Управление противоречиями в организации

СОДЕРЖАНИЕ I. ВВЕДЕНИЕ Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения

определённых целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества».1 С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические

башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации. Основа всякой науки – это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как она оформилась в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет собой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических

заданий. Авторы работ в область научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все

предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счётчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

Конфликт - один из самых древних способов взаимодействия су­ществ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борь­бы, так и конструктивным устранением самой кон­фликтной ситуации за счет ее перестройки или уничто­жения.

В первом случае конфликт оказывается нераз­решенным, незавершенным, так как ситуация либо «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта. Управление – это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».2 Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений,

и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного уровня, во всех развитых станах мира – в США эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций

и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Можно добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу. Таким образом, управление людьми – это один из важнейших аспектов управленческой деятельности, так как для взаимодействия людей абсолютно естественным является возникновение разного рода противоречий и конфликтов, а задача руководителя заключается в умелом управлении этими противоречиями для того, чтобы

фирма могла просуществовать долго и добиться успехов в своей деятельности. II. ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособный коллектив – залог успеха деятельности любого предприятия в независимости

от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива. Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс. Коммуникации как явление – это все установленные нормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции;

закономерности. Это отношения людей в организации в процессе выполнения ими своих функций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота. Коммуникации как процесс выражаются непосредственно в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщикам), а также в отношениях между личностью и информационными технологиями. Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности

между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты. Теория организации рассматривает разные виды коммуникаций: 1.между организацией и внешней средой; 2.между подразделениями (отделами) организации;

3.между работниками подразделений по уровням производства и управления; 4.неформальные коммуникации. Стоит отметить, что такое явление, как полная поддержка не всегда является положительным для организации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что работники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «задавлены» авторитетом руководителя. Также причиной может выступать некомпетентность подчинённых.

Наиболее приемлемой и естественной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявление разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются полезными для организации. Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия. 1. СТУПЕНИ ПРОТИВОРЕЧИЙ Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как

явление, и как процесс. Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в суд и т.д.). Противоречие как процесс – это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, которую они получили при обсуждении различных вопросов.

Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. А если рассматривать всю совокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной напряжённости можно выделить пять (четыре вышеперечисленные ступени противоречий, а также ступень «Полная поддержка»).См. рис. 1. Ступень Различие. Эта ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации,

общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели. Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и

поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон. Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом

взаимодействия и технологией производства. Естественно, что руководители должны обладать высоким авторитетом и профессионализмом. Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов,

средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие». Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляризация – это естественные статические производственные отношения в организации.

Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.

Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации: 1.Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода; 2.предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например,

при конверсии); 3.руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения. Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени,

но это в том случае, если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм. Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).

Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д. Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели. Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные

цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны. Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений. Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может

возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов. Если руководитель сам не организует временный антагонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.

д.) Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так как это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных. Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических,

научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См. рис.2) 2. ВИДЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ Все противоречия могут быть сведены к трём видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия – противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым. Это противоречия между базисом и надстройкой; производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности и либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврата в ранее существовавшую систему производства и управления. Производственные противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми и определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека. К личностным относят противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами. 3. КОНФЛИКТ – МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ Все противоречия проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия

их реальной ситуацией. В каждом коллективе организации де-факто существует одна из четырёх ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени на требуемую. Изменение или перевод противоречий с одной ступени на другую осуществляется за счёт создания и (или) предотвращения конфликтов. (см. рис.3). Таким образом, управление противоречиями в организации сводится к задаче управления конфликтами.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает и мешает другой стороне отстоять свою позицию. Конфликт – это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе. Эмоциональное состояние человека, коллектива и даже целой организации при конфликте может

характеризоваться: внешним спокойствием, пассивностью, желанием разобраться в его причинах и агрессивностью. «Конфликт» и «противоречие» имеют самостоятельную основу: конфликт – психологическую, а противоречие – организационную. Конфликты играют важную социально-психологическую роль как в обществе, так и в любой компании, неформальной организации. Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях

полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов. Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта,

которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации. Рассмотрим же конкретно, что такое конфликт, какого рода конфликты происходят в организациях? Как возможно управлять развитием конфликтных процессов?

Само понятие конфликт берёт своё начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. И, следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и

Н. М. Коряк3 уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтные стороны обязательно должны быть деятельными субъектами.

И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия. На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию её целей и интересов.

3.1. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтующих сил. Классифицировать конфликты можно по разным критериям. 1.По значению для организации: a)Функциональный конфликт – конфликт, который ведёт к повышению эффективности организации; b)Дисфункциональный конфликт – конфликт, ведущий к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. 2.По степени вовлечённости в конфликт: a)Внутриличностный

конфликт. По последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышение качества продукции путём замедления производственного процесса.

Причина конфликта очевидна – нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку. b)Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,

он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Возможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. c)Конфликт между личностью и группой происходи, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные

группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы. d)Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов.

Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия – на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание. Межгрупповой конфликт может носить: Производственный характер (между снабженцами и производственниками); Социальный характер (рабочие и служащие); Эмоциональный характер (лентяи и труженики).

Говоря о межгрупповых конфликтах, можно отметить различное участие в них: одни активно участвуют, другие выжидают, третьи стараются погасить конфликт. 3.По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные и смешанные. Горизонтальные конфликты – конфликты между равными сотрудниками. Вертикальные конфликты – конфликты между не равными сотрудниками. Смешанные – представлены оба варианта (участвуют минимум 3 человека).

Наиболее распространенны вертикальные и смешанные конфликты. Они составляют 70-80%,особенно нежелательны вертикальные, так как все действия руководителя рассматриваются через призму конфликта. 4.По характеру причины конфликты бывают: a)объективные (то есть не зависящие от человека); b)субъективные (они зависят от человека, могут быть погашены им) 6.По характеру возникновения конфликты делятся на естественные и искусственные. a)Естественные конфликты возникают сами собой, когда

выявляется большое несоответствие между внешней информацией о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряжённость в отношениях людей снимаются, и какое-то время сохраняется уровень соответствия. А далее – по циклу. b)Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей, в том числе снятия накопившегося стресса.

Искусством создания и ликвидации конфликтов владеет небольшое количество людей. 3.2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ Российские конфликтологи А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничить предмет и объект конфликта. Пол предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами.

Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д. Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим чётких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов.

Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности. Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина. Причинами конфликтов в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация. 1.Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то

одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам. 2.Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделения. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание.

В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером. Определённые типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается. 3.Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как

в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов,

люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматическими чертами характера

скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов. 6. Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно донести до сведения подчиненных новые требования к результатам

их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений. 3.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты: 1)Выявление конфликта; 2)Установление источника конфликта;

3)Определение проблем в категориях целей; 4)Определение возможных решений; 5)Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию; 6)Оценка функциональных и дисфункциональных последствий. (см. рис.4 ). При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию.

Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом. Структурные методы управления конфликтной ситуацией – это, прежде всего, разъяснение требований к работе,

использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика,

процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили. Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное

планирование поставок. Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией. Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела,

а не для каждого продавца в отдельности. Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать

одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом. К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения. Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями. Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом,

что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.Рис.5

Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны. В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение

конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату. 3.4. ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОВ В заключение данной темы следует кратко рассмотреть функции организационных конфликтов. Негативные стороны организационных конфликтов уже были отмечены ранее, теперь сконцентрируем внимание на позитивных функциях. Обобщённо их можно свести к трем основным.

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать

информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей-неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта. 2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов,

способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального

взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие». 3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духового развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений.

Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны.

Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный вектор направленности конфликта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не на много отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа

по сути своей сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных

ошибок. Осуществляя совместный труд, люди неизбежно вступают во взаимодействие. Это взаимодействие выражается в форме разного рода противоречий и конфликтов, оно бывает формальным и неформальным. Менеджеру необходимо влиять на формирование неформальных взаимодействий, и это влияние должно быть целенаправленным. Есть понятие «эффективная группа». Такой группа становиться тогда, когда взаимодействия в ней характеризуются сплоченностью, взаимоуважением,

взаимопониманием. В группе каждый человек реализует не только функции своей работы, но и социальные функции своего поведения и социальные роли. Ранее уже не раз доказывалась необходимость и важность управления деятельностью людей в организации, и что управление противоречиями на предприятии – один из важнейших аспектов всей управленческой деятельности. Итак, если обобщить материал всей работы, то можно сформулировать несколько тезисов, своеобразных выводов, дабы подытожить всё вышесказанное:

1.В поле зрения менеджера должны входить не только формальные процессы изготовления продукта, работы служащих, но и неформальные процессы взаимодействия людей в группах. Эти процессы определяют поведение групп и влияют на производительность и эффективность. 2.Взаимодействия людей в группе зависят от индивидуальностей, интересов, ценностей и других человеческих качеств, но, кроме того, имеет большое значение и формальная организация.

3.Взаимодействия людей всегда рождают противоречия и конфликты, которые должны разрешаться. Конфликты бывают разные, и, следовательно, способы их разрешения различны. Конфликты могут разрешаться и без вмешательства менеджера. Но есть конфликты, в которые менеджер инициирует своей деятельностью. 4. Взаимодействия в организации осуществляются с помощью внешних и внутренних коммуникаций.

5.Результатом взаимодействия сторон являются противоречия, которые имеют четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. 6.Анализ конфликтных ситуаций и последствий их разрешения является одной из важнейших задач менеджера. 7.Управление противоречиями в организации осуществляется с помощью создания (предотвращения) конфликта. Поэтому управление противоречиями в организации сводиться к управлению конфликтами. А для этого руководителю необходимо знать, какие бывают конфликты, причины их возникновения

и способы управления. 8.Управление не может быть бесконфликтным, но управление может быть успешным. В конфликтах проявляется искусство управления. IV. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1.Мильнер Б.З. Теория организации. – М. ИНФА-М, 1998. 2.Смирнов Э.А. Теория организации. Уч. пособие. – М.: ЮНИТИ,1998 3.Коротков Э.М. Концепция менеджмента.

Уч. пособие. – М.: ДЕКА,1998 4.Басовский Л.Е. Менеджмент. Уч. пособие для вузов/Л.Е. Басовский. – М.: ИНФА-М, 2003 5.Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. – СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение.1997 6.Мескон, Майкл и др. Основы менеджмента: перевод с английского/М.

Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ДЕЛО,1998 7. Основы менеджмента. Уч. пособие для вузов. Науч. ред. А.А. Радугин. – М.: ЦЕНТР,1997 8.Бородкин, Ф.М Коряк, Н.М «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989. 9.Хачатуров, С.Е «Организация производственных систем» – Тула:

Шар, 1996. 10. Кулиев, Т.А Мамедов, В.Б «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990. 11. Шаленко, В.Н «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992. 12. Иосефович, Н «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995. 13. Luther Gulick, “Management Is a Science”, Academy of

Management Journal, vol.8, no.1(1965) 14. Peter F. Drucker, “A New Discipline”, Success! January-February, 1987 15. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row,1973)