Ситуационный подход к понятию лидерства

Министерство образования и науки Украины
Межрегиональная академия управления персоналом
Придунайский колледж
Специализация: Экономика и управление бизнесом
Специальность: Менеджмент организации
Контрольная работа
по предмету:«Ситуационный менеджмент»
на тему: «Ситуационныйподход к понятию лидерства»
Киев, 2006 г.
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение………………………………………………………………………………3Ситуационный подход к пониманию сущности лидерства……………………4
           
           
           
           
           Суть модели принятия решений Врума-Йеттона……………………………….8 Примеры влияния сомнения внешней среды на стиль руководства………….12
Заключение…………………………………………………………………………....13
Список использованной литературы………………………………………………..14
Введение.
За последние 50 лет в теории ипрактике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерстваявляется одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностьюсвоей работы, должен стремиться стать лидером.
Зачем? Почему? Что значит — бытьлидером? Ответы на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия,педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство — это способностьвлиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их
работать для достижения целей. В США раньше всех поняли связь между лидерствоми результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработализначительное количество теорий и подходов по данной проблеме, издавзначительное количество как общетеоретических трудов (например: работа У. Д.Дункана), так и узкоспециальных работ (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Для СШАидея лидерства является национальной, так как тесно связана с духом свободногопредпринимательства, поэтому именно американские теоретики менеджмента являютсяглавными специалистами по данному вопросу, и, значит, вполне справедливосуждение одного из них, экономиста Ральфа Стогдилла: «Джаз — неединственный исконно американский вклад в мировую культуру. Лидерство, каксодержание теории и научных исследований есть результат исключительноамериканского творчества». Однако, несмотря на достаточную изученностьпроблемы и сходства в понимании значения лидерства для менеджмента, до сих порряд вопросов остаются дискуссионными. Как должен вести себя управляющий,который является лидером? Какие стили поведения лидера наиболее эффективны вуправлении? Какую роль играют личные качества и ситуация? Может ли успешныйменеджер не быть лидером? Можно обосновать лидерство, как важнейший факторэффективного менеджмента? Это сложные и важные вопросы, ответы на которые
можно получить, лишь рассмотрев природу лидерства, разобравшись в системныхподходах к определению значимых факторов эффективного лидерства. [6, 45].
Не менее важной задачей даннойработы является вопрос о лидерстве в постсоветском менеджменте и о возможностиприменения общемировых теорий лидерства в украинской практике управления.
К сожалению, рассмотрение этоговопроса затруднено, в отличие от других, скудностью источников и исследований,в основе которых лежит не общемировая практика, а непосредственно украинскаяэкономическая действительность. Причины этого положения вполне понятны: изобщетеоретических — слишком юный возраст украинского менеджмента и практикапериода первоначального накопления капитала, который не совсем соответствуетклассическим понятиям цивилизованной рыночной экономики.
Данная проблема ещё не изучена,трудов, где напрямую затрагивается эта тема, обнаружено не было, некоторуюинформацию можно было почерпнуть из учебника Виханского и Наумова, поэтому глава,посвящённая лидерству в практике постсоветского менеджмента, являетсятворчеством автора (возможно и не бесспорным), основанном на анализе практикироссийской экономической действительности. [1, 21].
При характеристике динамическихпроцессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа ор­ганизуется,кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунокдеятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства являетсяодной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса непросто относятся к проблеме интеграции группо­вой деятельности, апсихологически описывают субъекта этой ин­теграции. Когда проблема обозначаетсякак «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологическойтради­ции, связанной с исследованием данного феномена. В современ­ных условияхпроблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководствагруппой. Поэтому крайне важно сделать, прежде всего, терминологическиеуточнения и развести поня­тия «лидер» и «руководитель». [5, 82].
1. Ситуационный подход к пониманию сущности лидерства.
1.1. Лидерство — это способностьвлиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать длядостижения целей. Как писал Президент компании «Бритиш Аэроспейс:»Лидерство — это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению,они могут дать". [3, 38].
Марвин Вайсборд считает, чтолидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели,структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) вравновесии.
Следует сразу отметить, чтотермин leadership в английском языке обозначает поведение руководителя,побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достиженияпоставленной задачи.
Лидерство — это процесссоциальной организации и управле­ния общением и деятельностью членов группы,осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью.
Лидерство — это не новый  стиль руководства,  а  способ организации  власти в, гражданскомобществе с развитым политическим сознанием всех или  большинства  его социальных  слоев.  Такое общество   возникло  сравнительно недавно  либо  еще только  складывается,  и то пока не везде.  Но это перспектива инеобходимость истории и политики.  Члены  гражданского  общества  -  мыслящие участники  политической  жизни, поэтому они  имеют  возможность сознательно  выбирать  себе лидера.  Поведение  же лидера  должно  убеждать их  в том,  что его действия  правильны и   выгодны,   а  не   продиктованы   своекорыстием   или властолюбием.  Общество  со своей  стороны  не может манипулировать  лидером.  Социальное и  политическое  партнерство,  взаимопонимание  лидера и егоприверженцев — основа новой современной политики.[12, 76].
     Итак, лидерство  - одно   из   проявлений власти,   отличительное  свойство политической  деятельности,  право выдвигать руководителя, который  ее  осуществляет. Это  явление  присуще и   другим   видам деятельности — производству вещей и идей, науке, спорту и т. д.
     Обязательное условие лидерства — обладание  властью  в конкретных  формальных  или неформальных  организациях  самых разных  уровней и  масштаба  -   от    государства    и   даже    группы    государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и  общественных  групп и  движений.  Формализованная  власть лидера  закрепляется  законом. Но  во  всех случаях лидер имеет социальную и  психологическую,  эмоциональную опору в обществе  или в  коллективах  людей, которые за ним следуют.[12, 61].
Важно понимать, что лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оноиногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство- это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает синициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможныепоследствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативеи прикладывать для этого значительные усилия. [7. 35].
1.2. Лидер — это личность, закоторой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболееответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ­ление ихарактер деятельности всей группы.
Он может быть назначен официально,а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водитьколлективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначенофициально, извне, а ли­дер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет иведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи непросто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, чтознания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чемсоответствующие качества остальных членов группы. [13, 31].
Лидеру присущи следующиепсихологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентностькак доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенностипсихологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групппоказал, что порой лидером, становится человек, и не обладающий перечисленнымикачествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­лятьсялидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидеромстановится тот человек, кото­рый при возникновении в группе какой-либо ситуацииимеет качества, свойства, способности, опыт, необходи­мые для оптимальногоразрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигаетразных людей в качестве лидера. В исследованиях Б.Д. Парыгина выделены типылидеров в зависимости от ха­рактера деятельности (универсальный лидер,ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель,деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер,демократический лидер).[13, 29].
Таким образом, лидером группыможет стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению техили иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важныедля этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности,которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется вданной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который явля­етсялидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь лидером в другойгруппе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).
Менеджер и лидер — понятияабсолютно различные: менеджер — это должность, а лидер — признание группы;менеджер, по сути — исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров,других менеджеров), лидер же — всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшаяклассической: managers do things right and leaders do right things, смыслкоторой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания,а (эффективные) лидеры — определяют, что нужно исполнять.
О.С. Виханский и А.И. Наумов всвоем учебнике «Основы менеджмента» так сравнивают различия междуменеджерами и лидерами:
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
Основа действий — план
Основа – видение перспективы
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Даёт импульс движению
Профессионал
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем
Существует несколькотеоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление. [1, 38].
1.3. Танненбаум и Шмидтрассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного(директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего,ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуетсяопределенным соотношением свободы действий последователей и использованиявласти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерскогоповедения (по мере возрастания свободы действий последователей): Лидер принимает решения и объявляет о нем. Лидер «продает» решение. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем. [8, 54].
1.4. Роберт Блейк и Джейн Моутонсчитают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами:степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этойдвухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пятьбазовых типов лидерства:


(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий длядостижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранениячленства в организации.
(9,1) Власть — подчинение. Эффективность производства рабочихусловий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание кудовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбнойатмосферы и рабочему ритму в организации.
(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошейорганизации управления путем балансирования необходимости в производственныхрезультатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.
(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловленыпреданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление корганизационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии иуважении. [9, 6].
Вайсборд считает, что главнаядилемма лидерства — как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это,если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативноеповедение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся нариск до того, как это сделает руководитель.
Поэтому лидерство требует, помимоповеденческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться нацелях, в особенности, когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понятьформальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находитотражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной инеформальной систем.
Никто не совершает это действие,балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работавовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться(неформально) без лидера. [4, 28].
1.5. Имеется множество средств, спомощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теориилидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всехличных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качествамогли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самымстановиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравыйсмысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степеньуверенности в себе.
Однако изучение личных качествпродолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаютсяинтеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью,социальным участием и социально-экономическим статусом.
Но в разных ситуациях эффективныеруководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что“человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладаетнекоторым набором личных свойств”.
Поведенческийподход.
Поведенческий подход создалоснову для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это сталосерьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этотподход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведениируководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется неличными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению кподчиненным.
Ситуационныйподход.
Ни подход с позиций личныхкачеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношениямежду личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, иэффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение неимеют значения для руководства. Наоборот, они являются существеннымикомпонентами успеха.
Однако более поздние исследованияпоказали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыгратьдополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личныекачества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а такжеимеющуюся у руководителя информацию.
Чтобы найти дополнительныефакторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя иисполнителя, а на всю ситуацию в целом.
Были разработаны четыреситуационных модели:
·        
·        
·        
·        
2. Суть моделипринятия решений Врума-Йеттона.
Детально разработаннуюкачественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Виктор Вруми Филипп Йеттон. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттонаконцентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зренияавторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использоватьруководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвоватьв принятии решении. [11, 19]. Итак, ключевыми элементами этой модели являются:
Пять стилей принятия решений, которые может использоватьруководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.
AI — Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данныймомент информацию.
AII — Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, приэтом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема. (Этоавтократичные стили).
СI — Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых этокасается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в однугруппу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражатьвлияние подчиненных.
СII — Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участникиобсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаемрешение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанныепредложения. (Это консультативные стили).
GII — Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим иоцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбораоптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдетцелесообразным.
Для оценки конкретных ситуацийВрум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация«подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений.
Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативныхвопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию ивыбрать оптимальный стиль.
  — Есть ли требованиек качеству решения?
  — Обладаю ли я всемиданными для принятия решения?
  — У проблемы яснаяструктура?
  — Согласиесотрудников с решением важно для его реализации?
  — Если принятьрешение самому, примут ли его сотрудники?
  — Согласны ли сотрудникис вашими целями?
  — Нарастает ликонфликт между сотрудниками по поводу решения?
Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процессвыбора оптимального стиля решения:

Данная модель отличается отдругих, поскольку её фокус — на принятии решений, но всё же и она подчёркиваетотсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых.Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.
В 1988 Врум, Йеттон и Ягодополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения,возможности реализации и время принятия решения), фактор информированностигруппы (подчиненных). [11, 31]. Кроме того, они отошли от«черно-белой» оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:


Обозначение вопроса
Вопрос
1-QR
Есть ли требования к качеству решения?
2-CR
Согласие сотрудников важно для его реализации?
3-LI
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
4-ST
У проблемы ясная структура?
5-CP
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
6-GC
Согласны ли сотрудники с вашими целями?
7-CO
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
8-SI
Обладают ли сотрудники необходимой информацией для принятия качественного решения?
В 2003 году Виктор Врум предложилпоследнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификацияпроцессов («стилей») и две схемы: ориентированная на время иориентированная на развитие ЛПР:
Вариант процесса:
Описание
Решить самому
Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц.
Консультации один на один
Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение.
Консультации в группе
На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение.
Фасилитация
На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных.
Делегирование
Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за сценой».

В заключение можно привести словаКена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решениеобщей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствуетпоявлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованностьв работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающеезначение для конкурентоспособности данной организации в мире современногобизнеса как сейчас, так и в будущем. Примеры влияния сомнения внешней среды на стиль руководства.
Известно, что помимо институциональных(имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипылидерства. По нашему мнению, русская культура и длительная история автократизмав управлении, в силу имеющейся в них большой «дистанции власти»приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокаяструктурированность задания, широкое использование тактики манипулирования,жесткий контроль. В постсоветском менеджменте, в подавляющем большинстве,господствуют отношения «начальник — подчиненный», и даже«мастер-раб», когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиятьна принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, еслиони ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещёсоветская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностнаявласть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, ноэффективен ли он? [2, 10].
Ситуация осложняетсянедостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируетсяв теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенноэто касается менеджеров «старой» первой войны, и это ясно, достаточновспомнить экономическую ситуацию 1991- 1992 годов, когда в менеджеры шли либопредставители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостьюи даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов,спецфакультетов вузов, украинский менеджер остается, прежде всего, практиком,пренебрегающим теорией. [2, 12].
Показательны в этом отношениирезультаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Киева,который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определитьсвой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64%затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свойстиль бюрократическим или деловым оптимальным.
И все же, что можно сказать обэффективности лидерства в Украине? Мы считаем, что авторитарный стиль не толькотрадиционен для менеджмента Украины, но на данном этапе более всех эффективен.Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться,когда вырастет качество персонала? И, во-вторых,
наиболее успешны в украинском менеджменте, на наш взгляд, начиная от бизнеса изаканчивая муниципальным или государственным управлением, харизматическиелидеры.


Заключение.
Лидерство,как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это иесть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосноватьединую теорию. Ситуационный подход подошёл, на наш взгляд, ближе всего крешению
данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых изних менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказываяподдержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решенияхпроизводственных проблем, в-третьих — безболезненно меняет стиль под нажимомначальства или обстоятельств. В любом случае стиль на стоящего лидера долженбыть гибким орудием эффективного управления производством. [4, 54].
Различныеситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода круководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлятьспособности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности,полномочия и качество информации.
Руководительдолжен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо,соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбралопределенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стильхорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлятьэффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель,который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своихподчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль напротяжении всей карьеры. [10, 52].
Современныйменеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать егона реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вестисебя по-разному — в зависимости от требований реальности.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.
2.  Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века.Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998.
3. Филонович СР.Лидерство и практические навыки менеджера. — М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Хант Д.У. Управлениелюдьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.
5. Карпов А. В.Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 1998
6. Плаус С. Психологияоценки и принятия решения. — М.: Филинъ, 1998.
7. Карлоф Б. Вызовлидеров. М., 1996.
8. Семь нот менеджмента:настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд.,доп. — М., 2001.
9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001.
10. Якокка Л. Карьераменеджера. М., 1995.
11. Блэйк Р.Р., МутонД.С. Научные методы управления. Киев. 1990.
12. Яхонтова Е.С.«Психология деловых отношений», М. 1997.
13. Платонов Ю.П.«Психология коллективной деятельности», ЛГУ 1990.