Содержание
1.Сущность,цели и задачи исследования.
1.1. Понятие «команды» менеджера.
1.2. Ролевые функции в «команде»менеджера.
2. Подбор членов в «команду» менеджера.
2.1. Методика исследования.
3. Деятельность «команды»менеджера.
3.1.Признаки эффективных и неэффективных «команд».
4. Практические советы менеджеру.
Заключение.
Список использованной литературы.
Понятие«команды» менеджера.
По мере того, как государство все глубже втягивается в рыночнуюэкономику, а задачи предприятий, фирм и организаций усложняются, менеджерыобнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержаниятрудового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своихколлективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признакиэффективно работающих коллективов. Одной из важнейших становится проблемаподбора ближайших помощников главного менеджера, создания в них некогомозгового центра предприятия или фирмы.
Что же такое команда менеджера? Ведь просто группа подчиненных работников– это еще не команда, а только набор отдельных личностей. Внутри такой группыее участники могут преследовать разные цели.
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллективлюдей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей –наиболее важное условие формирования команды.
Однако многим коллективам часто не удается задействовать даже малую частьсвоего потенциала. Взаимодействие в коллективе порой безжизненно, не приноситудовлетворения, неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любойорганизации, потому что эффективное руководство предполагает, что людисовместно координируют использование ресурсов определяют задачи, выдвигают иподдерживают идеи, планируют свою деятельность, и доводят дело до конца,невзирая на трудности.
Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценностиколлективного подхода, хотя именно коллективная работа может открыть огромныеновые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известнымчеловеку». Потенциально он является огромным стимулом, фактором поддержки ивоодушевления. Люди могут получить удовольствие от членства в коллективе,посвящать себя ему, ставить высокие цели и создавать для себя стимулирующую итворческую среду.
Сам по себе коллективный подход не является универсальным средствомрешения проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которымприходится взаимодействовать друг с другом для достижения совместных целей.Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху:здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.
В результате различных исследований, проведенных во многих странах,высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительныехарактеристики:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Об эффективности команды говорит ее способность добиваться полезныхрезультатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности иупорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создатьположительный воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой иэмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – это сильное чувствообщности.
Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин. Среди нихможно выделить такие, например:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Команда дает ее участникам определенные психологические иматериальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своихчленов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекаетлюдей, вступающих в команду:
Безопасность. В команде ее участники чувствуют себяв безопасности, о них заботятся.
Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности кколлективу.
Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальныеособенности своих членов.
Гордость. Участники команды испытывают чувствогордости за совместные достижения.
Признание. Внешний мир считает команду более мощнойи влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.
Все управленческие подразделения, кроме команды менеджера,строятся для выполнения одной специфической задачи. Каждый структурный блокорганизации определяется его специфическим вкладом в коммерческий результат –главной задачей.
Единственное исключение – команда менеджера. У нее нетглавной задачи, это всегда комплекс задач.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Для всех этих задач не может быть общей формы. Отдельныегруппы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они должны развиваться исходя из конкретногоанализа миссии и целей предприятия. Вопрос стоит так: каковы конкретные дела,которые могут быть решены только командным способом? Стоит ли ее членамзанимается оперативным управлением?
Существует два простых правила:
1.
2.
Сложность и многообразие задач команды менеджера делаютважным четкое распределение ответственности. Иначе важные задачи останутсянезамеченными. Должен быть план работы команды, где детально расписываетсяперсональная ролевая функция и ролевая обязанность, цели и задачи в каждойфункциональной области и так далее.
Ролевые функции в «команде»
Ключевым фактором, определяющим эффективность работыкоманды менеджера, является распределение ролевых функций между членамикоманды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее членов должны вести себятаким образом, чтобы способствовать достижению целей. Американские профессора Хескон, Альберт, Хедоурипредлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевыероли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы былавозможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей,играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целейгруппы.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержаниюи активизации жизни и деятельности команды.
Рассмотрим каждую роль отдельно.
Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» — «Chairman» — председатель, руководитель. Этот человек играетвполне конкретную ролевую функциональную задачу.
Координатор («Co-ordinator»), осознает иконтролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого,учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщаетпоступающие предложения.
Его основная задача заключается в том, чтобы создатьусловия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанныйему, ролевой вклад.
Генераторидей, «Ideas». Его деятельностьзаключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новойорганизации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать дажедикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового,оригинального.
Информатор,«Informer». Эта рольсостоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этотчеловек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительнуюинформацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решениипроблем команды.
Эксперт,«Exspert». Онвысказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения,обязательно с его оценкой.
Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль,пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
Завершатель, «Сomletor». Его задача – обобщать,суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательноерешение.
Наличиеигроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командойсвоих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку,поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно.Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либосписок будет пополняться, либо наоборот.
Поддерживающие роли, направлены на поддержкуфункционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями.Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенностизаключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностяхчленов команды и т.д.
Основные из них:
«Поощритель». «Encourager». Егозадача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалитьдругих за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад врешении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающийконфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.
«Придающийформу». «Shaper». Этотчеловек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытаетсясоздать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболееэффективно.
«Исполнитель»,«Doer». Эта роль заключается втом, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям другихлюдей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, оннепосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.
«Устанавливающийкритерии». «Purposingcriterion». Онобязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные илипроцедурные моменты, или оценивая решение команды.
«Ответственныйза внешние контакты». «Extcontacter». Делавнутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача –связать внутренний мир команды с внешним миром.
Ключевой член команды – чаще всего сам председатель.Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степеньудовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг сдругом.
В сочетании ролей сбалансирован функции и способностилюдей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках,ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такаякоманда действует заинтересовано.
Эффективность деятельности команды зависит во многом отсамого главного человека в команде – ее лидера.
Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную,ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своеголидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости исотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своемнамерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своимповедением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам.Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Когда руководитель решает создавать команду, в первуюочередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.
В управлении руководящей командой опытные менеджерыпридерживаются ряда полезных рекомендаций:
¾ Распределяют работу справедливо. Зачастуюменеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники болеекомпетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей,и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и массасвободного времени, чтобы заниматься интригами.
¾ Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенноочевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.
¾ Показывают пример. При этом нужнопомнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурныепривычки.
¾ Отдают всем должное. Хорошие менеджерывсегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряютсвою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаряусилиям самого менеджера.
¾ Не избегают проблем личного характера. Есливы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь дляних как-то вроде отца и матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас нагруди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать.Никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах… Если советпоможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вина.
¾ Находят подход к коллегам. Найти верныйтон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкогоразделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, эточрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненныхзавалил работу, взять вину на себя.
¾ Делегируют ответственность. Ничто так неспособствует созданию настоящей команды, как продуманная передачаответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать правоподчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами,предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнююнагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создатьникаким другим образом.
Все текущие задачи и решения должны поручатьсясотрудникам. Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручаетработу другому.
¾ Не забывают передать права. Сотрудникивсех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяетих ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав.
Вот на что обращают внимание лидера Стюарт Ливайн и Майкл Кром:
¾
¾
¾
Величайшая награда, которой может добиться лидер, ивеличайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группаодаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовысами стать лидерами.
Подборчленов «команды» менеджера.
Когда Дэвида Паккарда. Основателя фирмы «HewlettPackard», спросили: чтоявляется ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Иначе говоря, успехкоманды менеджера более всего зависит от того, какие люди в ней работают.Приведем и другой пример: известный журналист В.Цветков, долгое времяработавший в Японии т привыкший ко всякого рода неожиданностям, поначалуудивился, увидев плакат с главным принципом японского концерна «Мацусита денки»: «Кадры решаютвсе».
Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающихяпонских бизнесменов Пол Хокен, автор несколькихбестселлеров на экономическую тему, советует: «Нанимайте людей, которых Выуважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху внизи о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – …вот чтосоставляет для вас «окружающую среду». Если Вы хотите улучшить ее, не нанимайтепервых попавшихся, а берите на работу только лучших». Из этих слов видно,насколько серьезно относятся западные бизнесмены к подбору управленческогоперсонала. Те управляющие, которые нанимают себе помощников в команду из своихже служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому членуколлектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двухпартнеров, сообщив свой выбор конфиденциально менеджеру. Затем сам начальниксоставляет схему предпочтений (социограмму), котораячетко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет целый рядпреимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе, азначит, самых лучших работников, кроме того, одновременно руководитель получаетполную картину социально-психологического климата в коллективе.
Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своихслужащих, а «со стороны», пользуются другим методам. Чаще всего руководительвыдвигает ряд качеств, черты характера тех людей, с которыми он хотел быработать, а затем каждое качество или способность проверяются при помощи тестови анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д.Фрэнсис определяют следующие пять критериев:энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагатьсвое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействиемаргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.
Другие американские ученые, профессора Роберт Хизрич и Майкл Питерс считают,что самое эффективное управление будет тогда, когда в компании будет духпредпринимательства. Если каждый член команды в душе предприниматель, то успехэтой команде обеспечен. Отсюда, три основных качества сотрудника управленческойкоманды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха,склонность к риску.
Все эти качества были основательно изучены Робертом Хизричем, что дало ему основание разработать специальныетесты на обнаружение этих качеств у человека.
Руководящая команда может более или менее эффективно идти кдостижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера исостава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, функциональнойроли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.
Численность. Теоретики управления посвятилизначительное внимание изучению этого. Авторы школы административного управлениясчитали, что команда менеджера должна быть сравнительно небольшой. Помнению К. Дэвиса, идеальнаягруппа должна состоять из 3-9 человек. Многие зарубежные исследователиоптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. В общем, по мереувеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становитсяболее трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группыи выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию кнеформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и повышению конфликтности в группе.
Состав. Под составом здесь понимается степеньсходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решениипроблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы являетсяиспользование различных позиций исследований рекомендуется, чтобы группасостояла из их непохожих для нахождения оптимального решения. Поэтомунеудивительно, что на базе вопроса личностей, так как это принесет большуюэффективность, чем если бы члены имели схожие точки зрения.
Групповые нормы. Как было выявлено первымиисследователями команд, нормы, принятые в группах, оказывают сильноевоздействие на поведение каждой отдельной личности и на то, в каком направлениибудет работать группа: на достижение целей организации или на противодействиеим. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работаожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное воздействие потому, что толькопри условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личностьможет рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
Сплоченность. Сплоченность команды – это мератяготения членов группы к друг другу и к группе. Высокосплоченнаякоманда – это команда, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу исчитают себя похожими. У высокосплоченных группобычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезны, чему других. У них меньше недопонимания, враждебности, напряженности и недоверия,а производительность их труда и качество принимаемых ими решений выше. Но еслицели фирмы и высокосплоченной группы не совпадают, тоэто отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательнымпоследствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавленияотдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы ненарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает ихчувство принадлежности к команде, и поэтому несогласия следует избегать. Ватмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности –держаться общей линии в обсуждении, даже если она или он имеет иное убеждение.В результате этого решения, принятые такой командой, не всегда эффективны.Команда старается принять в общем-то посредственное решение, которое никого незаденет.
Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие вомнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно такжеповышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, онможет привести и к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытогоконфликта, которые всегда пагубны.
Подбор конкретных людей для совместной работы представляетсобой одну из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер.
Здесь действует два момента:
С одной стороны, люди хотят ощутить себя частью коллектива.Это дает им чувство безопасности. Но с другой стороны, люди стремятсяоставаться индивидуальностями, хотят чтобы их уважали за то, какие они есть, итем отличаться от других.
Что может помешать созданию коллектива? В данном случаеречь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии.
Само по себе состязание, соперничество – вполнеестественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения вдолжности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству частосопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, еслисотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.
Следует остерегаться следующих симптомов нездоровогосоперничества:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Методика исследования.
Цели и задачи исследования. В рамках методикиисследования по изучению практики формирования и деятельности управленческойкоманды менеджера разработана методика изучения проблемы.
Целью исследования является: на основе комплексного анализасложившейся практики формирования и деятельности управленческой командыменеджера определить организационно-экономические выгоды от ее деятельности.
Достижение поставленной в работе цели достигается решениемкомплекса конкретных задач:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Содержание и этапы работы. Исследование проведено внесколько этапов.
На Iэтапе: разрабатывается рабочая программа и изучаются литературные источники попроблеме, разрабатываются формы сбора информации, определяются их задачи исроки исполнения.
На IIэтапе: размножаются формы сбора исходной информации для проведенияобследования, определяются предприятия и организации-представители. На примерекоторых изучаются проблемы исследования.
На IIIэтапе: осуществляется сбор информации и ее обработка .
На IVэтапе: на основе анализа данных формируются выводы и предложения поформированию и деятельности команды менеджера.
Методы и рабочиедокументы сбора информации. Основной метод сбора исходной информации –анкетный опрос, карточки руководителей и специалистов, карта оценкиудовлетворенности работой команды менеджера, карта оценки удовлетворенностиперсонала работой команды менеджера.
Важно, чтобы опросы дали достоверные результаты, неприводили к росту напряженности в коллективе. Поэтому их лучше проводить несамому руководителю, а, например, работникам кадровой службы предприятий(организаций), общественным организациям.
Получив данные по различным подразделениям, можно сравнитьположение дел в них, оценить удовлетворенность работников различнымисоциальными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции кулучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работниковаспекты.
Обработка всех карт дает возможность получить среднийрезультат по группе.
Выборочнаясовокупность. Важное значение для получения достоверной информации имеетправильное определение объема первичной совокупности предприятий и организаций.Обследуемые предприятия и организации относятся к одной отрасли народногохозяйства: промышленность.
Важное значение имеет правильное определение объемавторичной совокупности – количества и состава непосредственно обследуемыхработников. Обследуются следующие категории работников – начальник организации,заместитель начальника организации, главный инженер, начальник отдела, главныйбухгалтер, главный специалист (маркетолог, инженер ит.д.).
Обработка исходнойинформации. На основе полученной информации строятся аналитические таблицы,которые благодаря своей наглядности позволяют расширить возможноститеоретического содержательного анализа.
Деятельность«команды» менеджера
Нужна ли фирме команда менеджера? Является ли просто модойили элементарной за организованностью? Заменяет ли она правление? Является линаличие команды в фирме лишь слабостью директора? Является ли она необходимойтолько для крупных фирм? Является ли пустой тратой времени?
В соответствии с законом об акционерном обществе уставомфирмы предусмотрено, что правление имеет право поручит одному из своих членовили какому-либо другому лицу вести часть текущих дел, входящих в компетенциюправления. Эти лица, как правило работают руководителями одного из направленийдеятельности (производство, сбыт и др.).
Таким образом, создаются команды во главе с руководителямиотдельных направлений деятельности фирмы. В таком случае члены команды отвечаютперед собранием фирмы персонально, а не группой, так же как, впрочем, и членыправления.
Желательно, чтобы у членов правления было право назначатьтакие команды. Но директор-распорядитель должен решать, как будет работатькоманда и какие вопросы рассматривать. Если команда создается, то очень важно,чтобы правление четко представляло ее задачи и способы работы, равно как икоманда должна быть постоянно в курсе дел правления.
Каково же значение команды?
В самых благоприятных условиях от нее можно ожидать:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Хорошая работа команды возможна лишь при соблюдениипредпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание ксотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметьтакже рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточноумений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должнасознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается вопределенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобыполностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения дляработы и различная оргтехника. Эффективная работа команды предполагает также,чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указаниемцелей и принципов деятельности команды.
Использование команды должно согласовываться с общимспособом управления на данной фирме. Если этот способ носит авторитарныйхарактер, то трудно представить, что под этой же крышей функционирует группа,принимающая решения на основе взаимопонимания. Если есть вера в эффективнуюдеятельность команды, то должна быть вера в демократический способ управления.Собрание команды под руководством авторитарного директора-распорядителя можетбыть лишь информационным мероприятием, раздачей приказов и указаний или простоманипуляцией председательствующего. Настоящая работа команды предполагает, чтоона должна быть эталонной командой на фирме. Если команда работает всоответствии с установленными для групповой работы общими целями, то нельзя,вероятно, требовать этого и от других групп.
При обдумывании вопроса об использовании команды необходиморассмотреть и некоторые факторы опасности, связанные с ней. Если работа командыосуществляется неправильно или прямо-таки плохо, то это ведет к тем женегативным последствиям, что и неэффективные, никому ненужные и требующие многовремени совещания.
Если о деятельности команды не сообщается остальномуперсоналу, могут возникнуть разные слухи и разговоры о якобы имеющим местонегласном контроле и элитной группе. Иногда складывается впечатление, ч оработа команды приводит к тому, что люди не хотят брать на себя личнуюответственность, они как бы прячутся за спиной всей группы, в результате чегозамедляется принятие решения и его проведение в жизнь. Может сложиться и такоеположение, когда противоречия между отдельными членами начинающей командыобостряются. Слабые люди при этом могут оказаться в положении обвиняемых,вместо того, чтобы рассчитывать на помощь. Это связано с тем, что в такойкоманде нет достаточно четких правил игры, обязательных для всех членов группы.Каковы же главные задачи в работе руководящих групп? Какие-то детальные задачи,пригодные для всех организаций, трудно назвать. Задачи, например, могут бытьследующими:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
В конечном итоге директор-распорядитель сам решает, какиевопросы должны рассматриваться командой. Кто должен войти в состав команды,зависит, естественно, от задач, поставленных перед ней. Общим ошибочнымпредставлением является, что в состав команды должны войти все без исключенияпрямые подчиненные директора-распорядителя. В принципе, группа в составе 3–6человек имеет все предпосылки для эффективной деятельности. Группу в составе 5человек можно считать идеальной.
Желательно, чтобы организационная структура фирмы былатакой, чтобы команду можно было собрать без особого труда. Уже при формированиикоманды надо объявить, что ее состав в зависимости от ситуации и потребностейразвития фирмы может быть изменен.
Ниже приводятся некоторые альтернативные решения по составукоманды.
1.
2.
3.
4.
Для работы годятся те же правила игры, о которых шла речьпри рассмотрении обычной группы. Однако на некоторые детали все же стоитобратить внимание.
Желательно, чтобы председатель правления время от временипринимал участие в совещаниях команды. Это особенно важно в тех случаях, когдакоманда будет рассматривать вопросы, которые позднее попадут в правление, иликогда будет обсуждаться вопрос о долгосрочной программе или другие вопросы,связанные с основополагающими принципами деятельности фирмы. Члены команды всвою очередь должны иметь возможность принимать участие в заседаниях правления,особенно тогда, когда на них идет речь о работе руководимых ими секторов.Естественно, что право голоса на заседаниях правления из членов команды имееттолько д