ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра экономики труда и основ управления
РЕФЕРАТ
ПО КУРСУ:
“управление ВРЕМЕНем”
НА ТЕМУ:
“Принятие решения и его совершенствование”
ВЫПОЛНИЛ СТУДЕНТ
4КУРСА 6ГРУППЫ
ловчиков д. с.
РУКОВОДИТЕЛЬ:
дикий с. в.
ВОРОНЕЖ – 1998
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рано или поздно менеджерыдолжны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, еслидействие мотивировано правильным анализомпроблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако,помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшуюпроблему.
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия(альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит втом, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив,не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другойальтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позициюи заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям,чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений можетсоздавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий«решительность» и «принятие решений». На многихпредприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенноони принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается какпризнак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительностьсуждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая натрудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучшийвариант действия.
Воснове процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основныхпринципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочнымрешениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов даетвозможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип – это принципорганизационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена кбесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятиярешений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта,что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук вруки». Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты ихрешений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип — политика,стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы онипозволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видовдеятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметьдостаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимыхдля поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и болеенизкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важнопроизводить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшегоуровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительнонужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип — гибкость, безкоторой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. Приидеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации)потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла быответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире ипостоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющихоптимальные направления действий организации.
По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться вуправленческой и предпринимательской деятельности.
Само решение может принимать рядформ и представлять: стандартное решение, при принятии которого существуетфиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантноерешение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение,когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболеераспространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги,необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений.При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса.
Как правило, для успешного осуществленияпроцесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемьосновных его стадий.
Напервой стадии главная задача состоитв правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения долженначинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего,задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросыспособствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостьюсделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы,лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясьобеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить натакие вопросы:
1.Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнендвумя следующими вопросами.
2.Почему это решение необходимо?
3.Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что всерешения образуют некоторую цепь. Поэтомуочень важно найти место данного решения в ней.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как орешениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотренияразумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения»и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важночетко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случаетаков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопроспорождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. Вситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает,что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
Натретьей стадии менеджер проводитразделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеютразличное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательныеограничения, тогда как другиепросто фиксируют желательныехарактеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следуетразделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, безкоторых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжироватькритерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческихрешений, конечно, неизбежны и компромиссы.
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждениистандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравненииразличных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении другихтипов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнениявыработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятиерешений требует выработки ряда альтернатив. Иногда все варианты решениявыглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделатьвыбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Бездостаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительныедостоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требованийпо каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а непроизвольной реакцией на информацию по мере ее появления.
Нашестой стадии определяется риск,которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы.В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать отсложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чистоинтуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следуетрассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которымиможно столкнуться в случае реализации каждой из них.
Наседьмой стадии разрабатывающийрешение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, нонедостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке рискаучитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи факторавероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительнопроизойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степенивлияния события на ситуацию, если оно произойдет.
Навосьмой стадии принимается решение.Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив.Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой,пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следуетпоставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можнополучить, того риска, на который я иду?» Обычно менеджеры не стремятсяминимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджеранализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведьрешение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочныхсуждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные(двойные) решения, которые именуются бинарными.В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы.Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор«да/нет», «или/или». Краткий характер альтернативзаставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположныепозиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественноеположение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемымина выбор. Ограничения типа «да илинет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора.Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинствобинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный иуглубленный анализ проблемы.
Наибольшийинтерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационногорешения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формированиеи реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются вситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешенияпроблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредствоминновационного процесса.Классификацияуправленческих решений
Классификация УР необходима дляопределения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке,реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность ипреемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами(Приложение 1). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. поотношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычнотакие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако вкаждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основнойфункцией.
Другойпринцип классификации связан с характеромрешаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д)экологических и прочих.
Чащевсего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имеякомплексный характер.
По уровням иерархии систем управлениявыделяют УР на уровне:
а) базовых систем;
б) подсистем;
в) отдельных элементов.
Обычно инициируются общесистемные решения,которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратныйвариант.
Взависимости от организации разработкирешений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтениеспособа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентностируководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решениямогут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
Попричинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные схарактером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению)вышестоящих органов;
в)программные, связанные свключением данного объекта управления в определенную структурупрограммно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные спроявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг,посреднической деятельности;
д)эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственныхпроцессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства,сплава леса по рекам, геологических работ).
Важнымклассификационным подходом служат исходныеметоды разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованиемграфоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков,структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы,предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков,событий и ресурсов;
в) эвристические, связанные сшироким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационныхмоделей.
По организационному оформлению УРделятся на:
а) жёсткие, однозначно задающиедальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющиенаправление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся всоответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающиепараметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаютсялюдьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера,причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.Применение научногоподхода к процессу принятия решения
Умение руководителя правильно принятьрешение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнятьэкономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры.Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим факторомего деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется вразличных аспектах его труда.
Разработка детального процессавыработки и формирования решений предполагает необходимость овладенияметодологией научно-исследовательской работы, которая состоит в примененииметодов научного познания и материалистического подхода к проблемам,использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа(классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции идедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д.
Выработка научного подхода к принятиюрешения предопределяет необходимым разработать определенный план в видевзаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия,ввода и т.д. решения в действие.
Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней егоинформированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснениеруководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегосяпредшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями,получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных вобласти данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемоерешение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи,вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемыхрешений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получениясведений по решаемой проблеме. От отдела информации ему должна быть представленавозможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных,которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемойпроблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области,ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности,создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальныелекции и другие занятия.
Работа с информацией сопровождает ипронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкойпринятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработаннойинформации. Важное значение приобретает также методика анализа информации исинтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, каккомплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный вединственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.
Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятиярешения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ееизбытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается ввозможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямоеотношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной являетсяугроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи сэтим, руководитель должен: выработать четкий подход к общей оценки материала; определитьнеобходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки; эффективностьпредполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации;установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общаяоценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа исинтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованиемразличных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм,использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны бытьуправляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать имобщую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельныйанализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылкидля принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимопомнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущихзаданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора иобработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людейотносительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то,во что вы хотите субъективно верить.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагаютнеобходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявитьее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимовыяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины еевозникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели ивозможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия,степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работунеобходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить ихточность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительноих достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границыполномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уясненияпроблемы направлена на то, чтобывыяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
Обеспечениеконкретности и оперативности. Неотложенныевопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества,реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективомна основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду сэтим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной ичастой смене решений.
Если решение формируется ивырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организоватьработу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальныеположительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группыоказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живойдискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения,успехов в работе, творческому обсуждению.
Руководитель призван создать вработе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решенияс учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок,давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудниквыдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, какправило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих,превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов,критики, чрезмерной и не всегда обоснованной. Роль руководителя состоит внаправляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, втребовании конкретности и оперативности по существу предложений.
Определениеальтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантоврешения проблемы. Руководитель, стремясь увеличить вероятность получения болеевысокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, скольковозможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числеумело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из ниходного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется толькоодно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определитьэкономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать всевозможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценкуэффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа сиспользованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся натворческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерииоценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитыватькрайности.
Если же дать и осуществить такуюоценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемуювеличину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбораможет являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющимфактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя,принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологиотмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболеебогатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий моментсоответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. Вчем же суть выбора? Что значит выражение «кто-то выбрал то-то и то-то»?Пожалую, это значит то, что кто-то:
1)
2)
3) небыло другого (водном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, амогут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, чтосравниваемых вероятностей может быть много.
Определяя относительные значенияотдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надоопределить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческимиспособностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использоватьобъективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.
Руководитель должен давать оценку этимдействиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать,все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае еслидействия не будут предприняты.
Использованиеметода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению,необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решениепроблемы.
Умениевыбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления,характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель,вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбираянаилучшие, главные из них, ключевые.
Определение сферы влияния решений. Послезавершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выборанаилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделенияповлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на этопредложение.
Обеспечение самостоятельности в принятиирешения. Необходимость обеспечениясамостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решенийв рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностьюкаждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно,но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов ираспоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятиерешений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.
Выработкапредварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов исопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы.Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение,потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать иоценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей,т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которымиу вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руководитель можетиспользовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так жеисходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современнуювычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов,что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального.Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций.ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делатьправильные умозаключения на основе переработанной информации.
Обсуждение проблем в неофициальнойобстановке. В процессевыработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения,важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес,сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций.Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости,повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудниковперейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мереизменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменитьсоотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительноеобсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобысгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, посколькуисполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотноменяют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильнымии устойчивыми в психологическом плане.
Обсуждая проблему внеофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении кпрогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от егоосуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрываюттакие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться.То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешнойего реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственностьза формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения напрактике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.
При обсуждении необходимо создаватьопределенные условия, а именно:
-
- изменений идобавлений;
-
-
Согласование решения. Необходимодобиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей техподразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с темиисполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя сотдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательноскажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснованиесвоего возражения с количественными и качественными выкладками.
Выполняя данную работу, рекомендуетсядоводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на ихобоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют всвязи с их вводом в действие. После устного согласования, для большейуверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороныработника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика,затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительногосогласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах,вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного егоутверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахожденииобщности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явноеили чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мерена эффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решенийнеобходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческойиерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускаетошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации,возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений,коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказываетвлияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения илипроводимые какие-либо другие действия данным руководителем.
Выполняя данную работу, надо учитывать,что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем егоинтересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчасчистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку напредыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу,наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполненияэтой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, чторешение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого крешению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом вариантерешения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациямиили с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение самруководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективностьдеятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции всоответствии с принципом единоначалия.
Окончательное решение проблемы.Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решенийданной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными,оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления,научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего вариантарешений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после«проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонениязаведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремленияускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подча