Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»

РЕФЕРАТ на тему: «Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика» Выполнила: студентка 5 курса факультета «Социологии» ИСИ (Институт Социальной Инженерии), Выполнила Александрова М.А. Преподаватель – Свирелина О.Г. Москва, 2007 Содержание 1.Введение 2.

Факторы формирования лояльности персонала 3. Реализация программы социальной ответственности 1. Условия социальной ответственности в современном обществе 2. Уровни реализации программ социальной ответственности 3. Реализация программы социальной ответственности в компании «Балтика» 4. Заключение 5. Источники 1. Введение Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать

особенности и цели этого процесса, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном

периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6, перевод Владимира Изотова] Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников

руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров,

получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования,

льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего

– опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций. В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала через реализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников,

а также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба. 2. Факторы формирования лояльности персонала Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности: 1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу

компании влияет на величину полученной премии), 2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации, 3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные

заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи.

В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания. 3. Реализация программы социальной ответственности 3.1 Условия социальной ответственности в современном обществе

Ни одно предприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в той или иной степени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это постоянное взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так, есть обязательный минимум требований, предъявляемых государством каждому предприятию. Например, компания, осуществляющая свою деятельность в рамках закона, является налогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации социальной ответственности компаний.

Улучшение социальной ситуации в стране, рост благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны на международном рынке. В то же время есть компании, заинтересованные в более тесном сотрудничестве с обществом, в котором функционируют – они не ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политику социального партнёрства, программу инвестирования в социальную сферу. Вкладывая в развитие общества, они создают благоприятную среду и для собственной деятельности, так

же, как жители дома улучшают собственные условия, благоустраивая свой двор. Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»: «Главное условие социальной ответственности компании «Балтика» - эффективный и конкурентоспособный бизнес». И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь.

Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, – желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества: Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания

не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний. В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности. 3.2 Уровни реализации программ социальной ответственности

Реализовывать программы социальной ответственности предприятие может на разных уровнях: • Внутренний уровень – программы, проводимые компанией в отношении собственных сотрудников. • Внешний локальный уровень – программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов. Обращаясь к реальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности на обоих уровнях.

Сообщения пресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет. 3.3 Реализация программы социальной ответственности компанией «Балтика» На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает

среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:  свадьбы,  декретного отпуска,  рождения ребёнка,  50-летия,  выхода на пенсию,  смерти близких родственников,  форс-мажорных ситуаций; То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Ниже ещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый многими российскими компаниями принцип

так называемых «семейных» PR-мероприятий. Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

Кроме того, пакет включает в себя традиционно востребованные блага, такие как:  Добровольное медицинское страхование (включая стоматологические услуги и возможность застраховать своих родственников по корпоративным ценам)  Страхование жизни, страхование от несчастного случая  Компенсация на питание  Дополнительные выплаты по больничным листам 

Дополнительные выплаты по командировочным расходам  Выплаты при переводе работника на работу в другую местность  Страхование имущества по льготным ценам  Проведение корпоративных командных турниров по игровым видам спорта  Корпоративные праздники  Новогодние подарки для сотрудников и их детей 

Бесплатная безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании  Наличие оснащенных медицинских кабинетов Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании

«Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7]. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ.

Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании. Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность

сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат. Развитие персонала и создание благоприятной рабочей среды

Итак, мы обратили внимание на принципы формирования благоприятных условий для сотрудника вне работы. Теперь пришло время обратиться к ключевому вопросу работы с персоналом: как создать эффективную систему адаптации и развития сотрудников на предприятии. Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри

Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры. Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста. 1. Специальная программа адаптации 2. Ротация в рамках одной или нескольких дирекций 3. Работа под руководством опытного коуча 4. Формирование индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации 5. Участие в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач 6.

Промежуточная оценка деятельности Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня. В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы

развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников в конкурсах на вакансии в материнских компаниях – Calsberg и Scottish & Newcastle, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей. На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах

России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новостибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников. Привлечение молодых сотрудников и работа со студентами

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел. Кроме того, с началом 2008 года запускается проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут принять студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Будут открыты позиции по направлениям: 

Маркетинг  Логистика  Управление персоналом  Продажи  Финансы  Производство Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу. Этим летом на заводе "Балтика - Самара" уже завершился конкурс, по итогам которого лучшие

студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала.

Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение. С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает

новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда. Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест

отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан. Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой

Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия.

В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства. Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия.

В течение трех лет подряд компания удостаивается звания «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга». Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом. 4. Заключение Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала.

Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме. Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных

структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все. Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании.

И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем. Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием

принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны.

Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда. Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно.

Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании,

стремящейся к долголетию на рынке. Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру. Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества. ИСТОЧНИКИ 1. Барков

С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г. 2. Жолобова Е. «Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» № 13 (32) от 9 июля 2007г. 3. Шипилова О. «Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г. 4. Симпсон С Туркин С. «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в

России может быть выгодно бизнесу и обществу». М 2001. 5. Данные официального сайта пивоваренной компании «Балтика» (http://www.baltika.ru) 6. Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru) 7. Данные официального сайта «Левада-Центра» (http://www.levada.ru)