Воронежский кооперативный институт
[филиал]Белгородского университета
потребительской кооперации.
Аттестационная работа
поменеджменту
на тему:“Природа и сущность функцийменеджмента.”
Специальность:
менеджер (вкоммерческой деятельности)
Выполнил:слушатель 3 гр. Воронцов С.А.
Руководитель: Свиридов Б.В.
Воронеж 2000 г.
Содержание:
Введение ................................... .2
I. Планирование ............................ 3
1. Стратегическое планирование............. .3
а)Сущность стратегии..................... .3
б)Планирование и успех организации........ .4
в)Цели организации....................... .4
2. Реализация стратегического плана.......... 6
3. Оценка стратегического плана.............. 6
4. Среднесрочное планирование............... .7
5. Текущее планирование............. ........ 8
II. Организация..............................9
1. Организация взаимодействия и полномочия... 9
2. Построение организаций .................. 12
III. Мотивация .............................. .15
1. Мотивационный процесс................... 17
2. Теории мотивации....................... .18
IV. Контроль................................ .22
1. Процесс контроля........................ .23
2. Поведенческие аспекты контроля........... 24
3. Характеристикиэффективного контроля ... .25
Заключение.................................. 26
Список литературы ...........................27
Введение.
Мы живём в сложное время — во многихсферах жизнедеятельности человека наступил переходный период, в том числе и вэкономике, экономических отношениях. В экономике наше государство пытаетсяосуществить переход к рынку. В этойсвязи остро встал вопрос о пересмотре методов управления деятельностьюорганизаций. Методы управления изучает менеджмент.
В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивыповедения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, виддеятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществитьэту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — этоопределенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу поуправлению.
Ауправление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей спомощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывныхвзаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе являетсяпроцессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческимифункциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управленияявляется общей суммой всех функций.
Процесс управления (менеджмент) имеетчетыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация иконтроль.
Планирование.
Функция планирования предполагаетрешение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать членыорганизации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планированиепредставляетсобой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут кразработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочьорганизации достичь своих целей.
Процесс стратегического планированияявляется инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача- обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, подкоторым укрываются все управленческие функции.
Сущность стратегии.
Стратегия представляет собой детальныйвсесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечитьосуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план долженразрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретногоиндивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволитьсебе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирмеопределенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типыработников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот планоткрывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников,привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должныбыть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течениедлительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы принеобходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организации.
Некоторые организации, как и индивиды,могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда наформальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себене гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, можетпотерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создатьряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличениязнаний является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятиярешения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятиирешения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленныхцелей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением припланировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации — четковыраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Целивырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы иобеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий наразличных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должнасодержать следующее:
1. Задача фирмыс точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основныхтехнологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимаетсяфирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, котораяопределяет рабочие принципы фирмы.
3. Культураорганизации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типалюдей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию,руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какиепотребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контекстебудет любой, кто использует результаты деятельности организации.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссииорганизации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшееруководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладатьрядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными иизмеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководствосоздает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляетсобой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются надлительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеетгоризонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель вбольшинстве случаев представляет один из планов организации, который следуетзавершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонтпланирования от одного до пяти лет.
3. Цель должнабыть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы бытьэффективными, множественные цели организации должны быть взаимноподдерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достиженияодной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процессастратегического управления только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует,информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процессстратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшееруководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражаютценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретаетсмысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общейстратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационнымифункциями.
Важным механизмом увязки стратегииявляется разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретныекраткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий ипринятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны бытьпредприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делатьв конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализациястратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многиеорганизации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию икатострофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайноезначение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путемсравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качествемеханизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образомразработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценкепроцесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностямиорганизации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организациядостаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности ивозможности?
5. Является ли эта стратегия лучшимспособом применения ресурсов фирмы?
Среднесрочноепланирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетнийсрок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственногоаппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи наустановленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждогоподразделения(реконструкция и расширениепроизводственных мощностей, освоение новой продукции и расширениеассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля надрынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий,содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы инаправления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеляценных бумаг); кадровая политика( состави структура кадров, их подготовка и использование); определение объема иструктуры необходимых ресурсов и форм материально-техническогоснабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперированияпроизводства. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей,намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в томчисле и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведенияв разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается впроизводственных отделениях.
Текущее планирование
Текущее планированиеосуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании вцелом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности,программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизациюцелей и задач, поставленныхстратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведенийо наличии заказов, обеспеченности ихматериальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и ихиспользовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходына реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучениерабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаютсяпоказатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы
бюджетов или финансовыхпланов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджетформируется на основе прогноза сбыта,что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей.При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные встратегических или оперативных планах.Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим,
текущим и другими видамипланирования.
Бюджетфирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможностьпредвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли.Составление бюджетов занимаются обычноразличные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмыутверждает бюджет и несет ответственостьза эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогнозпродаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,
снабжения, запасов, научных исследований, капитальныхинвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется наоперативных планах отделений и предприятийфирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньевфирмы.
Организация.
Организовать — значит создать некуюструктуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, котораядает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия иполномочия.
Чтобы планы были реализованыруководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. соптимальным результатом.
Организация как процесс представляетсобой функцию по координации многих задач: существует два основных аспектаорганизационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственноцелям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемыйв теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, котороепринимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективноосуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепцииответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собойобязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительноеразрешение.
Важно осознать, что делегированиереализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственностьне может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность зарешение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остаетсяответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицопримет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить емутребуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочийвместе с задачами.
Полномочия представляют собойограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилиянекоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами,процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторамивнешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальныхполномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочийизменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходиморассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в видедвух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — это полномочия,которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее кдругим подчиненным.
Делегирование линейных полномочийсоздает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархииназывается скалярным процессом. Поскольку эти полномочия обычно передаютсяпосредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярнойцепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочийявляется цепь команд.
Прежде чем определить штабныеполномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет такмного функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить.Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам,учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный,обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариантобслуживающего аппарата. Однако на практике редко можно провести резкую границумежду этими типами.
Классификации консультативного,обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии снаправлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочияпомогают организациям использовать специалистов без нарушения принципаединоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия,обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейныеруководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, аглава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самогоаппарата.
Ограничение нормы управляемости. Числоработников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его нормууправляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образомограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальнаявозможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципаединоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только отодного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным,если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которомуобъем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций.
Эффективного и производительного фунционирования организации невозможгодобиться, если одна из её частей делает всё, чем занимается организация, либоесли все её части депают одно и тоже. Поэтому в любой организации существуетразделение труда между её частями.
Разделение труда происходит по двум направлениям:
· постадийноеразделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и кончаявыходом из неё продукции — горизонтальная специализация.
· разделение работпо уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях — вертикальнаяспециализация.
Ростспециализации ограничивается возможностью по координации работ. Эта проблемарешается, если группировать схожие работы и их исполнителей. Процессформирования таких групп работ называется департаментизацией.
Самым простым типом департамизации является линейная —
работы группируются по признакам не относящимся кспециализации (по численности, по времени, по территории или по природнымфакторам).Такой вид департаментизации применяется, когда выполняемыеработы очень однотипны, а люди — не дифференцируются.
С развитием специализации работы,связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная депортаментизация, прикоторой работы группируются повыполняемым специализированным функциям(по ресурсам, по процессу, по технологии).
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишкомэффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональныхструктур. Основными типами такой структуры являются структуры, ориентированныеили на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или наразличные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностьюэтого элемента в стратегических планах организации.
Преимущетвавышеуказанных структур управления состоят в четком разделении труда,иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления,профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченнойсистеме правил и стандартов, определяющих функционирование организации.Потенциальные негативные воздействия, оказываемые такими структурами нафункционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения,трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям.Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается сбыстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Некоторые проблемы могут быть решены при введении органических илиадаптивных структур.Основные типы адаптивных структур — это проектнаяорганизация, матричная организация и конгломераты.
Впроектной и матричной организации происходит наложение специально созданных,временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящеепри этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизмупри выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричнаяфирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегиейроста.
Многиекрупные организации используют сложную составную структуру, состоящую изструктур различных типов.
Врамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномоий стем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия иобмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали),повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивациидеятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когдаокружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией приналичии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличенияразмеров организации и ее сложности.
Если изменения в окружающей среде происходятсравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее можетоказаться предпочтительной централизованная структура управления.Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективномиспользовании персонала, высокой степени координации и контроля заспециализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, чтоподразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
Длятого, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграцияорганизации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивойокружающей среде и использующих технологии массового производства, подходятметоды, связанные с разработкой и установлением правил и процедур,иерархическими структурами управления. Организации, действующие в болееизменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологическиепроцессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают болееправильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей,организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.
Мотивация.
В самом общем виде мотивация человека кдеятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека косуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека изаставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. Приэтом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована оченьсложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могутсовершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию навоздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия,так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться датьболее детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупностьвнутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации наповедение человека зависит от множествафакторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратнойсвязи со стороны деятельности человека.
.
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, чтодостаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человекстремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего
устранения.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних ивнутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающихпараллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию- человекможет воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационнаяструктура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий..
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побужденияего к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком…
Взависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можновыделить два основных типа мотивирования.
Первыйтип состоит в том. что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращаетсяна то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком.
Мотивационный процесс.
Мотивация,рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человекначинает ощущать, что ему чего-то нехватает. Проявляется она вконкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения (удовлетворения).
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.
Раз потребность возникла и создает проблемы длячеловека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить,подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-топредпринять.
Третьястадия — определение целей (на