СОДЕРЖАНИЕВведение........................................................... .41. Анализ существующей практики оценки работыперсонала............... 6
1.1.Общая характеристика ООО «ВАРНИТОЛ»........................ 6
1.2.Отечественный и зарубежный опыт оценки работы персонала....... .16
1.3.Место системы оценки работы персонала в общей системе
управления персоналом........................................ 20
2. Разработка проекта посовершенствованию системы оценки работы
персонала ООО «ВАРНИТОЛ»...................................... 26
2.1.Анализ действующей системы оценки работы персонала Общества... 26
2.2.Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки
работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».......................... . 33
2.3. Разработка системы оценки работы управленческихкадров........ . 46
3.Применение усовершенствованной системы оценки работы
персонала ООО «ВАРНИТОЛ»..................................... .57
3.1.Потенциальныевыгоды от применения предлагаемой системы оценки
работы персонала Общества.................................... 57
3.2.Экономическая эффективность системы оценки работы персонала
ООО «ВАРНИТОЛ»......................................... . 63
3.3. Путиоценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ»............... .67
Заключение........................................................ 75
Список литературы... ............................................... 78
Приложение1. Характеристика работника.............................. .81
Приложение2. Аттестационный лист. Форма,используемая в Обществе
в настоящее время.................................... .82
Приложение3. Аттестационный лист. Форма рекомендуемая для применения
в ООО «ВАРНИТОЛ».................................. .83
Приложение4. Анкета «Уровень менеджмента»......................... .86
ВВЕДЕНИЕ
Хозяйственный комплекс Российской Федерации, особенно теего отрасли, которые составляют торговый и производственный сектора, запоследнее десятилетие существенно изменился. Рыночные условия функционированияпредприятий, обусловленные экономическими отношениями, основанными на частнойсобственности, предпринимательстве и конкуренции, ставят перед всемихозяйствующими субъектами первоочередные задачи повышения эффективностиуправления персоналом и оценки труда его ключевых категорий. Это, в своюочередь, выдвигает новые требования к существующим системам оценки работыперсонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма,мотивации на высокопроизводительную работу. Приэтом разработка системы оценки работы персонала становится одной из важнейшихсоставляющих общей системы управления конкретной организации. В этойсвязи, изучение теории и практики оценки работы персонала является актуальнойзадачей.
Оценка работы персонала — это «процесс сбора,анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, ивыяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели ииндивидуальные характеристики отвечают требованиям организации ируководства»[1]. Оценка работы персонала является составнойчастью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношениичеловеческих ресурсов организации.
Цельдипломного проекта исследовать и предложить конкретные мероприятия посовершенствованию системы оценки работы персонала.
Дляреализации поставленной цели в дипломном проекте необходимо последовательнорешить следующие основные задачи:
— на основе анализа литературы провести теоретическое исследование основныхпринципов и методов оценки работы персонала. Дать общую характеристикуотечественного и зарубежного опыта в этой сфере;
— проанализировать деятельность компании ООО «ВАРНИТОЛ», данные о наличии идвижении персонала, основные управленческие принципы организации работы сперсоналом; рассмотреть существующие на данном предприятии методы оценки труда;
— сделать конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала,направленные на повышение эффективности труда в современных коммерческихорганизациях торгово-производственного профиля;
— рассчитать общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ворганизации.
Структурно дипломный проектсостоит из введения, трех разделов, списка используемой литературы, заключения и приложений.
В первом разделе приводится краткая характеристикасуществующей практики оценки работы персонала, проанализирован опытотечественных и зарубежных специалистов, а также рассмотрена общаяхарактеристика торгово-производственного холдинга ООО «ВАРНИТОЛ».
Во втором разделе рассмотрена действующая системаоценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» и разработаны мероприятия посовершенствованию существующей системы.
В третьем разделе изложены потенциальные выгоды отиспользования предложенной системы оценки работы персонала исследуемойкомпании, а также экономическая эффективность возможной реализации предлагаемойсистемы.
1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ ОЦЕНКИ РАБОТЫПЕРСОНАЛА
1.1. Общая характеристика ООО «ВАРНИТОЛ».
ООО «ВАРНИТОЛ»является самостоятельнымхозяйствующим субъектом, которое ведет своюдеятельность на основе ГК РФ, Федерального закона №14-ФЗ «Об обществах сограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года, является юридическимлицом и действует на основании Устава, имеет собственное имущество,самостоятельный баланс и расчетный счет. Целями деятельности Общества являетсярасширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Представиморганизационную структуру управления в виде рис. 1.
Общее собрание участников
Совет директоров (наблюдательный совет)
Правление Генеральный директор Секретариат
Руководитель отдела кадров
Руководитель транспортного
отдела
Директор по производству
Коммерческий директор
Финансовый директор
Главный бухгалтер Отдел кадров
Транспортный отдел
Производственный отдел
Отдел маркетинга и рекламы
Аудиторская группа
Рис.1.Организационная структура управления ООО «ВАРНИТОЛ»
Высшиморганом управления ООО «ВАРНИТОЛ» является общее собрание участников.
Решениемвопросов общего руководства занимается Совет директоров.
Руководствотекущей деятельностью компании осуществляет генеральный директор, принимаемыйпо контракту Советом директоров. Он самостоятельно решает вопросы деятельностипредприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжаетсяимуществом организации, издает приказы о назначении на должность работниковобщества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагаетдисциплинарные взыскания.
Генеральныйдиректор несет материальную и административную ответственность за достоверностьданных бухгалтерского и статистического отчетов.
Всоответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директорназначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламыпродукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальныхотчетов компании.
Организационные взаимосвязи, показанныена рис.1.2 характеризуют системный подход к организации управления персоналомООО «ВАРНИТОЛ».
Существующаяорганизационная структура в полном объеме соответствует всем целям и задачамрешаемым Обществом на данном этапе своего развития.
Основополагающимисточником прибыли ООО «ВАРНИТОЛ» служит доход (прибыль) от производства иустановки предметов бытового обслуживания.
Главнымицелями производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВАРНИТОЛ» являются:
во-первых, получениеприбыли и обеспечение высокой рентабельности производственно-установочнойдеятельности;
во-вторых,исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами холдингаООО «ВАРНИТОЛ» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.
Обеуказанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства иреализации продукции получение прибыли компанией невозможно.
Одной из важнейших составляющих процесса управленияпроизводственно-хозяйственной деятельностью ООО является анализфинансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. На основанииэтого определяются методы улучшения финансового состояния, сокращениясебестоимости производства и повышения прибыльности производственно — хозяйственной деятельности ООО «ВАРНИТОЛ».
Чтокасается действующей системы управления персоналом, то наличие персонала впроизводственном холдинге ООО «ВАРНИТОЛ» в целом, по отдельным категориям и группам характеризуется показателями двухтипов: на отчетную дату, дату проведения обследования (моментныйпоказатель) и средними за соответствующийисследуемый период показателями численности работников (интервальные показатели). Такие показатели могут быть какрасчетными (плановыми), так и фактическими (отчетными).
Прирасчете среднесписочной численности персоналав производственном холдинге ООО «ВАРНИТОЛ» численность лиц, состоящих в спискахв выходные и праздничные дни принимается равной данным за предшествующийрабочий день. Учет изменения численности ведется на основе приказов (распоряжений) оприеме или увольнении работников, в которых обязательно должнабыть указана дата приема на работу (с такого-то числа)или дата освобождения от работы (увольнения) с обязательным указанием основания(ссылкой на соответствующую статью и пунктТрудового кодекса РФ).
Сучетом сказанного выше, проанализируем данные по предприятию за отчетный 2006 г. с разбивкой помесяцам (табл. 1).
Таблица 1
Численность работающих, подлежащих учету в списочномсоставе ООО «ВАРНИТОЛ» в 2006 году.
Период
Число работающих, включенных в списки за каждый месяц
Число работающих по договорам за каждый месяц
Подлежит включению в среднюю списочную численность работающих
Январь
160
20
180
Февраль
155
25
180
Март
162
40
202
Апрель
175
45
220
Май
180
49
229
Июнь
181
30
211
Июль
178
30
208
Август
153
35
188
Сентябрь
152
32
184
Октябрь
182
25
207
Ноябрь
150
21
171
Декабрь
151
20
171
Итого
1979
372
2351
Изданных, приведенных в табл. 1, следует, что среднесписочнаячисленность персонала за 2006 г. составляла:
2351 / 12 = 196 человек
Измененияв списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу иувольнения. В этой связи в организации возникает необходимость определения нетолько общего числа принятых и уволенных за данный период, но и распределенияих по источникам поступления и направления выбытия.
Средиисточников поступления работников можно выделить: принятых непосредственно поинициативе холдинга; принятых после окончания соответствующихспециальных учебных заведений (вузов); принятых в порядке перевода из дочернихкомпаний.
Поданным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ООО«ВАРНИТОЛ» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочейсилы) (табл. 2).
Таблица 2Балансресурсов рабочей силы.
Категории работников
Наличие на начало периода
Поступило за период, чел.
Выбыло за период, чел.
Наличие на конец периода
1
2
3
4
5
Работники постоянные
162
18
37
143
Работающие по договорам и временные работники
23
7
22
8
Инженерно-технические работники производства
7
1
6
Административные работники
4
4
Обслуживающий персонал
6
2
4
4
Охрана
4
2
6
Итого
206
32
67
171
Дляэкономической оценки движения персонала холдинга используем системупоказателей, характеризующих интенсивностьоборота кадров и детализирующих особенностиэтого оборота.
1.Коэффициент интенсивности оборота поприему работников в организацию — отношение числа принятыхза период работников (Чп) к среднемусписочному их числу
(Чс):Кп = Чп / Чс (2)
Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:
общийКп = 32 / 171= 0,19
Кппостоянных работников = 18 / 143 = 0,13
2.Коэффициент оборота по выбытию —отношение числа выбывших за период работников (Чв)к среднему списочному их числу.
Кв= Чв / Чс (3)
Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:
общийКв = 67 / 171 = 0,39
Квпостоянных работников = 37 / 143 = 0,26
3.Коэффициент текучести — отношениечисла выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.
Кт= Чвт / Чс (4)
Для ООО «ВАРНИТОЛ» вотчетном 2006 году:
общийКт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянныхработников = 29 / 143 = 0,2
4.Коэффициент замещения, равныйотношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочномуих числу.
Кз= (Чп — Чв) / Чс. (5)
Для ООО «ВАРНИТОЛ» вотчетном 2006 году:
общийКз = (32-67) / 171 = -0,2
Кз постоянных работников = (18-37) / 143 = -0,13
Рассмотрим существующую систему управления персоналом вООО «ВАРНИТОЛ» по ее основным элементам.
Системауправления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» состоит из следующих подсистем:
— общее руководство производственными, установочными и организационнымипроцессами;
— планирование и маркетинг персонала;
— управление и учет персонала;
— управление трудовыми отношениями;
— обеспечение нормальных условий труда;
— управление развитием персонала и планированием карьеры;
— управление мотивацией персонала;
— управление социальным развитием;
— правового обеспечения системы управления персоналом;
— информационного обеспечения системы управления персоналом.
Вцелом персонал ООО «ВАРНИТОЛ» является сплоченным трудовым коллективом. Это –без преувеличения команда, в которой все работники привержены общим целям ибазовым ценностям холдинга.
Политикакомпании в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма.Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющимместо работы. Своеобразным тестом для каждого кандидата также являетсяпредоставление ему полной информации не только о преимуществах работы вкомпании, но и существующих сложностях и трудностях работы в той или инойдолжности.
Благодарятщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» приходятотличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшимиз качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть настарые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.
Предоставляявсе возможности для профессионального развития, это и обучение, и посещениемеждународных торговых выставок, и наличие своего собственного информационногоцентра, где можно познакомиться как с товарными новинками, так и с новинкамисправочной и деловой литературы, компания на деле, а не на словах открываетперед способными сотрудниками практически безграничные перспективы длякарьерного роста. Если сотрудник по-настоящему увлечен своим делом, не боитсяпроявить инициативу, и, если надо, взять на себя дополнительнуюответственность, то, придя в компанию совсем молодым специалистом, черездва-три года он сможет возглавить целое направление.
УООО «ВАРНИТОЛ» своя, особая корпоративная культура, основанная на преданностиделу, уважении к труду каждого сотрудника и заботе о каждом конкретномчеловеке.
Развитиекорпоративной культуры и оценка соответствия сотрудников требованиям покритериям профессиональных навыков и личностных характеристик осуществляетсяпутем анкетирования. В 2005 году в компании был разработан Кодекс компании,описывающий принципы и правила работы в компании, а также основные ценности еесотрудников. Каждый приходящий в компанию специалист перед оформлением контрактадолжен ознакомиться с этим документом и подписать согласие следовать описаннымв нем правилам. Имеется прецедент, когда не был подписан контракт свысококвалифицированным специалистом, выразившим свое несогласие с Кодексом.
Однимиз принципов холдинга является создание возможностей для развития личностикаждого члена организации; способствование осуществлению личной миссии каждогопутем участия в деятельности компании на том участке, где возможна максимальнаяинтеграция личной миссии с миссией компании. Руководство компании уверенно,что, если человек не продемонстрировал высокие результаты на одной позиции, тоэто не исключает ситуации, когда его способности могут оказаться незаменимыми вдругом качестве.
Серьезнымсредством внедрения корпоративной культуры являются еженедельные общие собраниясотрудников всего холдинга, в течение которых обсуждается все серьезные событиянедели: принятые решения, достигнутые результаты, планируемые мероприятия,недостатки в работе. Здесь складывается понимание каждым сотрудником своегоместа в компании, вырабатывается чувство сопричастности к достижениям, к Миссиии целям холдинга. Иногда на таких собраниях приходится поднимать и не оченьприятные вопросы, но в большинстве случаев здесь объявляются результатытендеров, говорится о получении сертификатов, лицензий и других дополнительныхзваний, об успешно завершившихся проектах и переговорах, реальных достиженияхкак целых коллективов, так и отдельных сотрудников.
Существующуюсистему управления персоналом отличает неформальная внутренняя организация,координация деятельности, своя система коммуникаций, определенная совокупностьвознаграждений, стимулов и мотиваций.
ВООО «ВАРНИТОЛ» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражаетдвухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижнийуровень (исполнитель) (рис.3).
Руководство отдела кадров ООО «ВАРНИТОЛ»
Специалист по кадровой политике
Специалист по трудовому праву
Специалист по развитию и планированию персонала
Специалист по оценке и аттестации персонала
Рис. 3. Организационная структура системы управления персоналом
ООО «ВАРНИТОЛ».
В существующей системе управления персоналом ООО«ВАРНИТОЛ» акцент сделан на административные методы управления. Это выражаетсяв высокой требовательности к труду работников холдинга, усилении контроля иотказ от использования слабо подготовленных работников. Административные методыиспользуются достаточно широко, поскольку производственно-хозяйственнаядеятельность холдинга требует соблюдения четкой дисциплины и коллективнойорганизации работы.
Наряду с административными методами управленияперсоналом, важнейшим социальным методом управления в ООО «ВАРНИТОЛ» являетсякадровая политика, на основе которой формируются перспективы развитияколлектива вообще и каждого работника холдинга в отдельности.
Кадровая политика ООО «ВАРНИТОЛ» представляет собойсистему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительноперсонала холдинга, которая обеспечивают оптимальное достижение целейорганизации. Практическими направлениями существующей в компании кадровойполитики являются (на основе Положения об отделе кадров):
— прогнозирование текущей и перспективной потребности врабочих и источников ее обеспечения, заключение договоров на подготовкуспециалистов (с экономическими вузами);
— планирование и регулирование движения ипрофессионального роста кадров организации;
— изучение профессиональных, деловых и личностныхкачеств работников;
— планирование и обеспечение подготовки и переподготовкикадров с учетом потребностей холдинга с особым вниманием на обучении молодыхспециалистов методам управления;
— принятие управленческих решений по вопросам труда исоциального развития персонала ООО «ВАРНИТОЛ» на основе анализасоциально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей иинтересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностейдля их удовлетворения;
— организация работы по профессиональной ориентации иадаптации молодых специалистов;
— использование материального и моральногостимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
Кадровое планирование возложено на отдел кадров ООО«ВАРНИТОЛ». Другие структурные подразделения организации представляют отделу кадров все необходимыеданные. На их основе определяется необходимое число работников, их квалификацияи сопутствующие расходы.
Политика найма персонала ориентирована на привлечениесостоявшихся специалистов. Однако в последнее время, после успешного опытавзаимодействия с выпускниками профильных вузов, возможность работы с молодымиспециалистами также не исключена.
В течение последних лет подбор персонала осуществляетсясилами службы персонала и экспертов из числа наиболее подготовленныхсотрудников, без привлечения внешних консультантов.
Для определения профессиональных и личностных качествруководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров навыдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовыетесты и анкеты.
В ООО «ВАРНИТОЛ» широко используется система различныхстимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование персонала ООО «ВАРНИТОЛ»имеет различные формы. В практике управления персоналом холдинга наиболеераспространенной формой является материальное стимулирование. Реже в качествестимулов применяются элементы системы участия в управлении, временном получениичасти дохода предприятия и т.п.
Более конкретные вопросы управления персоналом в ООО«ВАРНИТОЛ» осуществляются на основе составления оперативного плана работы сперсоналом. В его основе лежат данные об:
— общей структуре работников (квалификационные,половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично занятых ит.п.);
— сведения о постоянном составе персонала (образование,время поступления на работу, семейное положение, место жительства, возраст;
— данные о заработной плате работников (ее структура,дополнительная заработная плата, надбавки);
— сведения личностно-психологического характера.
Планирование потребности в персонале ООО «ВАРНИТОЛ»основано на статистических данных по холдингу об имеющихся и запланированныхрабочих местах, на штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
В системе управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ»планирование использования кадров осуществляется посредством разработкипрогноза замещения штатных должностей, в основном с учетомпрофессионально-образовательных характеристик и психологических качествчеловека.
Планирование обучения персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» восновном основано на использовании собственных управленческих ресурсов. Этосоздает условия для мотивации и саморегуляции работника. В организациипредпочтение отдается комплексной подготовке сотрудников.
Важной частью системы управления персоналом ООО«ВАРНИТОЛ» является планирование расходов на рабочую силу. В настоящее времяэти расходы имеют объективную тенденцию к росту, поскольку в холдингепредъявляются высокие требования к квалификации персонала. В результатеработники становятся более дорогимидля организации.
Составной частью системы управления персоналомОбщества является скоординированная в рамках организации структура оплаты трудаи вознаграждения за результаты труда.
В ООО «ВАРНИТОЛ» информация о персонале хранится вэлектронном виде – базах данных, позволяющих использовать ее в повседневномпроцессе управления трудовыми ресурсами.
1.2.Отечественный и зарубежный опыт оценки работы персонала.
Одним из важнейших элементов процесса управленияперсоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результатыдеятельности трудовых коллективов и отдельных работников.
Оценка работы персонала – это процесс определенияэффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации,позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Опыт отечественных организаций базируется на системеоценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательскиминститутом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организациюаттестации специалистов и руководителей.
Данная типовая методика включает оценку деловых качестви результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу1.1:
L=K1*l1+K2*l2, (6)
где L — комплексная оценка качествспециалиста или руководителя;
K1 —профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня егообразования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;
l1 —оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности,определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом ихвесомости;
K2 —оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы иудельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда),разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаби сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная илиморальная);
l2 —оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановыхработ, качеству и срокам выполнения.[2]
Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценкаосуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссиинепосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого иаттестационный лист, расчетная группа определяет вел