Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕTOC o «1-3» h z u
Глава 1. Проблемыуправления персоналом в организации. PAGEREF _Toc67994903 h 3
1.1. Значение службы кадров в управленииперсоналом… PAGEREF _Toc67994904 h 3
1.2 Функциякадровых служб в организациях. PAGEREF _Toc67994905 h 8
1.3.Роль руководителя в управлении персоналом… PAGEREF _Toc67994906 h 11
Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО«Стелл». PAGEREF _Toc67994907 h 18
2.1. Организационно-экономическая характеристикапредприятия. PAGEREF _Toc67994908 h 18
2.2. Цель и результаты кадровой политики. PAGEREF _Toc67994909 h 22
2.3. Деятельность по управлению персоналом ворганизации. PAGEREF _Toc67994910 h 24
Глава 3. Изменения работы и подразделений поуправлению персоналом… PAGEREF_Toc67994911 h 31
Список использованной литературы:PAGEREF _Toc67994912 h 36ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом, в общем, виде можно определить каксистему экономического управления производством, которая включает совокупностьпринципов, методов, форм и приемов управления. К управлению персоналомотносятся теория управления и практические образцы эффективного руководства,под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия(организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционированиепредприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживатьего высокий профессиональный  авторитет.
            Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в нашейуправленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждойорганизации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделений.
           Основнымструктурным подразделением по управлению кадрами в организации является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также поорганизации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.
           Отделы кадров не являются ни методическим,ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурноразобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охранытруда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем ворганизациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
           Службыуправления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняютцелый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий егоработы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений,отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами истрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управлениезанятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадровогопотенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контрольделовой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптацияработников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовыхотношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
            Если вусловиях командно-административной системы эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, чтоисследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики,а также стиля, методов управления на конкретном предприятии является достаточноактуальным и требует своего рассмотрения.Глава1. Проблемыуправления персоналом в организации1.1.Значение службы кадров вуправлении персоналом
Основу управления составляетчеловеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, вумении организовать собственный труд  иработу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческойдеятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал — управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается,умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение длядостижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладатьопределенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью,гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализоватьнамеченные планы, быть лидером в коллективе.
Основой человеческого фактораявляется личность — психологический облик человека, как дееспособного членаобщества, сознающего свою роль в обществе.
Вуправление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходиморуководствоваться следующей схемой: для того чтобы:
— заинтересовать каждого работника вповышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
— осуществлять индивидуальный подходк каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
— ориентироваться на здоровыйпсихологический климат в коллективе.
            Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.
            Изменения вэкономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большиевозможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости еесуществования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практическикаждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особуюзначимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построениисистемы управления персоналом организации.
            Укрупнено,можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
            Первый — иерархическая структураорганизации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля надраспределением материальных благ.
           Второй -  культура, т. е. вырабатываемыеобществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляютиндивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
           Третий — рынок — сеть равноправныхотношений, основанных на купле — продаже продукции и услуг, отношенияхсобственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
           Эти факторывоздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются вотдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономическойситуации в организации.
           При переходек рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткойсистемы административного воздействия, практически неограниченнойисполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработкапринципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации- работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернутьсознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не красточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти ксоциальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая онравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре ирынку.
            Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются вреализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовымиресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функцийи от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулированиятрудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
          Безусловно,структура службы управления персоналом во многом определяется характером иразмерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и среднихорганизациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественнолинейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурныеподразделения по реализации функций.
           В рядеорганизаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие подединым руководством заместителя директора по управлению персоналом всеподразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
           Взависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции несколькихподсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняетотдельное подразделение.
           Обобщениеопыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главнуюцель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация ихэффективного использования, профессионального и социального развития. Всоответствии с этими целями формируется система управления персоналоморганизации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е.правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Системауправления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуетсяна основе разработки концепции кадровой политики предприятия.
         Кадроваяполитика организации обосновывает необходимость использования на практике техили иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но незанимается детальным анализом их содержания и спецификой проведенияпрактической работы с кадрами.
          Говоря окадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия«управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны,«Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которогоявляется политика, в данном случае кадровая политика.
          С учетомсказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов ивытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемыхна все категории работников.
          Кадроваяполитика организации — это целостная стратегия работы с персоналом,объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью созданиевысокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственногоколлектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутреннейсреды.
          Основнымсодержанием кадровой политики являются:
• во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества,включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию,увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• во-вторых, развитие работников, профориентация ипереподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организацияпродвижения по службе;
• в-третьих, совершенствование организации и стимулированиятруда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
      Основные целикадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама жеконцепция развития должна охватывать самые различные направления деятельностиорганизации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации,складывающейся на фирме и на рынке.
 1.2 Функция кадровых служб в организациях
Система управления персоналомявляется основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачуменеджмен­та — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впря­муюзависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективностименеджмента в управлении персо­налом на первый план выступают вопросыоптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций,проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Рассмотрим основные положения,принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективногоменеджмента организации.
Управление персоналом являетсяподсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого врамках определен­ной организационной иерархической структуры (рис..1).
Персонал — люди, которые в рамкахопределенной организацион­ной структуры осуществляют установленныевзаимосвязанные виды деятельности.
Основной целью управления персоналомв любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников впределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокойответственностью, коллективной психологией, высокой ква­лификацией, развитымчувством делового партнерства, корпоратив­ной и организационной культурой.
Управление персоналом — это системавзаимосвязанных организа­ционно-экономических и социальных мер по созданиюусловий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­ваниякадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такиеподсистемы, как кадровое планиро­вание, набор и увольнение, обучение иразвитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку иаттестацию кадров.
Эффективность управления персоналомопределяется степенью ре­ализации общих целей организации. Эффективностьиспользования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнятьтребуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполня­ются.
Организация должна создать особыеметоды, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческимиресур­сами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве этиметоды, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом,которая характеризуется следующими параметрами:
• соответствие персонала целям имиссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение кработе);
• эффективность системы работы сперсоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях,выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

Управление бизнесом
Менеджмент организации
Управление персоналом

Рисунок SEQ Рисунок * ARABIC 1.Методы управления персоналом в системе управления бизнесом

• избыточность или недостаточностьперсонала, расчет потребности, планирование количества;
• сбалансированность персонала поопределенным группам профес­сиональной деятельности и социально-психологическиххарактери­стик;
• структура интересов и ценностей,господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к трудуи его резуль­таты;
• ритмичность и напряженностьдеятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы;
• интеллектуальный и творческийпотенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала,организацию сис­темы его развития.
Структура системы управленияперсоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис
На рис. 2 приведен составфункциональных подсистем систе­мы управления персоналом организации,объединяющих однородные функции.

Организация
Миссия
Организационная структура
Организационная культура
Совершенствование организационной структуры
Кадровая политика, кадровая стратегия
Планирование персонала
Планирование потребности в персонале
Привлечение и отбор персонала
Адаптация персонала
Обучение и развитие персонала
Оценка персонала
Мотивация персонала и стимулирование труда
Технологии эффективной деятельности персонала
Текущая работа службы управления персоналом
Рисунок 2. Структура системы управления персоналом
     1.3.Рольруководителя в управлении персоналом
Оценка компетенции ипрофессионального соответствия персонала
Персонал компании — это один изглавнейших ресурсов, обеспе­чивающих успешное развитие бизнеса. Наряду сфинансовыми и ма­териальными ресурсами он также подлежит управлению, котороедолжно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактическихцелей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами поизменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей исотрудников, своевре­менной профессиональной ориентации сотрудников и ихнадлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служитсбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Поэтомуорганизационное совершенствование и управление пер­соналом становится одной изглавнейших функций менеджмента ор­ганизации, обеспечивающих его эффективность.
Естественно, система управленияперсоналом зависит от структу­ры управления предприятием — является липредприятие самостояте­льным или это холдинговая структура, состоящая изматеринской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговыхструктурах применяются разные модели управления — от сосредото­чения в рамкахголовной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативногоуправления процессами на его предпри­ятиях до «акционерной» модели управления,когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишьприбыль­ность и эффективность работы входящих в него предприятий. Ука­занныемодели диктуют свои требования к системе управления пер­соналом. Однако нарядусо специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управленияперсоналом.
К таким базовым элементам можноотнести:
• оперативный учет кадров;
• организационное совершенствование;
• оценку компетенции персонала иконтроль за производительно­стью труда;
• контроль трудовой дисциплины.
Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентиро­ваннаязадача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональнымсоответствием персонала и производительностью труда требуют экспертногоподхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большогоколичества информации. Очевид­но, что решить такие проблемы без специальныхинструментов (име­ется в виду программное обеспечение) качественно и снаименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информацион­нойточки зрения перечисленные выше элементы управления персо­налом должны бытьмаксимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) —ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементовуправления
Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетент­ность,ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций,сдачи экзаменов по курсам переподготовки позво­ляет анализировать эффективностьдеятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать егочисленность.
Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравне­нияквалификации различных сотрудников внутри профессиональ­ных групп. Объемфактических знаний каждого сотрудника опреде­ляет уровень (профиль) егоквалификации. Объем требуемых зна­ний, приведенных в должностной инструкции,устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценкапрофессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней(профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.
Оценка профессионального соответствия персонала внутри однойпрофессиональной группы с использованием коэффициента пригодно­сти служитоснованием для разработки актуальных мероприятий, на­правленных на улучшение егокачественных характеристик (обуче­ние, ротация, сокращение и т. д.).
Разработав методику вычисления коэффициента пригодности со­трудника,учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установ­ленное в должностнойинструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качестваперсонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественнымсоставом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.
Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений повсей корпорации в целом является основанием для принятия та­ких управленческихрешений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству вработе с персоналом, и для уси­ления кураторской деятельности.
Анализ качества персонала поможетоценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управленияв целом.
Таким образом, результаты оценкикачества персонала служат ба­зовыми для следующих направлений кадровой работы:
Профессиональная подготовка.Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихсяобластях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения икорректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих вопределенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможеткорректно сформировать календарно тема­тический план, установить и обосноватьбюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможноэффективно проводить профессиональную подготовку.
Ротация кадров. Главной целью системыротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня вовсей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняяперестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростомперсонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые посвоим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьименеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяеттакже решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня ипредоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальныйпотенциал.
Ротация базируется на отборекандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовкесоответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва икарьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего иливнутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей.Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации(или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можноподобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющегоустановленным в должностной инструкции требованиям.
В случае если квалификационныетребования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планированиевозможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждомусо­труднику.
Если в должностных инструкцияхустановить нормативы выпол­няемых функций (в количестве, объеме, денежномвыражении и дру­гих показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую за­грузкупо производственным функциям, то можно анализировать и контролироватьпроизводительность труда. Такой подход позволяет не только приниматьуправленческие решения по персоналу, но и со­здавать систему мотивации напредприятии в зависимости от произ­водительности труда.
Учитывая объем затрат на персонал,нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (какпоследо­вательность выполнения функций), можно проводить функциональ­но-стоимостнойанализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов пред­приятия. На рис.10 приведеналогическая схема разнесения за­трат для функционально-стоимостного анализабизнес-процессов.
Разница между доходами и расходамипозволяет оценить прибы­льность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) иразнести при­быль на клиентов (прибыльность клиентов).
Как видно из рис. 10, для реализацииоценки функциональ­ной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:
• их описание как последовательностьвыполняемых функций;
• должностные инструкции как переченьвыполняемых на рабочем месте функций;
• коэффициент разнесения затрат нарабочее место (штатную долж­ность) по выполняемым функциям (фактическуюзагрузку по функциям);
• алгоритмы разнесения по видамзатрат.

Рис. 3. Логическая схемафункционально-стоимостного анализа бизнес-процессов:
1 — консолидация затрат на штатнуюдолжность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимостьрабочего места и т. д.);
2 — разнесение неоперационныхрасходов (аренда, те­лефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями посоответствующим алгоритмам в за­висимости от видов затрат; 3 — разнесение общихнеоперационных расходов по штатным должнос­тям; 4 — разнесениеконсолидированных затрат на штатные должности по производственным фун­кциям взависимости от фактической загрузки; 5 — консолидация затрат попроизводственным функциям на бизнес-процессы; б — консолидация доходов (посчетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процесс
Важными элементами системы управленияперсоналом являются кадровая
политика и кадровые стратегии.
Кадровая политика — система целей,принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работыс кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия — набор основныхпринципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса,организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Цель кадровой политики — обеспечениеоптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимогокачест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии спотребностями бизнеса.
Кадровая стратегия, или стратегияуправления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развитияорганизации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управленияперсо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов,временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курсадействий.
Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависитот стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общемвиде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ееинтенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад(требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации какструктуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) илиликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизациименяются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общиеподходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса итребований к кадровой стра­тегии.
Глава2. Анализ деятельности кадровой службыЗАО «Стелл»2.1.Организационно-экономическаяхарактеристика предприятия
          Российскоепредприятие  «Стелл»  было образовано 18.05.93 г. как акционерноеобщество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационная палата МэрииСанкт-Петербурга). В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ «Стелл»прошло  перерегистрацию  и в  результате  этого приобрело  новое название ЗАО«Стелл», соответствующее ГК РФ.
          Внастоящее  время  АО «Стелл»  имеет следующиеструктурные подразделения:  издательство;типография; отдел управления кадрами службу маркетинга и сбыта; бухгалтерию.
         В начале 1995года по контракту с австрийской фирмой «Брюдер Хенн»  было поставлено и смонтировано издательское итипографское оборудование на сумму 1 млн.300 тыс. DM:
        — печатная  двухкрасочная машина «Роланд»;
        — издательская  компьютерная система скомплектом цветоделения;
        — оборудованиедля изготовления фото и печатных форм;
отделочное оборудование.
        Уровенькачества продукции, изготовленной на данном оборудовании,  соизмерим с аналогичным производством вразвитых  странах мира.
        Уставныйфонд  АО «Стелл»  на моментоснования составлял 50 млн. руб., балансовая стоимость имущества на момент приватизации (декабрь 1993 года) — 1,6 млн. руб.
        Основная