Федеральное агентствопо образованию
Московский государственныйуниверситет технологий и управления
Кафедра «Экономика и предпринимательство»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По антикризисному управлению
На тему: «Особенностиуправления на неплатежеспособном предприятии».
студенткиIIIкурса факультетаЭП
специальность0608 «Экономика и управление на предприятии»
Москва 2006г.
План
Введение1.Устранение неплатежеспособности1.1.Мероприятия стабилизационной программы1.2.Восстановление финансовой устойчивостиЗаключение
Введение
Антикризисное управление – категория, включающая в себявопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризациипредприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективноевключение его в функционирующие производственно-технологические циклы,постановка менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) сталоодним из самых «популярных» терминов в деловой жизни. В одних случаяхпод ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, вдругих — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связываютпонятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих врамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, чтоантикризисные меры следует принимать, когда финансовое положениефункционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспективабанкротства — реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностикуугрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют вниманиетолько на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подходнеприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисногоуправляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это всеравно что „ставить телегу впереди лошади“. Главное в антикризисномуправлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметьпостоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть недолжно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранениявозникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только намеры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают прометоды антикризисного управления.
Верным является системный подход к антикризисномууправлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплексмероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранениюи преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением являетсяопределение антикризисного управления, данное профессором «Антикризисноеуправление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный,системный характер и направлена на предотвращение или устранениенеблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциаласовременного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальнойпрограммы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временныезатруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любыхобстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.»1.Устранение неплатежеспособности
Устранение неплатежеспособности может и должнаосуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления.Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценойкоторых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
Наступление наплатежеспоосбности означает превышениерасходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствиярезервов покрытия, т.е. образуется „кризисная яма“. В этот моментчаще всего и начинаются „проблемы“ с кредиторами предприятия.Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средствапоступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются впользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пенипродолжают начисляться..
Сущность данного этапа стабилизационной программызаключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между ихрасходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными иматериализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут бытьполучены, если предприятие переживет кризис. 1.1.Мероприятиястабилизационной программы
Увеличение денежныхсредств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Этотребует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятияшагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемогоуровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим,что потери неизбежны.
Продажакраткосрочных финансовых вложений — наиболее простой и сам собойнапрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисныхпредприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактическойстагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленнорассчитывать — они идут по той цене, по которой их готовы купить.
Продажа дебиторскойзадолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многимипредприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программызаключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чемпредставляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаяхрасчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае скраткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемойцене.
Продажа запасовготовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу субытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, какуже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежнымисредствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частьюполученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такойреализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.
Продажа избыточныхпроизводственных запасов.Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Босталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспеченияпроизводства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене нижепокупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придетсязакупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлымии будущими денежными средствами.
Продажа инвестиций(деинвестирование) может выступатькак остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектовнезавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидацияучастия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестированиипринимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенныйкапитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли — есликонкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонтаантикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочныхинвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству иликвидации предприятия.
Продажа нерентабельныхпроизводств и объектов непроизводственной сферынаиболее сложна и предполагает особый подход. Частьнерентабельных производственных объектов как правило, входит в основнуютехнологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программеневозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие влюбом случае следует ликвидировать — это требует детального анализа,осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует ипри мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТХП).
Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага,необходимо ранжировать производства по степени зависимости от нихтехнологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроковосуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:
В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственнойсферы и вспомогательные производства, использующие универсальноетехнологическое оборудование (например, ремонтно-механические истроительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производствас уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтныеподразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будеткомпенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссозданияв экономически оправданных масштабах при необходимости.
В третью очередь избавляются от нерентабельных объектовосновного производства, находящихся в самом начале технологического цикла(литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешнимпоставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередейцелесообразно поменять местами.
В четвертую (последнюю) очередь отказываются отнерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологическогоцикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной,а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий,полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенноесли эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередковстречается на химических заводах. 1.2.Восстановлениефинансовой устойчивости
Сущность — максимально быстрое и радикальное снижениенеэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устраненав течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных»активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставатьсянеизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансоваяустойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только вкоротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
Остановканерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить.Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то егонужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключениесоставляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.
Выведение из составапредприятия затратных объектов является еще одним способом снятьнепроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оноосуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшеефинансирование выведенных объектов исключается, что стимулируетпредпринимательскую инициативу персонала последних.
Совершенствованиеорганизации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации набольшинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и впериод кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а этонелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращатьпропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательныхподразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, кпримеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение неможет происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность приувольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальныхльгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередкоприводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справитсяс резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественномисполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этимухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят воглаве угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую простоначинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.
Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умеломпроведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многиевнешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятийсуществуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходятне регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшаетсязаработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогаетизбегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.
Уменьшение текущейфинансовой потребности на практике оно осуществимо только через те илииные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воликредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не являетсяспецифическим инструментом антикризисного управления, так как может применятьсяи при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однакокризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризациюдолгов, а с другой — оправдывает такие его формы, которые в нормальномсостоянии неудовлетворительны.
Выкуп долговыхобязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должникаобесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их созначительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационнойпрограммы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.
Выкупаются только те долги, которые непосредственноопределяют ТХП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительноудален во времени; сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит отуровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственнойдеятельности;
Конвертация долгов вуставный капитал — крайне болезненный шаг. Она может быть осуществленакак путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений),так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций).Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяетсяво время переговоров с кредиторами.
Форвардные контрактына поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать ещеодним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в даннойпродукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качествеаванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должнабыть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. Заключение
Программы антикризисного управления должна состоять из трехэтапов:
Устранение неплатежеспособности;
восстановление финансовой устойчивости;
обеспечениефинансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранениенехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счетликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидациядолжна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управленияспособом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных иматериализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут бытьполучены, если предприятие переживет кризис.
На следующим этапом должно произойти максимально быстрое ирадикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая наусловности «нормального» управления. Так, например, если производствонеобходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должнобыть остановлено без нее.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивостипредприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшениемиздержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта наболее продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежногопотока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратитьвнимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятийантикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных ивспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, ихразмеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средствакоммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя изтакого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Список использованной литературы
1. Бляхман Л.С. Основы функционального иантикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова, 1999.
2.
3.
4. УткинЭ.А. Антикризисноеуправление. – М.: Тендем, ЭКМОС, 2000.