Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией

СОДЕРЖАНИЕ Введение…. 1 Централизация и децентрализация в структуре органов управления организацией… 1.1 Общая характеристика систем управления…. 1.2 Важнейшие принципы управленческой деятельности… 1.3 Анализ соотношения централизации и децентрализации…….…. 2 Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией 3 Примеры организаций с централизованным и децентрализованным управлением… 19 3.1

ОАО «Сильвинит»… 3.2 Централизованное Управление корпоративными финансами в реальном времени 20 3.3 ООО «Бугурусланнефть»…….… 23 Заключение…. Список используемых литературных источников…. 27 Введение Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Тема данной работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий

на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно. При выполнении данной работы примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента и собственные предположения и выводы по данной теме. Цель работы – изучить проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач: 1. Рассмотреть соотношение централизации и децентрализации при построении структуры организации; 2. Провести анализ проблем централизации и децентрализации 3. Рассмотреть примеры организаций с централизацией и децентрализацией Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Централизация и децентрализация управления организацией 1.1 Общая характеристика систем управления Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными. Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции - тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo, чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики: 1. Кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции; 2. Вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx; 3. Пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx.

Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa; 4. Кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв. [1] Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм: - цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию

cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми; - cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм; - цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa. Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному

звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.[1] Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты

власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.[3] Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе. Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp: - yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo,

cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний; - дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт; - дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй; - дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы. В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем

другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую

степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.[3] Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию

важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами,

разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. 1.2 Важнейшие принципы управленческой деятельности

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт

продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется

довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-

технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках. Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё более сложно.

В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке.

Обычно имеется должность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента. Принципы централизованной формы управления : - Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; - Имеется значительное число функциональных служб (отделов); - Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; -

При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта; - Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет.

В обязанности такого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в

сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-

сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.[5] Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру

товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. «А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры.

Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».[1] В вышеизложенных принципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному

руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении. 1.3 Анализ соотношения централизации и децентрализации Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много.

Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация. Полная централизация подразумевает, что организация состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и нижестоящих организаций, которые фактически не имеют никаких рычагов управления. Реклама ведется централизованно из головного офиса.

Например, если организация торговая, то план составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если

у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом?

Ведь за все предыдущие стадии -поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано. При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей.

) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь. Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания

обязательно принимает долевое участие в капитале остальных. С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это три взаимосвязанных подсистемы: 1. Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.; 2. Управление поставками и движением товаров; 3. Управление продажами. Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность

за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают.

А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут - везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда. Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках

центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам». Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой

надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся. [7] Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца.

Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации. [3] Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения

возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать. Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии. 2 Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией

Как выяснилось, на практике не встречаются централизованные или децентрализованные системы управления. Например, рассмотрим крупную организацию, так называемый «головной» офис которой находится в Москве, а бизнес-единицы располагаются по всей Российской Федерации. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуация, в связи с этим, организация сталкивается с огромным количеством проблем, начиная постановкой производства, заканчивая

кадровыми вопросами. Допустим, наша организация находится в Ижевске, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которые необходимо решить за короткий промежуток времени. При централизационной структуре управления, нам потребуется гораздо больше времени для решения возникших неблагоприятных ситуаций. Наша фирма столкнемся со следующими проблемами: - рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; - задержки в

принятии решений, в особенности на рабочем месте; - решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. Проведем параллель преимуществ между двумя структурами управления и сведем все полученные данные в таблицу 1.[6] Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализации Преимущества централизации 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьша¬ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа¬ции растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре¬бующейся

дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник¬шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем

небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз¬делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Это обеспечивает приток в органи¬зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда¬ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации,

и наоборот. Проблемы централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие: - величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются; - степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; - размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного

уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; - философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях

управления; - использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; - характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; - влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо

ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.[5] 3 Примеры организаций с централизованным и децентрализованным управлением 3.1 ОАО «Сильвинит» ОАО «Сильвинит» – крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей, правопреемник

Соликамского калийного комбината (1934г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей. Основной объем продукции экспортируется в страны дальнего зарубежья. По итогам 1995 года «Сильвинит» получил статус «Лидера российской экономики».

Начиная с 2000 года, предприятие регулярно проходит аттестацию по системе стандартов качества ISO-9000. Компания имеет сложную структуру, состоящую из 8 балансовых единиц со штатной численностью свыше 12 000 человек. Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно использует и развивает Систему Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых

единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал. В октябре 2007 года компания перешла на централизованную систему управления.

Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку. Централизованная система управления развернута на базе соответствующей подсистемы

ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.[12] 3.2 Централизованное Управление корпоративными финансами в реальном времени Расчетный Центр Корпорации (РЦК) – комплексное решение, обеспечивающее мониторинг, контроль и управление финансовыми потоками корпоративных предприятий. Решаемые задачи: получение полной картины о текущем

состоянии и распределении финансовых ресурсов в режиме реального времени; контроль (предварительный и последующий) движения финансовых потоков; акцепт (разрешительная отметка) проведения операций; планирование движения финансовых потоков (составление БДДС, платежного календаря); создание централизованной базы нормативно-справочной информации, договоров; достижение максимальной прозрачности финансовых потоков внутри Корпорации; анализ движения финансовых потоков: • анализ остатков на счетах

Подразделений; • анализ потоков по видам финансовых средств; • анализ движения финансовых средств в разрезе аналитических показателей; • анализ исполнения договоров; • анализ исполнения БДДС (бюджета движения денежных средств) и пр. возможность формирования управленческой отчетности различного уровня: • консолидированная отчетность; • отчетность по Подразделениям. Особенности решения: полный охват всей финансовой структуры

Корпорации с учетом ее организационного, территориального и проектного состава; автоматизация работы корпоративного казначейства (финансового департамента) и его Подразделений с различным уровнем централизации и территориальным распределением функций; работа в режиме реального времени; создание системы электронного документооборота; интеграция с ERP-системами и системами банковского обслуживания ("банк–клиент").

Создание единой информационной системы управления Корпорацией. Принципы управления Двумя основными принципами, лежащими в основе управления и контроля корпоративных финансов, являются: 1) принцип предварительного контроля расходов (предварительный акцепт) – метод, позволяющий допускать любой расход только после прохождения надлежащих ступеней контроля (автоматического или с возможностью принятия решения "контролером"), что делает принципиально невозможным превышение

плановых показателей без ведома финансового руководства; 2) принцип централизованного управления финансовыми ресурсами (также называемый "принципом единого счета") – принцип, позволяющий сосредоточить финансовые ресурсы в одном или нескольких связанных между собой центрах, из которых, и только из которых, могут быть осуществлены расходные платежи, что, с одной стороны, повышает надежность предварительного контроля, а с другой – оперативность управления

ликвидностью корпорации. Технологии планирования и контроля Контроль по лимитам - составление финансового плана (БДДС) на период по Подразделениям и аналитическим классификаторам, контроль исполнения платежей по лимитам, выделенным Подразделениям в разрезе направлений расходования средств; Платежный календарь по заявкам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день

(платежного календаря) на основании заявок Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному БДДС. Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря; Контроль условий договоров и обязательств, платежный календарь по обязательствам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании условий договоров и обязательств Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному бюджету.

Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря, отслеживание сроков исполнения каждого договора и обязательства. Данная организация занимается денежными потоками, управление осуществляется централизованно, на мой взгляд, для данной организации это самый целесообразный вариант управления, так как система полностью автоматизирована и информация поступает ежесекундно, следовательно «головной офис» может достаточно

быстро получать информацию и решать все создавшиеся вопросы. Т.е. работа ведется в реальном времени. 3.3 ОАО «Бугурусланнефть» ОАО «Бугурусланнефть» начинает проект автоматизации с целью создания собственной полноценной информационной системы децентрализованного управления ресурсами. В качестве ИТ-платформы для создания системы управления выбран

ПП «ПАРУС-Предприятие 8» на базе СУБД Oracle. Pba Consult выбрана Заказчиком в качестве основного внешнего консультанта по проекту и уже осуществила поставку программного обеспечения «Парус» в объеме 55 клиентских лицензий конечных пользователей. Следуя общекорпоративной стратегии холдинга ТНК-ВР по выделению основных производственных подразделений в отдельные юридические лица, ОАО «Оренбургнефть» занялась выводом в самостоятельные организации управлений

по добыче нефти и газа на территории региона. Первое из них, НГДУ «Бугурусланнефть», преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью — стопроцентную «дочку» материнской компании. Предполагается, что юридически отделённые активы холдинга смогут целенаправленно и эффективно развиваться в новой форме, и при этом не будет снижена управляемость ими со стороны основных акционеров. Именно для реализации этой идеи руководство

ООО «Бугурусланнефть» приняло решение о создании и развитии технологически независимой от материнской компании информационной системы управления ресурсами предприятия. Напомним, что в ОАО «Оренбургнефть» в рамках реализованного ранее специалистами Pba Consult интеграционного проекта была централизована и автоматизирована работа Центрального Аппарата управления, 21 филиала и 13 удаленных складов.

C помощью информационной системы, построенной на базе ПП «ПАРУС-Предприятие 8», автоматизирован учет затрат в разрезе скважин, процесс калькуляции себестоимости нефти, попутного и природного газа в разрезе НГДУ и месторождений. Общие масштабы автоматизации позволили создать более 400 рабочих мест конечных пользователей информационной системы. Новый проект автоматизации в ООО «Бугурусланнефть» фактически частично децентрализует информационное

управление вновь создаваемыми юридически самостоятельными дочерними подразделениями материнской компании. Выбор базового программного обеспечения для реализации проекта достаточно очевиден: руководство и многие специалисты ООО «Бугурусланнефть» уже знакомы с функциональными возможностями ПП «ПАРУС-Предприятие 8», которые их полностью удовлетворяют. Ведущим внешним консультантом проекта выбрана компания

Pba Consult, ранее успешно зарекомендовавшая себя не только при работе на объектах «Оренбургнефти», но и в процессе реализации проектов автоматизации других предприятий холдинга ТНК-ВР. В настоящее время ООО «Бугурусланнефть» решает вопрос планирования и организации проекта подготовки и запуска новой системы в эксплуатацию. Внедрение системы, возможно, будет реализовано Заказчиком совместно со специалистами компании Pba

Consult, но не исключается и вариант выполнения работ силами собственных ИТ-специалистов холдинга ТНК-BР.[11] Заключение Важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными

её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его

личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры. Изучив проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Виханский

О.С Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М 2005г 205 с. 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г 5 с. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г 144с. 4. Лебедев О.Т Каньковская А.Р.

Основы менеджмента СПб: 2008г 89с. 5. Мескон М.Х Альберт М Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М 1992г 159с 10с. 6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с. 7. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с. 8. Секреты успешного бизнеса

Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с. 9. Учебное пособие Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г. –с.41-52 10. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. –с.55 11. Официальный сайт организации ОАО «Бугурусланнефть» 12.

Официальный сайт организации ОАО «Сильвинит»