Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

Содержание Введение Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса. 1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия. Особенности управления персоналом малого предприятия. 2. Функции управления персоналом на малом предприятии 3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Глава 2 Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. 1. Характеристика ИП Иванов С.А. 2. Анализ существующей структуры управления 3. Анализ действующей кадровой службы Глава 3 Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. 2. Разработка плана работы с персоналом предприятия 2. Предложения по совершенствованию управления персоналом

Заключение Литература Приложение ВВЕДЕНИЕ Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится

их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности. Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих,

находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие. Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения

организационных и личных целей. Цель курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом на примере организации малого бизнеса – ИП Иванов С.А. При выполнении курсовой работы я ставлю перед собой несколько основных задач. Первая – исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса.

Вторая задача – выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры. И, наконец, попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации. Для решения этих задач необходимо подвести теоретическую базу. К счастью, сейчас нет недостатка в специальной литературе. Первая часть данной работы направлена именно на отражение ключевых вопросов теории менеджмента персонала.

Курсовая работа является исследованием. Предмет исследования – управление персоналом в организации малого бизнеса, отражен в теме работы. Объект исследования – более конкретная категория, в случае моей работы им является процесс управления персоналом ИП Иванова С.А. В работе мной сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий с проблемами конкретного индивидуального предпринимателя и его коллектива.

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса. 1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия. Особенности управления персоналом малого предприятия. Успешная реализация целей любого предприятия непосред¬ственно связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т. е. персонала (работников).

Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качествен¬ными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия. Менеджмент любого предприятия, независимо от сферы его деятельности, включает два основных равнозначных

аспекта: • Определение целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и осуществление контроля результатов; • Управление людьми, работающими на предприятии. Обеспечение комфортных условий работы на – залог эффективной работы организации. Особенности малого предприятия требуют от ру¬ководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Рассмотрим ряд общих особенностей, не зависящих от формы собственности и сферы деятельности

организации. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не свой¬ственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профес¬сионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать

должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализ¬ма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственны¬ми структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает ве¬сти поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. Меньшая степень бюрократичности в работе.

На малых пред¬приятиях отсутствуют многие инструктивные документы по рег¬ламентации кадровой работы, а существует система неофициаль¬ных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и работнику, однако приводит к возникнове¬нию конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий ру¬ководителя к работникам. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприя¬тия необходимости обучения, нехватка

средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения. Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника.

Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принци¬пы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвен¬ные доказательства

профессиональной состоятельности кандида¬та. Предприятие получает работника, обладающего специфичес¬ким капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут пред¬приятию дополнительные заказы и предложения. Самая важная проблема работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений:

часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без опла¬ты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсо¬юзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, кото¬рый регулирует отношения работодателя с работниками

Тру¬довой кодекс РФ. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо по инициативе работника с лицами, поступающими на работу в организации — субъекты ма¬лого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживании — до 25 работников), а также к работодателям — физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие

рас¬сматриваются как наемные работники, а специалисты — как еди¬номышленники. Существенное различие стартовых условий предприятий: бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие пер¬сонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им

обеспечивать достаточную для функционирова¬ния в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями. Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого пред¬приятия существуют различия на предприятиях разных сфер дея¬тельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные ра¬бочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использо¬вать более разнообразные методы стимулирования

и вознаграж¬дения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, вы¬ход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала.

По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществля¬ются максимальные затраты на обучение персонала. Относитель¬но высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фон¬да заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает

дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе. Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразова¬ние и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требова¬ниях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых

предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: 1) место работы находится недалеко от дома; 2) работникам импонирует скорость принятия решений и ком¬муникативных процессов; 3) тесные деловые отношения между работодателем и персо¬налом позволяют легче решать проблемы; 4) достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

5) у персонала предприятия больше возможностей для карьер¬ного роста; работники могут принимать участие в процессе принятия решений; 6) Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях; 7) малые предприятия не ограничены многочисленными правилами; 8) участие в доходах предприятия; 9) работники могут стать акционерами или партнерами. Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана

по управлению персоналом. Комплексный характер деятельности работников и подчи¬ненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом. 1.2. Функции управления персоналом на малом предприятии. На малом предприятии, как правило, нет специальных кадро¬вых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа

поручена. В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности: 1) планирование человеческих ресурсов — определение потребно¬сти в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом; 2) формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3) организация труда — расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.; 4) обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника); 5) оценка деятельности (аттестация) персонала с целью опре¬деления соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда, включая различные соци¬альные компенсации; 7) охрана труда и здоровья; 8) формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, вза¬имодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирова¬ние социально-психологического климата в коллективе; 9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства. Руководители малых предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной

деятель¬ности их предприятия. Характерен следующий набор первостепен¬ных функций: 1) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем пер¬сонала, адаптация персонала, увольнение); 2) обучение и развитие работников; 3) оценка результатов работы персонала и вознаграждение" за труд; 4) делопроизводство в управлении персоналом. Под6ор персонала - наиболее ответственный этап в управле¬нии малым предприятием,

Так как ошибка обходится слишком дорого. Для малых предприятий возможны следующие варианты подбора персонала: • индивидуальный (по рекомендациям, через личные знаком¬ства); • по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия); • через службу занятости населения. Поиск работников по личным каналам приводит к ненужнос¬ти специальных процедур отбора, поскольку на работу приглаша¬ется человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его воз¬раст, образование и опыт работы, но и его социальные и индиви¬дуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить: 1) основной род деятельности в настоящее время, профессио¬нальные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой; 3) что нестандартного (нового) он может предложить на новом месте работы; 4) что он ожидает от предстоящего места работы; 5) какая работа ему наиболее по душе; 6) на какую заработную плату он рассчитывает; 7) как он повышает свои профессиональные знания; 8) как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испы¬тывает ли трудности в общении;

9) не помешает ли его личная жизнь новой работе; Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность. Кандидату следует разъяснить некоторые специфические особенности и правила предприятия: а) каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции); б) кто определяет, каким образом должна быть обеспечена

требуемая производительность и качество труда; в) откуда и какую помощь можно ему ожидать; г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников; д) что требуется для успешной работы на предприятии и что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение; е) что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются; ж) каким основным правилам должен следовать каждый со¬трудник предприятия (стиль одежды, о чем не принято говорить и чего

не следует делать и т. п.). Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформ¬ляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудово¬го кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно

соответствовать условиям заключен¬ного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под со¬держанием трудового договора следует понимать совокупность указанных в нем условий. К числу наиболее существенных усло¬вий трудового договора относятся: дата начала работы; наимено¬вание должности, специальности, профессии с указанием квали¬фикации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты

труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощри¬тельные выплаты). Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ): • на неопределенный срок. Так заключается обычный трудо¬вой договор. Стороны договора обусловливают место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер заработ¬ной платы.

Такой договор заключается в большинстве случаев; • на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом

РФ и иными федеральными законами. Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адап¬тации не следует спешить с вводом нового работника в его дея¬тельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицатель¬но повлиять на вхождение работника в трудовой режим коллек¬тива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.). Примерный порядок адаптации следующий: - подробное ознакомление с малым предприятием, его особен¬ностями

и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами; - представление коллективу; - инструктаж по пожарной безопасности и технике безопас¬ности; - обучение новым должностным обязанностям; - работа на своем рабочем месте. На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового ра¬ботника участвуют все члены коллектива во главе с руководите¬лем предприятия.

Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они ус¬танавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распре¬деления обязанностей, зафиксированных в должностных инструк¬циях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприя¬тия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником кон¬фликтных ситуаций.

Следует разъяснять новым сотрудникам спе¬цифику работы, требование функциональной гибкости (периоди¬ческое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствую¬щего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе кол¬лег. Адаптация считается успешной, если работник правильно по¬нимает и выполняет свои должностные

обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересован¬ность в улучшении дел на предприятии. Увольнение работника означает прекращение трудового договора (ст. 77—84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при на¬личии оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных юридических фактов: 1) волевые действия сторон или третьего лица, имеющего пра¬во требовать увольнения (суд, военкомат),

при проявлении ими инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон трактует такие действия как расторжение трудового договора; 2) некоторые события (например, смерть работника или истечение срока договора, окончание обусловленной работы). Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая гарантия права на труд.

Прекращение тру¬дового договора правомерно лишь в том случае, если одновремен¬но существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по дан¬ному основанию; 3) есть юридический акт прекращения трудово¬го договора (приказ об увольнении). Руководитель предприятия или специалист по персоналу реша¬ет вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала возникает, если: • работники не в состоянии хорошо трудиться до тех

пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки; • осуществляются организационные изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.); • применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников. Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение проводится

во время работы на рабочем месте опыт¬ными рабочими или служащими, объясняющими новому работнику, что следует делать. Основные требования к эффективности обучения на малом предприятии следующие: 1) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т. е. нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со стороны руководства; 2) для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны по¬нимать цель обучения, которая может состоять

в повышении про¬изводительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой; 3) процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения. Оценка результатов работы персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, слу¬жебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчинен¬ному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки ус¬танавливаются конкретные цели и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприя¬тия называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности, и результативности труда

работников. Она регулярно проводит¬ся, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны. Действующее в РФ законодательство предусматривает, что воз¬награждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничи¬вается.

В Трудовом кодексе РФ (ст. 129) заработная плата опреде¬лена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняе¬мой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Обычно система вознаграждения за труд базируется на опре¬деленных принципах. Принципами организации заработной платы считаются: - неуклонный рост ее номинальной и реальной вели¬чины; - обеспечение соответствия меры труда его оплате и матери¬альной заинтересованности работников

в результатах труда; - опе¬режение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой; - справедливость и тесная связь между оплатой и ре¬зультативностью труда; - изменение доли постоянных и перемен¬ных выплат в зависимости от прибыльности, использование гиб¬ких систем вознаграждения (участие в прибыли или доходах). Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами тру¬да, зависит от особенностей организации технологического

процесса, форм организации труда, требований, предъявля¬емых проценту качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормировании труда и учета его затрат. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала определяются предприятием самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта, значимости данной профес¬сии, потребности

в специалистах соответствующего профиля и фиксируются в коллективных договорах или иных локальных нормативных актах. Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуще¬ствляется по определенным маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным орга¬низациям или сдачи на хранение в архив. С документацией свя¬зана деятельность всех работников, начиная тех¬ническим

исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием. На малых пред¬приятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нормативных документов. Наиболее распространенными видами документов, необходи¬мыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего трудово¬го распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание); • распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом); • информационно-справочные документы (докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.); • учетные документы, входящие в состав личного дела работ¬ника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии

документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу). Трудовая книжка относится к числу основных документов, подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового ко¬декса РФ). Работодатель (за исключением работодателей — физи¬ческих лиц) обязан вести трудовые книжки на каждого работни¬ка, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольне¬нии работника; а также основания прекращения трудового дого¬вора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с форму¬лировками

Трудового кодекса РФ или иного федерального зако¬на и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт). Трудовой договор — соглашение между работодателем и работ¬ником, в соответствии с которым работодатель обязуется предо¬ставить работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется

лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58). Составление и оформление кадровой документации регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и другими законодательными и нормативными актами.

1.3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом. Особенностью малого предприятия является тесное взаимодей¬ствие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого дос¬тичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Общение должно быть двусторонним процессом между работо¬дателем

и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, из¬менения в положениях и условиях, правилах и процедурах про¬изводственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии: • нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя; • отсутствие слухов и жалоб; • сплоченность коллектива, доверительность отношений; •

оперативность в решении проблем персонала. Общение на малом предприятии обычно осуществляется через: 1) беседы один на один — общаясь с работниками во время не¬официальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные про¬блемы и предоставить работникам возможность задать руководи¬телю вопросы и высказать свое мнение; 2) создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала

с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников; 3) доска объявлений — это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация; 4) ящик для предложений — руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать

свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание. Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель мало¬го предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации: 1) заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой,

которую он полу¬чает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии; 2) условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия; 3) социальные возможности — предоставление персоналу пред¬приятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом

на различные цели, страхование здоровья, оплата обу¬чения и другие социальные льготы являются стимулом для улуч¬шения работы персонала; 4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, по¬ручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач). Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним

индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работни¬ков имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполне¬ние ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тес¬ные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность вы¬явить трудности и проблемы на ранней стадии.

Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и сове¬том. Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работ¬ника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанно¬сти руководителя по обеспечению здоровых и безопасных усло¬вий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать програм¬му в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответ¬ствии с

Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обес¬печить безопасность работников при эксплуатации зданий, обо¬рудования, а также применяемых сырья и материалов. Соблюдение со¬ответствующих требований охраны труда на каж¬дом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работо¬дателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпыва¬ющим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими закона¬ми

и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка. Глава 2 Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. 2.1. Характеристика ИП Иванов С.А. Индивидуальный предприниматель Иванов Сергей Александрович – предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Иванов С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также

арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов. Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли в Калуге и Калужской области, включая такие крупные торговые сети как: - ООО «Праздничный» - ООО «Элекскор» (сеть магазинов самообслуживания «Гроссмарт») -

ООО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит») - ООО «Аквамарин» (сеть магазинов «Аквамарин» в г.Обнинск). ИП Иванов С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 – 10 лет. Основной ассортимент ИП Иванов С.А. – крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности,

в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет: - быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия; - точно и своевременно находить

и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль; - определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; - находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли. Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов. Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и

статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.) Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией.

Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив. Другой вид деятельности – розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции.

Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей. Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке.

Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание. Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав

и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент – 44 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12 человек, рабочие – 24 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и полу – приложение 2. 2.2. Анализ существующей структуры управления Основу управления составляют отношения найма.

В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя. Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе: 1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении

несвойственной или незапланированной работы); 2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам); 3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение); 4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа

в один адрес); 5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок). В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы: