­тусом.Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальнойорганизации на макроуровне.
  Вертикальнаядифференциация связана с иерархией организа­ции вглубь. Чем больше ступенейсуществует между высшим уров­нем и оперативными работниками, тем более сложнойявляется дан­ная организация.
Вертикальная структура состоит из уровней власти,построен­ных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должнос­тям ируководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 пока­зано также положениеработников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобыпонять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точносформулировать цель на макроуровне.
  Макроориентация касается главным образом всей организации впротивоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которыесуществуют в организации.
Горизонтальная дифференциация отражает степеньразделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различныхсфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтальносложной она является.


Рис. 1. Вертикальное разделение труда

 Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций иохватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) иопределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могутвыполняться одним или многими раз­ными лицами.
  Охватконтролем — это число подчиненных, которые отчитыва­ются перед однимруководителем. Функционализация — это разно­образие заданий, которые должны бытьвыполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные сфункциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководителипроизводственных звеньев и т.п.

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда

 Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где отраженыпримеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшегоуровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководительсреднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня(бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В своюочередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителяминизшего уровня, а те — непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей.Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуютсяте или иные специализированные подразделения.
  Наряду с этимсуществует географическое (территориальное) разделение труда, связанное состепенью распределения физических активов организации по различным местам,регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятсявсе более сложными.
  Необходиморазличать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот — это количество выполняемыхработ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемьзаданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыреразличных задания.   Что же касаетсяглубины работ, то это определение относится к объ­ему контроля, которыйработник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроляносит личностный харак­тер, она может быть равной, большей или меньшей на одноми том же организационном уровне. Например, руководитель отдела марке­тинга впромышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающийтекущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компаниивыполняет значи­тельное число операций и не систематически контролируется адми­нистрацией.Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина.   Решая конкретные проблемы разделения труда вструктуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональнуюнаправленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Виды связи вструктуре управления.
  В структуреуправления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первыесуть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между так называемыми линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.
  Между всеминазванными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов иуровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организациипринято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга(функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ наследующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будетнепосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будутдоводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представленановая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какиеформы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
  Увеличениеколичества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократномуросту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческихрешений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, чтов современных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.



Принципыформирования и факторы воздействия

  К структуреуправления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое дляменеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структурыуправления, разработке которых было посвящено немало работ отечественныхавторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут бытьсформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна преждевсего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненнойпроизводству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделениетруда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающеетворческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащуюспециализацию.
3. Формирование структуры управления надлежитсвязывать с определением полномочий и ответственности каждого работника иоргана управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связеймежду ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана бытьадекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенноевлияние на решения относительно уровня централизации и детализации,распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности имасштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, чтопопытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в другихсоциально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учетапри формировании (или перестройке) структуры управления множества различныхфакторов воздействия на организационной структуры управления.
   Главныйфактор, «задающий» возможные контуры и параметры структурыуправления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многимкритериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерациипредопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных,средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разныйуровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например,по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.),слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальнойструктуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия иуровни, становится императивом.
  Важно обратитьвнимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного циклаорганизации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты,решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарожденияорганизации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадиироста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелостив структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Настадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческойструктуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменениипроизводства. Наконец, на стадии прекращения существования организацииструктура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), илипроисходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает илиприсоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления ктой фазе жизненного цикла, в которой она находится).
  Наформирование структуры управления оказывают влияние изменения организационныхформ, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в составкакого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходитперераспределение управленческих функций (часть функций, естественно,централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, дажеесли предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частьюсетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанныхпредприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), емуприходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано снеобходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджментадругих компаний, входящих в сеть.
   Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.
  В этомконтексте стоит отметить, что современное развитие информационных системприводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературеполучили название «виртуальных» компаний (организаций). Под нимипонимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей ихтесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирмдостигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационнойтехнологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтомуграницы между входящими в них организациями становятся «прозрачными»,и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом
Структурысистем управления
  Напромышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структурысистем управления: линейная, функци­ональная, линейно-функциональная (штабная)и матричная.
  При линейнойструктуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель —единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется повсем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руково­дителейразличных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административноеи функциональное управление одновремен­но (см. рис. 5.1).

  Эта структураимеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективноуправлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждыйподчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому иоперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ностьработы возглавляемого им звена.
  Но этаструктура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросовнезначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производствабольше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический иорганизационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так какру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо.Управление широкомасштабным производством сосложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

  Ее сущностьзаключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросамвозлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются вструктурные подразделения системы управления и принимают решения, которыеобязательны для производственных подразделений.
  Такимобразом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнителинаходятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременноуказания своего линейного начальника и функционального специалиста. Прифункциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможностьбольше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональныеспециалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но командыуправления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственноеподразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимногосогла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го,снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностейвследствие обезлички.
Недостатки как линейной, так и функциональнойструктуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функционалъной(штабной) (рис. 5.3).

  Специалистыобразуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целяхкомпетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональныеорганы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаютсяпроизводственным подразделениям только после согласования с по­следним. Этодает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональнойструктуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя,который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненнымиему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации отподчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатываетрешения, отдает ко­манды сверху вниз.
  В настоящеевремя линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играютведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль жефункциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем вышеуровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ленияучастком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управленияпредприятием они выполняют огромную работу по планированию, техническойподготовке производства, выработ­ке управленческих решений.
  При всехсвоих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления  имеет и ряд недостатков, которые становятсяособенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнениемпроизводственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппаратуправления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Крометого, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, врезультате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
  Современныйэтап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением ибыстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшеесовершенствование управления в области структур идет в.направлении ихкомбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которыхфункциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своемуузкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейнымруководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решениилинейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередьобеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органовложится на управляющие органы высшего уровня.
  Напредприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органапо управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимолинейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали,создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структурауправления носит название мат­ричной (см. рис. 5.4).
  В матричнойструктуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. Повертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферамдеятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали(программно-целевая структура) осуществляется управление программами,проектами, темами.          Приопределении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта)и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждомспециализированном подразде­лении и организуется специальная служба управленияпрограммой.
  Работаобеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущиеспециалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программыопределяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту илииную работу решает линейный руководитель.

  Таким образомматричная структура управления дополнила линей­но-функциональнуюорганизационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новоенаправление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления.Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышенияэффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуютперестройке производства на основе новейших технологических процессов и болеепроизводительного оборудования.
  Матричнаяструктура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структурыуправления.
  Проектнаяструктура управления предусматривает обеспечение централизованного управлениявсем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельностифункциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ,реализация ко­торого требует участия десятков промышленных фирм и создания цен­трализованнойсистемы управления. Для выполнения проекта созда­ется координационная группа.Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группуспециалисты продолжают ра­ботать в своих функциональных подразделениях,периодически встре­чаясь для обмена информацией.
 Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждаяпромышленная фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления применительно кспецифике произ­водства.
  Временныецелевые группы создаются из ведущих специалистов для решения      разнообразных задач:
разработки маркетинговых программ;
повышения качества продукции;
подготовки особо сложных решений по вопросамтехнической по­литики;
активизации творческой активности специалистов насоздание но­вой продукции и др.
  Широкоераспространение получила и дивизиональная или отде­ленческая структурауправления.
  При этойструктуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовкупроизводства, рационально организуя труд, при оптимальном использованиисырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль заработой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевогоуправле­ния. Ответственность за производственное планирование и контрольвозлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает заопределение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производстваи реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельностифункциональных служб.
Методикаразработки рациональной структуры управления предприятием
  Оргструктура любой производственной системы включаетсовокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенныхпроизводственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач,прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия,совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночнойэкономики.
 Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий,направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы илиее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий,процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучшихрезультатов функционирования системы в целом. Рационализация управлениявключает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие,информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексныемероприятия.
 Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство инеудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­телипредприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе порационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работыявляется разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных насовер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операциирационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельностипредприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплексамеро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:
1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4.