Характеристика предприятия

Управление деловой карьерой. Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как

временное место до перехода на новую, более перспективную работу. Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры. Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка

труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции. Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать

определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры часто называют следующие: - получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; - заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; - иметь работу или должность,

которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; - занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их; - иметь работу или должность, которая носит творческий характер; - работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости; - иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; - иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием

детей или домашним хозяйством. Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный. Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами: - не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному

руководителю; - расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; - готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной; - познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); - составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; - помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;

- ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; - никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; - увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; - думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

- не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. В организации ООО «Мултон» менеджер по работе с персоналом охватывает следующие группы качеств: 1. Гражданская зрелость. К ней относятся: - способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

- умение прислушиваться к людям, быть самокритичным. 2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: - чувство личной ответственности за порученное дело; - чуткое и внимательное отношение к людям; - трудолюбие; - личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; - уровень эстетики работы. 3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как: - наличие квалификации, соответствующей

занимаемой должности; - знание объективных основ управления производством; - знание передовых методов руководства; - знание возможностей современной техники управления и умении использовать ее в своем труде: общая эрудиция. 4. Организаторские способности. К ним относятся: - умение организовать систему управления и свой труд; - умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; - владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах,

распоряжениях, поручениях, заданиях; - умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. 5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: - умение своевременно принимать решения; - способность обеспечить контроль их исполнения; - умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать

конфликтные ситуации; - способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; - уверенность в себе. 6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят: - умение увидеть новое; - распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; - умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; - инициативность; - смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся: - честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; - уравновешенность, выдержанность, вежливость; - настойчивость, общительность, обаяние; - скромность; - простота. А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида. В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась

в личную проблематику. Изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая жить на старых знаниях и эксплуатируя приобретенный опыт, тем не менее неизбежно отставая от жизни. Саморазвитие — это непрерывный процесс.

Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений. Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство

удовлетворенности от своих действий. М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера: 1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца. 2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих

условиям современной деловой и частной жизни. 3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни. 4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям. 5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи. 7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных. 10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности. 11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение.

Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу. Программа управления продвижением по службе, которая

используется в компании ООО «Мултон» дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое

значение. Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Понятие и этапы деловой карьеры. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение

по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становится, так называемая, карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по

горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем

занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов, стажировок и др. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации. Типы карьеры. В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании: • «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию • «Лестница» 1. поступательный подъем по

службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию • «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице • «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. Ниже наглядно покажем пути развития приведенных типов карьеры: «Трамплин».

Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов. Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики.

На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. «Лестница» Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации

и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным

производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли. «Змея» Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу.

Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в

Японии на крупных фирмах. «Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного

испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности

и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения. На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:

1) случайная — это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время); 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно

высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями.

Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться

к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений.

Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы. Преобразующий тип карьеры.

Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных

и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. В ООО «Мултон» чаще всего встречается тип карьеры «Лестница», «Перепутье», реже «Трамплин». Если рассматривать типы карьеры по другой классификации, то преобладает эволюционный и традиционный типы карьеры, но есть случаи, когда имел место пропуск должностных уровней (авантюрная карьера).

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации. Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. Вообще, понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но

между ними существует определенная разница. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения

персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения: 1) продвижение специалиста; 2) продвижение руководителя. Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления: а) продвижение функциональных руководителей; б) продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей на ООО «Мултон» предусматривает пять основных этапов 1.

Работа со студентами старших курсов 2. Работа с молодыми специалистами 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А) 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В) 5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С) Кратко охарактеризуем каждый из этапов. Первый этап – это работа со студентами старших курсов базовых

институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления

на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь. Второй этап – это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией).

Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется

в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная

целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв

и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам.

За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям,

передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи.

На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во-первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных

функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной

основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов. Список использованных источников. 1. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2003 – 528с.

2. Гарии Десслер. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 1997 3. Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003 4. Основы управления персоналом: [Учеб. пособие] / С. И. Самыгин, М. С. Зайналабидов, З. Г. Макиев, Д. В. Обухов; Под ред. Р.Г. Яновского Ростов/Д: Феникс,

2002. – 480 с. 5. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000