“Ефективність управлінської діяльності та щляхи її формування”

www trunk.5ballov.ru data referats downloads new tmp dir 2 Ефективність управлінської діяльності та щляхи її формування ПЛАН ВСТУП .3 РОЗДІЛ1.ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності . .1.2 Функціональний аналіз діяльності менеджера 11 1.3.

Показники оцінки ефективності управлінської діяльності 16 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ВАТ АК АДВІС 1. Загальна характеристика підприємства 2. Аналіз ефективності системи управління підприємства 3. Аналіз ефективності управлінської діяльності 24 РОЗДІЛ3.ШЛЯХИ

ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ . 1. Вдосконалення системи управління 29 3.2. Підвищення кваліфікації управлінських кадрів 36 ВИСНОВКИ 41 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ .44 ДОДАТКИ 46 ВСТУП Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні - перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю

змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним обєктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління менеджменту , яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність та стійкість положення на ринку. В нових умовах зявляються нові функції, які раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить

потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт,

що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У звязку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а

отже й ефективність діяльності всього підприємства. Оцінка управлінського персоналу - це невід ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються. Обєктом дослідження даної роботи

є ВАТ АК Адвіс , предметом управлінська діяльність. Мета і задачі дослідження. Мета дослідження полягає у розробці теоретичних положень та практичних рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності управлінської дільності на прикладі обєкту дослідження. Досягнення поставленої мети обумовило необхідність вирішення таких задач - обґрунтування актуальності даної теми та її рівень дослідження в економічній літературі - розгляд теоретичних основ управлінської

діяльності - аналіз ефективності управлінської діяльності на прикладі ВАТ АК Адвіс - розробка та узагальнення рекомендацій щодо покращання ефективності управлінської діяльності на підприємстві Методами дослідження, використаними у роботі є метод системного підходу, узагальнення, економічного аналізу, синтезу, індукції та дедукції. Теоретичною і методологічною основою дослідження

є закономірності шляхів формування ефективності управлінської діяльності, відображені у працях вітчизняних і зарубіжних вчених, періодична література, монографії та звітність підприємства. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНСОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності Поняття управлінської праці у певній мірі повязано з поняттям управління як обєкту або сфери його застосування.

Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого його предметом, засобами і самою роботою з управління 7, c. 15 . Управлінська праця - переважно розумова праця.

Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невідємною частиною праці сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників і, насамперед, вищого керівництва повязана з результатами діяльності підприємства. Управлінська праця - це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу,

так і трудових колективів в цілому 12, c. 53 . Рис. 1.1 ілюструє логіку процесу управлінської праці і його цільову спрямованість на досягнення результатів організації. Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації і створенні необхідних умов економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. д. для їхньої реалізації, встановленні гармонії між

індивідуальними трудовими процесами, координації спільної діяльності працівників рис.1.2 . Рис. 1.1 - Логіка процесу управлінської праці Рис. 1.2 - Особливості управлінської праці УП Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності організації. Управління - це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає обєктом керуючого

впливу. Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі управління можуть посередньо виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання інформації. Звязки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.

Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного,

технічного, соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці. Управління - процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації.

Саме ці обставини потребують відлюдний, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуіції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень

і повнота її використання багато в чому визначають культуру й ефективність управління. Менеджер - це людина, яка професійно здійснює управлінські функції. Поняття менеджер у сучасному розумінні - це керівник або фахівець, який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у ринкових умовах 17, c. 48 . У даний час використовується широке трактування терміну менеджер -

і як керівника, і як працівника апарату управління, що займає постійну посаду і має повноваження в області прийняття рішень по конкретних видах діяльності організації. Термін менеджер вживається стосовно до організатора конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп до керівника організації у цілому або його підрозділів відділень, відділів до керівника стосовно підлеглих до адміністратора будь-якого рівня.

Визначають 3 категорії менеджерів 1. менеджери нижчого рівня управління технічний рівень -керівники, які займаються щоденними операціями та діями, що необхідні для забезпечення ефективної роботи підприємства 2. менеджери середнього рівня управління управлінський рівень зайняті управлінням і координацією у межах організації. Вони узгоджують різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів організації 3. менеджери вищого рівня управління

інституціональний рівень зайняті, в основному, розробкою довгострокових перспективних планів, встановленням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, управлінням відносинами між організацією та зовнішнім середовищем. На рис. 1.3 відображено, яким чином розподіляються стратегічні СЗ , тактичні ТЗ та оперативні задачі управління 03 між трьома категоріями менеджерів. Менеджери вищого рівня - сама нечисленна, але найбільш впливова категорія.

Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку організації і її великих підрозділів, приймають ключові рішення щодо стратегії розвитку і поточних справ, наділені повноваженнями для придбання інших компаній, запуску нових виробничих потужностей, наймання працівників і т.п. Діяльність цих менеджерів характеризується масштабністю

і складністю, пріоритетом стратегічної і перспективної діяльності, найбільш тісними звязками із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом роботи. Рис. 1.3 - Розподіл стратегічних, тактичних та оперативних задач управління між категоріями менеджерів В останні роки в усьому світі спостерігається тенденція до зниження чисельності апарату менеджерів вищого рівня. Це підтверджують результати обстеження 89 багатонаціональних компаній з них 2 3 - американські

і 1 3 - європейські , які показали, що впродовж 90-х років мінімум 1 раз 85 компаній зробили реорганізацію своїх штаб-квартир. При цьому більш ніж у половині випадків реорганізації відбувалося скорочення центрального апарату з переведенням фахівців, що звільнилися, на середній рівень. На думку відомих консультантів, навіть у найбільших корпораціях апарат не повинен перевищувати 100-150 чоловік. В аналогічному дослідженні, проведеному Ашриджським центром стратегічного менеджменту

Великобританія , висловлюється думка, що питання про чисельність апарату вищої ланки не повинно вирішуватися однозначно. Кожна компанія по-різному розуміє роль штаб-квартири, але найчастіше її фахівці виконують три головні функції по-перше, збереження і підтримка цілісності компанії по-друге, розробка ії політики, включаючи встановлення цілей і стратегії розвитку по-третє, надання послуг, що дають компанії

економію за рахунок зростання розмірів. У різних компаніях ці функції відіграють неоднакову роль, і цей факт впливає на чисельність апарату вищих менеджерів, викликаючи у ряді випадків її зростання. Проте, організації приводяться в рух не топ-менеджерами, а середнім управлінським персоналом. Менеджери середнього рівня координують і контролюють роботу керівників низового рівня. У їхніх діях переважає рішення тактичних задач, що не виключає

їхньої участі у розробці стратегічних проблем. Значну питому вагу в робочому часі цих менеджерів займає спілкування з менеджерами середнього горизонтальна координація робіт і низового рівня вертикаль ієрархії управління . У 80-і роки в закордонних компаніях спостерігалася тенденція різкого скорочення чисельності менеджерів середнього рівня, що повязувалося із широким використанням таких методів підвищення ефективності, як зменшення розмірів downsizing , використання

плоских структур управління delayering і масова компютеризація, що стосувалася, в першу чергу, робіт, виконуваних середніми менеджерами. Однак до початку 90-х років думка фахівців про роль менеджерів середнього рівня змінилася і їх знову стали наймати на роботу. Причина - розукрупнення компаній і виділення в їхньому складі самостійних одиниць із власним апаратом управління. Менеджери низового рівня складають саму численну управлінську групу

в організації. Вони відповідають за виконання виробничих завдань і використання ресурсів. їхня робота повязана з рішенням переважно тактичних і оперативних проблем. Вона характеризується розмаїтістю дій, що виконуються, частими переходами від однієї задачі до іншої, коротким тимчасовим періодом реалізації прийнятих рішень, постійним спілкуванням з безпосередніми виконавцями працівниками . У структурі витрат робочого часу менеджерів низового рівня

велике місце займають контроль і інструктування підлеглих рис. 1.4 . Менеджери вищого рівня третину свого часу витрачають на вивчення ділового навколишнього середовища рис. 1.5 . Рис.1.4 - Витрати часу менеджерів на інструктування підлеглих Рис.1.5 - Витрати часу менеджерів на вивчення ділового навколишнього середовища 1.2. Функціональний аналіз діяльності менеджера Схема процесу роботи менеджерів наведена на рис.

1.6. Рис. 1.6 - Схема процесу роботи менеджерів Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю рис. 1.7 . Рис. 1.7 - Функції менеджера в процесі управління Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління

найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті. Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності. Менеджер виконує наступні функції адміністраторську стратегічну експертно-консультативну представницьку виховну психотерапевтичну комунікативно-регулюючу інноваційну дисциплінарну 19, c.

110 . Так, у ролі адміністратора менеджер виконує свої повноваження для забезпечення руху системи у відповідності до цілей організації та суспільства в цілому. Виконуючи адміністраторську функцію менеджер розробляє та реалізує кадрову політику, зокрема, комплектує штати, здійснює добір, навчання, розставлення та переміщення кадрів. До того ж, менеджер реалізує усі функції управління.

Особливу роль при цьому відіграє стратегічне планування та контроль. Контроль в діяльності менеджера повинен відповідати наступним вимогам контроль повинен бути постійним контроль повинен бути обєктивним не повинен залежати від особистих симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих контроль не повинен бути тотальним оскільки це губить у робітників всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи контроль повинен здійснюватися відкрито підлеглі повинні

знати, хто їх контролює, у якій формі та якими засобами реалізується контроль контроль повинен бути економічним контроль не повинен розглядатися як форма особистого відношення менеджера контроль є проявом уваги до робітника хто не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу результати контролю повинні бути доведені до виконавців. В основі стратегічної функції полягають планування та прогноз можливих подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так

і стосовно організації в цілому. Реалізація цієї функції повязана, з одного боку, із встановленням найближчих планів, з іншого із визначенням роботи на перспективу. Визначають три напрямки реалізації експертно-консультативної функції реалізація професійної компетентності Професійна компетентність менеджера обумовлює ефективність його дій не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування організації, а й стосовно сфери міжособистих відносин. делегування

повноважень - передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування підлеглих, проведення з ними співбесід і т.п. Здійснюючи представницьку функцію, менеджер представляє свій колектив на різних рівнях внутрішньо організаційної вертикалі та горизонталі. Можливий також і міжорганізаційний вид реалізації даної функції представництво своєї організації у

взаємовідносинах із зовнішніми партнерами. Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних вчинків. Основу виховної функції складають принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті зокрема - у самій організації , слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим єдність слова і справи менеджера використання фундаментальних законів

соціального навчання людей адаптація робітників до колективу культура внутриорганізаційних відносин створення і підтримка у колективі позитивних традицій. Виконуючи психотерапевтичну функцію, менеджер створює атмосферу психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є відчуття безпеки у робітників відсутність у робітників неспокою за майбутнє оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі бажання зберігати членство в організації

впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації. Сутність комунікативно-регулюючої функції менеджера полягає у регулюванні і координації індивідуальних зусиль членів організації з подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований організаційний процес. Виділяють наступні сфери комунікативної взаємодії керівництва з персоналом найняття на роботу мета комунікації у даному випадку - переконати потенційного робітника

у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента на роботу орієнтація мета комунікації - забезпечення робітника необхідною інформацією про його робочі функції та ролі в організації індивідуальна оцінка за допомогою комунікації менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства особиста безпека комунікація дозволяє надати робітникам

інформацію про заходи та ступень їх безпеки у трудовому процесі дисципліна мета комунікації - ознайомлення робітника з правилами та інструкціями підприємства . До причин неефективних комунікацій можна віднести несприятливий соціально - психологічний клімат у колективі особисті аспекти неповнота інформації, яка сприймається погана структура повідомлень слабка память відсутність зворотного звязку. 1.3. Показники оцінки ефективності управлінської діяльності

В економічній літературі при визначенні рівня результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу, а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці. Показник продуктивності праці використовується для оцінки успішності тих груп управлінського персоналу,

результати яких визначені, кількісно вивірені та не потребують додаткової якісної оцінки. Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна виміряти кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів - працеємкістю проектування технологічного процесу, економістів - кількістю опрацьованої та виданої інформації, тощо. Ці показники необхідні для нормування праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але їх потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю

управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці. Існують різні методи оцінки ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням загрузки та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінки ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, у якості якого

пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що приходиться на 1 гривню витрат по утриманню апарату управління ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань виробітку на одного працюючого чи зусилля, що були витрачені 19, c. 111 . Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності - розмір прибутку, що приходиться на одного управлінця, ефективність використання робочого часу розмір

прибутку, що приходиться на одну гривню заробітної плати - виконання планового завдання якість виконаних робіт. Ефективність праці управлінського персоналу насамперед визначається простими моментами процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність труда управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати

їх праці. До факторів, що визначають ефективність праці відносять основні елементи виробничого процесу без взаємодії яких неможливе отримання певного результату, а саме особисті, речові та організаційні. До особистих відносяться робоча сила, від якості якої залежить її функціонування також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають речові та організаційні фактори.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ВАТ АК АДВІС 2.1. Загальна характеристика підприємства Сьогодні ВАТ АК АДВІС - це високі компетенції у виробництвах - Ливарному сталеве литво за моделями, що виплавляються або випалюються, чавунне литво Механообробному обробка металів різанням, штампування, холодне видавлювання

Термічному гартування, цементація, СВЧ, відпуск, відпалювання Гальванічному оксидування, цинкування фосфатування Малярному покриття виробів емалями та сухими порошковими фарбами Інструментальному виробництві виготовлення складного інструменту і технічної оснастки . В даний час ВАТ

АК АДВІС займається випуском такої продукції як - самохідні кормо збиральні комбайни МАРАЛ-125-Поділля - компресори пнемо системи для тракторів, автомобілів, автобусів - вузли та деталі до двигунів - вузли та деталі гідро систем тракторів і сільгоспмашин - вузли та деталі до навантажувально-розвантажувальних механізмів - машини для отримання стисненого повітря - заготовки сталевого литва - товари широкого вжитку - малогабаритна механізована

техніка - пошто - переробна та сортувальна техніка - заготовки голок до одноразових шприців - спеціальне технологічне устаткування - інша продукція та її ціни наведена в додатку 4. У своєму складі підприємство має такі виробництва 1. Ливарне. 2. Механообробне. 3. Термічне. 4. Гальванічне. 5. Малярне. 6. Інструментальне. Досягнення за останні роки показують, що в даний час

Хмельницьке машинобудівне підприємство ВАТ АК АДВІС - це сучасне багато галузеве підприємство, яке займає провідні позиції в галузі вітчизняного сільгоспмашинобудування та добре відомо в країнах СНД, Східної та Західної Європи. Хмельницьке машинобудівне ВАТ АК АДВІС останні роки активно розвиває експортні поставки, які сьогодні складають більше 50 від загальних обсягів виробництва. АДВІС з 1997 року із німецьким партнером фірмою

ДОППШТАДТ виготовляє самохідні кормо збиральні комбайни середнього класу потужності МАРАЛ125-ПОДІЛЛЯ. Це надійні високопродуктивні, економічні машини, які успішно працюють в усіх регіонах УкраЇни. Є в асортименті міні техніка сіно та газонокосарки, мотопомпи, двигуни для човнів, машини для розмітки доріг, чищення снігу та багато іншої цікавої та необхідної техніки, всього понад двадцять пять одиниць. Хоча обсяги продаж цієї продукції в Україні з кожним роком збільшуються, але все ж залишаються

недостатніми через низьку купівельну спроможність населення. Інша справа - експорт в Європу Словаччина, Чехія, Угорщина, Польща. Експорт складає 75 від загальних обсягів продаж цієї техніки. 2.2. Аналіз ефективності системи управління підприємства Розглянемо організаційну структуру управління ВАТ АК

АДВІС наведену на рис. 2.1. Рис. 2.1 - організаційна структура управління Отже, розглянувши рис.2.1. зупинимось детальніше на функціях генерального директора , ревізійної комісії, спостережної ради. Виконавчим органом акціонерного товариства є правління або виконавча рада, голова правління є генеральним директором, який здійснює управління товариством. Головна функція ревізійної комісії полягає у здійсненні контролю за фінансово господарською

діяльністю правління АК АДВІС . Спостережна рада є контролюючим органом, який відповідає за дотримання наміченого курсу розвитку підприємства і виконання всіх видів планів, що розробленні на даний період. Найвищим органом ВАТ АК АДВІС є загальні збори. Вони скликаються 1-2 рази на рік, якщо інше не передбачено статутом. Для проведення загальних зборів створюється організаційна комісія, яку очолює член правління або голова правління, іноді, спостережна рада.

На основі таблиці 2.1 яка наведена нище розлянемо, які відбулися зміни в чисельності працівників апарату управління за останні 3 роки. Таблиця 2.1 Структура та склад апарату управління підприємства Ланки управління Роки Абсолютне відхилення 2007 2008 2009 2008 до 2007 2009 до 2008 I структура централізованого апарату управління Директор та його замісники 7 6 7 -1 1 Головні спеціалісти чол. конструктор, чол механіків

і т.д. 68 59 71 -9 12 Планово-економічний відділ 5 6 6 1 0 Виробничий відділ 33 28 26 -5 -2 Продовження таблиці 2.1 Бухгалтерія і т. д. 22 21 21 -1 0 Інспектор по кадрам 4 4 3 0 0 Інженер по техніці безпеки 3 3 3 0 0 Секретар -друкарка 2 2 2 0 0 Всього 144 139 139 II структура складу А апарату управління цехів

і дільниць. Начальник цеху дільниці 10 11 12 1 1 Ст майстри 7 6 8 -1 2 Майстри 8 9 10 1 1 Технолог 10 9 10 -1 1 Механік 6 7 8 1 1 Диспетчер 2 3 4 1 1 Всього 43 45 52 Разом 187 184 191 Отже, розглянувши дану таблицю ми бачимо, що структура централізованого апарату управління по роках змінилася, так у 2007 році вона складала 144 чол. А у 2008-2009 роках зменшилась до 139 чоловік.

На це вплинуло скорочення посад у відділах. Структура апарату управління цехів також зазнала змін, вона збільшилась у 2007-2009 роках на 4 чоловіки, що являє собою позитивну тенденцію в цеховому управлінні. Організаційно-функціональна структура ВК 1. Функції та їх виконавці. 2. Права, які має начальник ВК. 3. Відповідальність, яку несе начальник ВК з організаційно-кадрової роботи на підприємстві.

4. Взаємовідносини з підрозділами такими як - ДП структурні підрозділи фірми -Відділ охорони праці і техніки безпеки -Відділ праці -Головна бухгалтерія -Юристконсульт. Нище розглянемо функції, які виконують слідуючі відділи на підприємстві. 1. Планово-економічний відділ - проводить роботу з економічного планування на підприємстві, направленого на організацію раціональної господарської діяльності виявлення

і використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності - складає плани підприємства - контроль за виконанням плану реалізації продукції та плану прибутку. Керує діяльність відділу його начальник. 2. Фінансовий відділ -забезпечує фінансову діяльність підприємства, спрямовану на забезпечення фінансовими ресурсами виконання планових завдань, збереження і ефективного використання основних фондів та обігових коштів, трудових

і фінансових ресурсів підприємства, своєчасність платежів по зобовязанням у державний бюджет, постачальникам та установам, банкам визначає потреби підприємства в усіх видах кредиту, джерела фінансування планів технічного переозброєння і реконструкції підприємства, побудови нових виробництв - забезпечує своєчасне складання і подання встановленої фінансової звітності, та ін. 3.Відділпраці та заробітної плати - забезпечує виконання робіт з удосконалення організації праці,

управління виробництвом, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального стимулювання працівників підприємства - контроль застосування норм і систем заробітної плати, тарифних ставок та розцінок та ін. 4.Бухгалтерія - визначає, формулює, здійснює і координує організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства складає баланс підприємства та

ін. розглянемо структуру витрат на управління. 2.3. Аналіз ефективності управлінської діяльності Структура витрат на управління наведена в таблиці 2.2. Таблиця 2.2 Динаміка структури витрат на управління ВАТ АК Адвіс за 2007-2009 рр Стаття витрат Структура витрат по роках Динаміка, 2007 2008 2009 2008 до 2007 2009 до 2008

Тис. грн. Тис. грн. Тис. грн. На оплату праці, всього в.т.ч зарплата, премії і доплати 598,2 23,3 753,9 20,8 779,4 27,4 126 103,4 На техніку управління в т. ч носії інформації бланки, дискети 405 15,8 536,1 14,8 335,6 11,8 132,4 62,6 утримання на ремонт техніки управління 75 2,9 120 3,3 80 2,8 160 66,6 На організацію й забезпечення управління всього 100 3,9 160 4,42 110 3,87 160 68,8 в т.ч

НДР та НОУП 10 0,39 30 0,85 20 0,7 300 66,6 - підготовка та підвищення кваліфікації управлінських кадрів 35 1,36 55 1,52 30 1,05 157,1 80 - заходи по вдосконаленню управління 55 2,14 75 2,07 60 2,1 136,4 80 Накладні витрати, всього 600,8 23,4 890 24,6 620 21,8 148,1 69,7 в т.ч службові відрядження й пересування 110 4,3 200 5,5 101 3,6 181,8 50,5 - поштово-телеграфні, телефонні й канцелярські 98 3,82 140 3,9 99 3,5 142,9 70,7 - утримання легкового транспорту 400 15,6 550 15,2 420 14,8 137,5 76,4 Оплата комунальних послуг та енергоносіїв 864 33,6 1280 35,36 1000 35,15 148,1 78,1

Всього витрат на управління 2568 3620 2845 Рис. 2.2 - Динаміка витрат на управління за 2007-2009 рр. Розглянувши таблицю 2.2 ми можемо зробити слідуючи висновки. Витрати на оплату праці всього в тому числі зарплата, премії і доплати знизилися в порівнянні 2007 і 2008 роки до 2009 та 2006роки на 22,6 .Ці витрати змінилися в сторону зменшення за рахунок зниження чисельності працюючих.

Витрати на техніку управління, на утримання та ремонт техніки управління знизилися в порівнянні на 69,8 . Витрати на організацію й забезпечення управління всього знизилися в порівнянні на 91,2 на це вплинуло зниження витрат на підвищення кваліфікації, заходів по вдосконаленню управління. Накладні витрати знизилися в порівнянні на 78,4 цьому сприяли зниження всіх витрат, що входять до цієї статті. Оплата комунальних послуг та енергоносіїв знизилася на 70 за рахунок економії енергоносіїв.

В загальному всього витрат на управління по роках 2007-2009 спостерігається тенденція зниження витрат в 2007 році на це вплинули майже всі статті витрат, які були знижені частково за рахунок зниження фінансування, а частково за рахунок економії енергоносіїв та утримання транспорту. Нище розглянемо динаміку основних показників ефективності управління на підприємстві за 2007-2009 роки, дані наведені у таблиці 2.3. Таблиця 2.3 Динаміка основних показників ефективності управління на підприємстві

за 2007-2009 роки. Назва показника Од. виміру Роки Темпи росту показника, 2007 2008 2009 2008 до 2007 2009 до 2008 Обсяг виробництва Тис. грн. 23350 29523 27497 126,4 93,1 Чисельність працюючих в т. ч управлінських працівників Чол. 1371 1207 1163 88,03 96,4 Прибуток Тис. грн. 2177 2432 4000 111,7 164,5

Загальні витрати Тис. грн. 18090 24769 20775 136,9 83,9 Витрати на управління Тис. грн. 2568 3620 2845 141,0 78,6 Фонд зарплати всього в т.ч. управлінських робітників Тис.грн. 4060 4887 5008 120,4 102,5 Продовження таблиці 2.3 Обсяг виробництва на 1 управлінського робітника Тис.грн.

115,6 158,7 151,9 137,3 95,7 Прибуток на 1 грн. Витрат на управління Грн. 0,85 0,67 1,41 78,8 210,4 Питома вага витрат на управління в загальних витратах 14,2 14,6 13,6 102,8 93,2 Питома вага управлінських робітників в загальній чисельності 14,7 15,4 15,6 104,8 101,3 Питома вага заробітної плати управлінських робітників у загальному ФЗП 14,7 15,4 15,6 104,8 101,3 Розглянувши таблицю 2.3. можна стверджувати, що обсяг виробництва в відношенні

між 2008 та 2007 роками виріс на 126,4 , але зменшився у 2008року на 93,1 . Обсяг виробництва коливається за рахунок замовлення продукції, так як підприємство робить продукцію під замовлення. Чисельність працюючих зменшилася на 96,4 за рахунок обєднання Прибуток збільшився в 2009 році відносно 2007 на 1823 тис. грн. у до 2008 року на 164,5 . Витрати на управління зменшилися на 78,6 . Обсяг виробництва на 1 управлінського робітника в динаміці 2008

до 2009 і 2009 до 2008 становить 41,6 . Прибуток на 1грн. витрат на управління збільшився в порівнянні на 131,2 . Питома вага витрат на управління в загальних витратах зменшилася на 9,6 . Цьому сприяли зменшення витрат на управління. Питома вага заробітної плати управлінських робітників у загальному ФЗП зменшилася на 3,4 . Обсяг виробництва зменшився за рахунок зниження замовлень. Обсяг виробництва на 1 управлінського робітника зменшився за рахунок зменшення обсягу замовлень.

Питома вага управлінських робітників зменшилася за рахунок зниження самої чисельності відносно минулого року. Питома вага заробітної плати управлінських робітників в загальному фонді ЗП зросла за рахунок зниження чисельності та витрат на управління. Отже, розглянувши даний підпункт ми бачимо, як змінилася структура і склад апарату управління за 2007-2009 роки в структурі, як централізованого апарату управління, так

і складу апарату управління цехів. РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 3.1. Вдосконалення системи управління На нашу думку, необхідно переглянути систему управління промислового підприємства, що відповідає вимогам перехідного періоду від планового ведення господарства до ринкової економіки, пережитого економікою України. ВАТ Адвіс гідно пережив період розвалу радянської економіки , має намір зайняти гідну позицію

на ринку машинобудівної промисловості України, маючи величезний потенціал для розвитку в майбутньому . Що ж забезпечує дані можливості? Це в першу чергу поставлена торгова марка, що ототожнюється споживачем з якістю продукції місце розташування Хмельницька область , підведення всіх комунікацій значна майнова база у тому числі земля наявність висококваліфікованих кадрів. Структура заводу формувалася виходячи з усіх зростаючих потреб ринку.

Як тільки виникала потреба оперативно вводився той чи інший підрозділ. У результаті всі напрямки, необхідні для функціонування підприємства в даний момент існують. У той же час, що склалася структура організації і функції, виконувані підрозділами, перестали відповідати розв язуваним організацією проблемам і недостатні для рішення перспективних задач. Зараз наступив момент, коли пора подумати не тільки про

функціонування, але і про розвиток. Треба систематизувати організаційну структуру, зробити її адекватної сформованій ситуації і закласти механізми її зміни при зміні зовнішніх умов. Ситуацію, що виникла прекрасно бачать керівники і фахівці АТ Адвіс . Як відомо у світовій практиці існують три основних типи організаційних структур лінійно-функціональна матрична проектна.

З урахуванням специфіки українських умов з огляду на і український менталітет будемо проводити на ВАТ Адвіс стратегічну лінію на удосконалювання лінійно-функціональної структури, що існувала раніше, поступово впроваджуючи елементи матриці і діючи в системі регулярного менеджменту. Для того, щоб мати загальне для чого потрібно і за яким принципом переглядати структуру підприємства потрібно чітко усвідомити які підпорядкування

існують взагалі та на даному підприємству зокрема, отже Визначимо наступні три типи керівника Адміністративне ієрархічне підпорядкування. Чітке підпорядкування працівників відповідно до заданої ієрархічної схеми керування Компанією у кожного підлеглого - один ієрархічний керівник . Будь-яке остаточне рішення по використанню робочого часу працівника у випадку

його перевантаження завданнями з боку адміністративного, функціонального й оперативного керівників може бути прийнято лише безпосереднім адміністративним керівником даного чи працівника вищестоящим адміністративним начальником. Функціональне підпорядкування. Визначає режим регулярні підготовки і передачі розроблених матеріалів від одних працівників фірми іншим. У цьому випадку працівник регулярно передавальну

інформацію перебуває у функціональному підпорядкуванні в одержувача споживача функціональний керівник даної інформації. Проектний керівник. Можливість залучати всі ресурси у т.ч. людські , необхідні для здійснення проекту від служб, що не знаходяться в адміністративному підпорядкуванні в даного керівника. Проектний керівник може бути не один. Після того як по-великому розмежовані повноваження і відповідальність між керівниками верхнього і середнього рівня виникне гостра необхідність деталізувати

розмежування і зв язки між підрозділами у виді посадових інструкцій. Посадові інструкції є основною конструкцією будь-якої системи керування. Розглянемо яку роль грають посадові інструкції в проектно-матричній структурі керування в системі регулярного менеджменту, курс на який треба взяти ВАТ Адвіс Отже посадові інструкції визначають статус керівника і співробітника закріплюють

ієрархічну підпорядкованість кожного конкретного співробітника визначають діапазони відповідальності співробітників фірми розподіл повноважень усередині структури порядок узгодження, підписання і твердження виконавської документації горизонтальні взаємодії керівників і співробітників вимоги до персоналу фірми якісні і кількісні критерії настання відповідальності співробітників. У новій структурі управління відповідальність за прийняті рішення сформована у виді діапазонів відповідальності

для кожної посади. При цьому передбачається, що всі посадові особи знають, яка робота повинна виконуватися в закріпленому діапазоні відповідальності. Ми на даний момент маємо величезне число зв язків, замкнутих безпосередньо на Генерального директора, це звісно має певні позитивні моменти, а саме величезне число зв язків, замкнутих безпосередньо на Генерального директора, але є ряд негативних моментів - перевантаження Генерального директора, немає часу займатися стратегією,

у випадку розміщення пріоритетів, неможливість в інших порадитися з безпосереднім начальником. Для вирішення цієї ситуації можна запропонувати 1. Делегування частини повноважень Директорам по напрямках. Оскільки на мою думку чим у більш вузькому напрямку буде працювати конкретний спеціаліст тим краще ця справа буду рухатись в потрібному напрямку. 2. Створення

Служби стратегічного розвитку. Створення служби стратегічного розвитку на нашу думку є необхідним оскільки стратегічне планування це те, що ми робимо до того, як приймаємо безпосередньо рішення, це те що робиться перед прийняттям рішення. Це процес прийняття рішення до того, як буде потрібна дія. 3. Введення елементів матричної структури в управління.

Точніше не самої матричної структури а лише певних її ознак, що безперечно поліпшить взаємодію підрозділів підприємства. Провівши попередній аналіз зясувалось, що значне число зв язків, замкнуто на першому заступнику генерального директора. На невеликих фірмах це безперечно спрацювало б оскільки це є 1. Економія зарплати 2. Можливість Директорам розглядати окремі рішення більш детально.

Але не в нашому випадку оскільки це зменшує час на рішення невідкладних питань. Тому пропонується 1. Змінити звязки між деякими частинами підрозділів. 2. Увести більш чітку ієрархію в технічних службах. Але поряд з тим на ВАТ Адвіс діапазони відповідальності чітко не визначені і внаслідок цього частково перетинаються, а деякі функції не виконуються, що призводить до того, що

- Виконавець може не розуміти, чиї рішення необхідно виконувати - Нерідко маємо спроби уникнути відповідальності за прийняті рішення - Частина керівників перевантажена і навпаки Несвоєчасно вирішуються питання. Щоб цього уникнути потрібно 1. Провести роботу з фіксації діапазонів відповідальності. 2. Закріпити за кожним безпосереднього керівника на кожного керівника не більш 7 підлеглих .

3. Визначити систему мотивації персоналу. На підприємстві відсутні повноваження для прийняття оперативних рішень у керівників середньої ланки, що є придушенням ініціативи, зайвим витрачанням робочого часу на корегування своїх дій з вищим керівництвом і як наслідок неоперативність прийняття рішень, а також дублювання дій та зусиль. Що не мати таких проблем потрібно 1. Закріпити діапазон відповідальності, у рамках яких керівник повноважний

приймати рішення. 2. Визначення квот кожного керівника. 3. Грамотне бюджетування. Ще однією проблемою системи управління на підприємстві є слабкі звязки між підрозділами. З однієї точки зору це є добре, оскільки підрозділи мають здатність чітко розпланувати свою діяльність і мінімізувати зовнішні втручання, але як вже говорилося раніше можливе дублювання дій

і зусиль, немає орієнтації на інтегрований кінцевий результат, збільшується термін і зменшується якість проходження інформації. Для того, щоб уникнути цього можна 1. Прописати горизонтальні взаємодії в організаційній структурі 2. Поставити документообіг на фірмі 3. Увести мотиваційний механізм матеріальні стимули у досягненні кінцевого результату. Далі маємо те, що відділ збуту і відділ маркетингу підкоряються одній посадовій особі -

заступнику генерального директора з маркетингу, що безперечно має свої позитивні сторони - збут тісніше взаємодіє з виробництвом, оперативне стикування цінової політики. А поряд з тим маємо проблеми з проведенням бартерних операцій, недостатня реклама. Організаційні шляхи рішення проблеми 1. Відділ маркетингу об єднати з відділом зовнішньоекономічної діяльності і підкорити його заступнику директора з маркетингу.

2. Зосередження в Комерційного директора служби збуту, служби закупівель, транспортної ділянки. У рамках діапазону відповідальності посадова особа діє самостійно й особисто відповідає за позитивний результат. Розглянемо діапазони відповідальності Комерційного директора Організація продажів, постачань, покупок. Ведення переговорів з покупцями і постачальниками. Висновок договорів з покупцями і постачальниками.

Прийняття рішень по поточним питаннях комерційної діяльності, за цінами, термінам і обсягам продажів, знижкам за збільшення обсягів продажів, видачі продукції по платіжних дорученнях, прийому продукції на реалізацію і т.п. Підготовка прогнозів і поточне планування продажів, постачань і покупок за замовленням відділу фінансового планування. Дослідження вимог споживачів до якості виробленої продукції.

Розробка принципів і організація дослідження ринків і конкурентів. Організація збору й аналізу інформації з покупців і постачальників. Формування вимог до інформаційного забезпечення й організації збереження комерційної інформації. Розробка маркетингової, асортиментної і цінової політики. Реклама комерційної діяльності фірми. Розробка і контроль реалізації плану взаємин

із громадськістю public relations Участь у ярмарках, виставках. Організація регулярної звітності про виконання плану продажів, постачань і покупок. Пропозиція по реорганізації структури комерційної служби. Організація, координація і контроль діяльності підлеглих. Добір працівників і оцінка результатів діяльності підлеглих.

Підвищення їхнього професійного рівня. Помітимо, що можливо, за підсумками 3-5 літньої роботи можна і відмовитися від системи посадових інструкцій - уся фірма повинна бути орієнтована на клієнта як показує передовий міжнародний досвід . Але ця справа далекого майбутнього. Генеральний директор несе вищу відповідальність за діяльність підприємства в цілому, володіючи для цього всіма необхідними повноваженнями. З метою підвищення оперативності керування

Генеральний директор делегує повноваження по керуванню фірмою Директорам по напрямках відповідно до визначеним їм діапазонам відповідальності. При цьому встановлюється, що Директорам дозволяється робити все необхідне для виконання своїх посадових обов язків у рамках визначених діапазонів відповідальності, а також затверджених Генеральним директором планів і директивних завдань.

Для кожного Директора установлений відповідний перелік документів для узгодження, підписання і твердження, визначений порядок підписання виконавської документації. Директора по напрямках можуть у свою чергу делегувати повноваження по прийняттю ряду рішень власним підлеглим. Після того як діапазони відповідальності сформовані і керівники наділені визначеними повноваженнями проробляються горизонтальні взаємодії в новій організаційній

структурі з метою підвищення оперативності керування. Горизонтальні взаємодії в новій організаційній структурі проробляються з метою підвищення оперативності керування. Горизонтальні взаємодії - це ділові відносини, у які вступають між собою посадові особи для прийняття рішень з питань, що відноситься до їх діапазонів відповідальності. Горизонтальні зв язки формуються між посадами різних структурних підрозділів фірми.

Ділові відносини усередині одного структурного підрозділу, а також відносини співробітників зі своїми керівниками визначаються відносинами підпорядкованості і регулюються правилами взаємодії керівника і співробітника. Горизонтальні відносини є обов язком і входять складовою частиною в посадові інструкції, де представлені горизонтальні взаємодії між керівниками структурних підрозділів фірми за

єдиною схемою хто, з ким і з яких питань взаємодіє. Економічна ефективність даного заходу полягатиме у систематизації процесу управління на підприємстві та зниженню адміністративних витрат. За допомогою даних змін на підприємстві можна скоротити чисельність управлінського персоналу на 12 чоловік. Річний економічний ефект становитиме Ер Ч Воп Всох Де Ч - чисельність вивільнених працівників

Воп - середньорічна заробітна оплата праці одного управлінського працівника Всоц - витрати на соціальні відрахування. Ер 12 358,8 358,8 0,368 5890 грн. 3.2. Підвищення кваліфікації управлінських кадрів Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль

за діяльністю. На ВАТ АК Адвіс не існує резерву управлінських кадрів, що не стимулює працівників до вдосконалення професійних навиків. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства іноді після відповідного навчання з числа працівників, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій. Резерв управлінських кадрів - це спеціально сформована група працівників,

які по своїм якісним характеристикам відповідають вимогам, які висуваються до керівників певного рівня, які пройшли атестаційний відбір, спеціальну управлінську підготовку і які досягли позитивних результатів в виробничій діяльності. При прийнятті рішення про зарахування кандидата в склад резерву враховуються результати виробничої діяльності висновки останньої атестації результати вивчення робітника шляхом особистого спілкування,

а також висновки досліджень суспільної думки про кандидата в керівників результатів вивчення особистої справи інші матеріали, які характеризують ділові і особисті якості працівника. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності

і спеціальні знання. Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв язуваних їм задач. Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі

посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом

ВАТ АК Адвіс тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі. При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред являти

йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду наявності вищої освіти, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності.

Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання - ділові ігри - аналіз конкретних ситуацій - виїзні заняття на передових підприємствах галузі - обговорення проектів - дискусії й ін. Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об

єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків

застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників по горизонталі . Саме з така ситуація склалась і на ВАТ АК Адвіс , автократичний стиль управління заважає реалізації ініціативи працівників, що призводить до небажання професійно розвиватися

і вдосконалюватись. Ефективне навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації.

Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки державні міжгалузеві центри підготовки керівників галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців спеціальні факультети і курси при вузах курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників на підприємстві повинно організується, в основному, по наступних напрямках - посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні - підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади - підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи

зі спеціальності в нових умовах господарювання У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника. ВИСНОВКИ

Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого його предметом, засобами і самою роботою з управління. Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації

і створенні необхідних умов економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. д. для їхньої реалізації, встановленні гармонії між індивідуальними трудовими процесами, координації спільної діяльності працівників. Менеджер - це людина, яка професійно здійснює управлінські функції. Поняття менеджер у сучасному розумінні - це керівник або фахівець, який займає постійну посаду та має

повноваження в області прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у ринкових умовах. Існують різні методи оцінки ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням загрузки та чисельності персоналу. Розглянувши структуру управління ВАТ АК АДВІС ми бачимо, що структура централізованого апарату управління по роках змінилася, так у 2005 році вона складала 144 чол.

А у 2007-2009 роках зменшилась до 139 чоловік. На це вплинуло скорочення посад у відділах. Структура апарату управління цехів також зазнала змін, вона збільшилась у 2007-2009 роках на 4 чоловіки, що являє собою позитивну тенденцію в цеховому управлінні. Обсяг виробництва в відношенні між 2008 та 2007 роками виріс на 126,4 , але зменшився у 2008року на 93,1 . Обсяг виробництва коливається за рахунок замовлення продукції, так як підприємство робить продукцію

під замовлення. Чисельність працюючих зменшилася на 96,4 за рахунок обєднання Прибуток збільшився в 2009 році відносно 2005 на 1823 тис. грн. у до 2008 року на 164,5 . Витрати на управління зменшилися на 78,6 . Обсяг виробництва на 1 управлінського робітника в динаміці 2008 до 2007 і 2009 до 2008 становить 41,6 . Прибуток на 1грн. витрат на управління збільшився в порівнянні на 131,2 . Питома вага витрат на управління в загальних витратах зменшилася на 9,6 .

Цьому сприяли зменшення витрат на управління. Питома вага заробітної плати управлінських робітників у загальному ФЗП зменшилася на 3,4 . Обсяг виробництва зменшився за рахунок зниження замовлень. Обсяг виробництва на 1 управлінського робітника зменшився за рахунок зменшення обсягу замовлень. Питома вага управлінських робітників зменшилася за рахунок зниження самої чисельності відносно минулого року. Питома вага заробітної плати управлінських робітників в загальному фонді

ЗП зросла за рахунок зниження чисельності та витрат на управління. На нашу думку, необхідно переглянути систему управління промислового підприємства, що відповідає вимогам перехідного періоду від планового ведення господарства до ринкової економіки, пережитого економікою України. Для вирішення цієї ситуації можна запропонувати 4. Делегування частини повноважень Директорам по напрямках.

Оскільки на мою думку чим у більш вузькому напрямку буде працювати конкретний спеціаліст тим краще ця справа буду рухатись в потрібному напрямку. 5. Створення Служби стратегічного розвитку. Створення служби стратегічного розвитку на нашу думку є необхідним оскільки стратегічне планування це те, що ми робимо до того, як приймаємо безпосередньо рішення, це те що робиться перед прийняттям рішення.

Це процес прийняття рішення до того, як буде потрібна дія. 6. Введення елементів матричної структури в управління. Точніше не самої матричної структури а лише певних її ознак, що безперечно поліпшить взаємодію підрозділів підприємства. Підвищення кваліфікації керівників на підприємстві повинно організується, в основному, по наступних

напрямках - посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні - підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади - підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання. СПИСОК

ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Анишна Н. Визначення пріоритетів нових робочих місць Україна аспекти праці 2004 7 с. 8-13. 2. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией Пособие для руководителей М. ИНФРА-М Премьер, 2003 202с. 3. Безкоровайна С.В. Управління організацією в умовах ринку Актуальні проблеми економіки 6, 2007, с.31-34. 4.

Васільєв В. В. Оцінка праці та підтримка атмосфери загальності трудового суперництва Наукові записки 2003 2, вип. 12 с. 140-145. 5. Гвоздик О.В Асортиментная и ценовая политика Маркетинг и реклама 5-6, 2002 с.60-61. 6. Горняк О.В. Напрямки та чинники розвитку сучасного підприємництва Актуальні проблеми економіки 6, 2002, с.35-39. 7. Голобушков

О. Фактори впливу на організацію і її ефективність Вісник КДТЕУ, 2003 3 8. Дудник О. Человеческий фактор Компаньйон 2005 44 с. 52-55. 9. Зигерт В Ланг Л Руководить без конфликтов - М Экономика , 1990. 10. Кисільова Т. Кадри вирішують все Соціальний захист 2005 2 с. 13-15. 11. Мескон М. Х

Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента М. Дело, 1992. 12. Паламарчук О.М. Глобалізація і сучасні тенденції розвитку організаційних структур Актуальні проблеми економіки 3, 2006 с.51-55. 13. Решміділова С. А. Експерний метод оцінки якості праці Вісник ТУПу 2000, 32 с. 76-80. 14. Савченко В. Удосконалення та підвищення професійного навчання управлінських кадрів

Україна аспекти праці 2004 7 с. 14-21. 15. Таунсерд Р Секреты управления, М 1991. 16. Турило А.М. Анализ и оценки эфективного развития предприятия Актуальні проблеми економіки 6, 2004, с. 41-43 17. Узупов Ф. Особливості управлінської діяльності в перехідний період Економіст 2004 7-8. -с.48-49. 18. Фатхутдинов Р.А .

Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности Вопросы экономики, 1997 5 стр.118-127. 19. Чібісова І. В. Щодо питання ефективності управлінської діяльності Вісник ТУП 2002 5,4 с. 110-111. 20. Щегин Г.В Как работают с людьми за рубежом, Киев 1992. Додаток А Баланс на 31 грудня 2009 р. Актив

Код рядка На початок звітного періоду На кінець звітного періоду 1. Необоротні активи Нематеріальні активи залишкова вартість 010 17,0 15,0 первісна вартість 011 23,0 25,0 знос 012 6,0 10,0 Незавершене будівництво 020 19160,0 19350,0 Основні засоби залишкова вартість 030 30700,0 24395,0 первісна вартість 031 60075,0 53104,0 знос 032 29375,0 28709,0 Довгострокові фінансові інвестиції які обліковуються за методом участі в капіталі

інших підприємств 040 5460,0 4054,0 інші фінансові інвестиції 045 Довгострокова дебіторська заборгованість 050 Відстрочені податкові активи 060 29,0 29,0 Інші необоротні активи 070 2,0 5,0 Всього за розділом І 080 55374,0 47848,0 ІІ. Оборотні активи Запаси виробничі запаси 100 1937,0 2206,0 тварини на вирощуванні та відгодівлі 110 102,0 незавершене

виробництво 120 508,0 766,0 готова продукція 130 3084,0 3955,0 товари 140 1640,0 1069,0 Векселі одержані 150 7,0 3,0 Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги чисто реалізаційна вартість 160 4043,0 3933,0 первісна вартість 161 4159,0 3933,0 резерв сумнівних боргів 162 116,0 Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом 170 498,0 457,0 за виданими авансами 180 279,0 160,0 з нарахованих доходів 190 із внутрішніх розрахунків 200 1599,0 1701,0

Інша поточна дебіторська заборгованість 210 794,0 183,0 Поточні фінансові інвестиції 220 Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті 230 71,0 124,0 в іноземній валюті 240 10,0 59,0 інші оборотні активи 250 1340,0 1120,0 Усього за розділом ІІ 260 15912,0 15736,0 ІІІ. Витрати майбутніх періодів 270 899,0 891,0 Баланс 280 72185,0 64475,0 Пасив Код рядка На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду І. Власний капітал Статутний капітал 300 441,0 441,0 Пайовий капітал 310 Додатковий вкладений капітал 320 Інший додатковий капітал 330 50529,0 48038,0 Резервний капітал 340 Нерозподілений прибуток непокритий збиток 350 -1626,0 -1932,0 Неоплачений капітал 360 Вилучений капітал 370 Усього за розділом

І 380 49344,0 46541,0 ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу 400 Інші забезпечення 410 Цільове фінансування 420 534,0 Усього за розділом ІІ 430 534,0 ІІІ. Довгострокові зобовязання Довгострокові кредити банків 440 Інші довгострокові фінансові зобовязання 450 6625,0 6251,0

Відстрочені податкові зобовязання 460 Інші довгострокові зобовязання 470 Усього за розділом ІІІ 480 6625,0 6251,0 IV. Поточні зобовязання Короткострокові кредити банків 500 1988,0 2529,0 Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями 510 Векселі видані 520 646,0 3,0 Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 530 6785,0 4690,0 Поточні зобовязання за розрахунками З одержаних авансів 540 1866,0 1695,0

З бюджетом 550 555,0 294,0 З позабюджетних платежів 560 290,0 240,0 Зі страхування 570 632,0 235,0 З оплати праці 580 1508,0 671,0 З учасниками 590 Із внутрішніх розрахунків 600 Інші поточні зобовязання 610 1946,0 792,0 Усього за розділом IV 620 16216,0 11149,0 V. Доходи майбутніх періодів 630 Баланс 640 72185,0 64475,0 Додаток Б Звіт про фінансові результати за 2009 р.

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття Код рядка За звітний період За попередній період Дохід виручка від реалізації продукції товарів, робіт, послуг 010 27497,0 29523,0 Податок на додану вартість 015 2246,0 2315,0 Акцизний збір 020 025 Інші вирахування з доходу 030 476,0 7,0 Чистий дохід виручка від реалізації продукції товарів, робіт, послуг 035 24775,0 27201,0 Собівартість реалізованої продукції товарів, робіт, послуг 040 20775,0 24769,0

Валовий Прибуток 050 4000,0 2432,0 Збиток 055 Інше операційні доходи 060 24493,0 15448,0 Адміністративні витрати 070 2845,0 3620,0 Витрати на збут 080 886,0 894,0 Інші операційні витрати 090 25304,0 14187,0 Фінансові результати від операційної діяльності Прибуток 100 Збиток 105 542,0 821,0 Дохід від участі в капіталі 110 Інші фінансові доходи 120 1,0 19,0 Інші доходи 130 2279,0 650,0

Фінансові витрати 140 561,0 662,0 Витрати від участі в капіталі 150 Інші витрати 160 1483,0 Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування Прибуток 170 Збиток 175 306,0 814,0 Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 600,0 Фінансові результати від звичайної діяльності Прибуток 190 Збиток 195 306,0 874,0 Надзвичайні Доходи 200 Витрати 205

Податки з надзвичайного прибутку 210 Чистий Прибуток 220 Збиток 225 306,0 874,0 ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника Код рядка За звітний період За попередній період Матеріальні затрати 230 15701,0 13300,0 Витрати на оплату праці 240 5084,0 5091,0 Відрахування на соціальні заходи 250 1857,0 1792,0

Амортизація 260 1967,0 1420,0 Інші операційні витрати 270 2078,0 1883,0 Разом 280 26687,0 23486,0 ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті Код рядка За звітний період За попередній період Середньорічна кількість простих акцій 300 1666086 1666086 Скоригована середньорічна кількість простих акцій 310 -0,18366 -0,52458

Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію 320 Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію 330 Дивіденди на одну просту акцію 340