Управление кадровыми процессами на примере ресторана "Альберто"

Введение Практика развития бизнеса, свидетельствует о том, что эффективность управления кадровыми процессами является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей продуктивности организации. А так как в сфере обслуживания, ресторанный бизнес занимает одно из лидирующих положений, то для более подробного изучения, представляется наиболее привлекательным. Управление кадровыми процессами - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить

его эффективность. Система управления кадровыми процессами способствует непрерывному совершенствованию методов и способов работы с кадрами. Все кадровые процессы, происходящие в организации, взаимосвязаны и направлены на формирование кадрового потенциала организации, успешное его использование и профессиональное развитие. Проблема управления кадровыми процессами достаточно широко изучена. Существует множество различной учебной литературы, посвященной данной теме.

Но кадровые процессы – феномен динамичный, зависящий от современной постоянно изменяющейся окружающей среды и от множества других факторов. Поэтому возникает необходимость постоянно пополнять знания об особенностях управления кадровыми процессами. Целью данной работы является выявление особенностей системы управления кадровыми процессами, взаимосвязь процессов, то, как они влияют на работу организации в целом на примере ресторана «Альберто». Объект исследования: кадровые процессы.

Предмет изучения: система управления кадровыми процессами в ресторане «Альберто». Задачи исследования: - рассмотреть особенности управления таким кадровым процессом как подбор и отбор персонала; - охарактеризовать особенности управления такими кадровыми процессами как расстановка, адаптация персонала и кадровый аудит; - изучить особенности управления такими кадровыми процессами как мотивация и стимулирование персонала; - описать основные характеристики ресторана «Альберто», полномочия его сотрудников;

- охарактеризовать особенности системы управления кадровыми процессами ресторана «Альберто». Методологические основы исследования. Для изучения данной темы проанализирована литература, связанная с проблемой управления кадровыми процессами. Так же проанализирована система управления кадровыми процессами ресторана «Альберто». Не смотря на доказанность того факта, что финансовая мотивация и стимулирование сотрудников организаций является недостаточным условием эффективности работы, новизна данного исследования

заключается в том, что оно показало недостаточность этого условия даже в такой организации, как ресторан. Теоретическая значимость: данное исследование показывает некую необходимость в более глубоком изучении кадровых процессов и их управления, особенно в небольших организациях, таких как ресторан, так как именно в них чаще требуется более индивидуальный подход к персоналу. Практическая значимость: данное исследование не просто рассматривает, как осуществляется управление

кадровыми процессами на практике, но и на примере ресторана «Альберто» выявляет некие положительные и отрицательные моменты, что может послужить рекомендацией по улучшению эффективности работы с персоналом как в самом ресторане «Альберто», так и в других подобных организациях. Глава 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ Процесс формирования кадрового потенциала организации - это достаточно сложный

процесс, включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. 1. Поиск, отбор персонала Управление процессом подбора персонала и процесс развития трудовых резервов присуще, естественно, любой организации. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее, затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по осуществлению

стратегии подбора. Таким образом, проектирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности: от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы. Целью набора персонала является, прежде всего, создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию,

окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Набор персонала начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, отвечали целям организации, разделяли бы эти цели, и справлялись с задачами их будущей работы. То есть сначала осуществляется поиск, затем отбор среди претендентов и последней стадией будет набор персонала в организацию. Имеет принципиальное значение, то, что поиск и отбор кадров не должны

рассматриваться как просто нахождение надлежащего человека для производства конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, осуществляемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством. Необходимо принимать во внимание не только степень профессиональной грамотности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут включаться в культурную и социальную конструкцию организации.

Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки. Так же необходим учет всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. Ситуация, в которой организации необходимо принять новых работников, сталкивают ее, первоочередно,

с двумя задачами: где искать потенциальных работников (источники) и как известить соискателей об имеющихся рабочих местах (методы). Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внешние источники подразделяются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй группе относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,

телевидение, радио, интернет, лизинг персонала, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир¬мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю¬дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии, также устраиваются ярмарки вакансий. Многие организации отдают приоритет проведению набора, в основном, внутри своей организации.

Поиск работников внутри организации, не требует колоссальных финансовых затрат, способствует упрочнению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью внедрения в организации. Для работников, проведение внутренних конкурсов, выступает дополнительной мотивацией. Они имеют шанс передвижения по карьерной лестнице, возможность участвовать во внедрении новых проектов, это повышает их заинтересованность, моральный климат и увеличивает их соотнесенность к организации.

К известным способам набора персонала из внутренних источников относятся следующие: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руководящих работников, привлечение ранее отсеянных работников, бывших работников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия

кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя: - предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью); - сбор информации о кандидате (от других людей); - личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); - групповые методы отбора; - экспертные оценки; - решение проблем;

- собеседование/интервью. Сравнение источников набора: Тип Рекрутинга Преимущества Недостатки Внутренний Улучшает моральный дух у работников, по¬ лучивших повышение Повышает моральный Дух у персонала, кото¬рый видит для себя возможности повыше¬ния по службе Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением

Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутрен¬них" претендентов Может оголить отдельный участок работы, когда забирают челове¬ка из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом Требует меньших за¬трат, чем внешний Внешний Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культу ре, сложившейся в организации, и

к стилю Управления Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании Могут возникнуть психо-логические проблемы, из-за того, что работни¬ки понимают, что у них нет перспектив повышения в должности Иногда это дешевле, чем обучать или пере¬обучать уже имеющихся работников Вхождение в новую должность для работни¬ков, нанятых со сторо¬ны, может потребовать больше времени, чем для "своих" Выступает как форма Рекламы для компании

Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных

результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков. Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами.

Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны. Принятию продуманного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование рассчитанной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна иметь следующие характеристики - она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; - она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; - она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного

решения; - она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом. Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач. 1.2. Расстановка, адаптация персонала и кадровый аудит Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников

по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива, на основе соблюдения следующих условий: -равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; -использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией; -обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников

на основе овладения ими смежными профессиями; -обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы; При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: -соответствия; -перспективности; -сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: -установление возрастного ценза для различных категорий должностей; -определение продолжительности периода

работы в одной должности, на одном и том же участке работы; -возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров,

связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте. Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью

данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.

В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Также одна из важнейших проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала является управление адаптацией. Адаптация персонала - это процесс приобщения сотрудника к деятельности организации и, конечно, ознакомление с самой организацией. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть специальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Можно условно разделить сам процесс адаптации на четыре этапа: Этап №1 :. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях

других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными

особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д. Стоит также отметить, что именно на данном этапе происходит большинство увольнений. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Значительное внимание, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются . Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Этап 3.

Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним

проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через

несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. Кадровый аудит – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Объектом аудита является система управления персоналом в организации.

Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами. Необходимость этого мероприятия в компании возникает в следующих случаях: при смене кадрового работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (при увольнении или переводе на другую должность, в другое подразделение, филиал); при вручении трудовой инспекцией предписания о предстоящей плановой

проверке; при угрозе проверки после увольнения обиженного работника (невыплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя); при смене руководства организации; при приведении кадровой документации в соответствие с действующим законодательством после произошедших в нем изменений. Задачи кадрового аудита: 1)нахождение проблем в области управления персоналом; 2)формирование эффективных методов управления персоналом;

3) приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством; 4) определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; 5) сокращение затрат на управление персоналом. Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом. В первую очередь аудитор анализирует внутренние документы.

Аудит персонала начинается с изучения приказов и распоряжений по кадрам, личных карточек работников, анализа соответствия их составления требованиям законодательства. Собственно этим кадровый аудит может и ограничиться, например, при банальной смене кадровика. Но, если в планы организации входит модернизация, расширение или сокращение производства проводится расширенный аудит персонала. Расширенный кадровый аудит предполагает комплексную оценку кадровой ситуации.

Она осуществляется через систему показателей, таких как текучесть кадров (в разрезе структурных подразделений, категорий сотрудников); производительность труда и зарплатоемкость продукции. Перечень показателей вы можете скорректировать в зависимости от цели. Углубленный аудит персонала поможет определить степень лояльности штатных сотрудников к предстоящим переменам, выявить кадровый потенциал компании, разработать превентивные меры по устранению кадровых

препятствий грядущим переменам. Внутренний кадровый аудит- это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемого лица специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании. В данном определении неслучайно сделан акцент на два важных момента: независимости внутренних аудиторов и их объективности. Представляется принципиальным тот факт, что внутренние аудиторы должны быть независимы

от проверяемой ими кадровой службы компании и ее руководителя. Только в этом случае они будут иметь возможность свободно выражать свое мнение. Организация внутренних аудиторских проверок происходит следующим образом: 1. Руководитель службы внутреннего кадрового аудита утверждает программу аудита. 2. Руководством компании издается приказ о проведении внутреннего кадрового аудита с указанием темы

будущей проверки 3. Аудиторская группа проводит анализ содержания представленных документов. 4. По итогам проверки аудиторская группа в течение 7 дней составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемные зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по решению указанных проблем и минимизации рисков. 5. Отчет представляется руководству компании, которое утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения, способствующие выполнению этих рекомендаций.

1.3. Система мотивации и стимулирование сотрудников Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад

наемного работника в выполнение организацией ее миссии Под "мотивацией персонала в организации " понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "

системой стимулирования". Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др. В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников.

В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если

она качественно разработана и правильно используется на практике. К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть: проста и понятна всем, прозрачна и публична, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию, приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник

имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения.

Основные виды мотивации: - Материальная - назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр. - Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании). И Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль

качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации. - Организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. Другие виды мотивации, встречающихся в мотивационных теориях: - Мотивация достижения - стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. - Мотивация избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение

поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций. - Мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле. - Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. - Мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. -

Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом. Оплата труда - самый употребляемый инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать

себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда. ГЛАВА 2 : УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «Альберто»: 2.1. Общая характеристика ресторана «Альберто» Общество с ограниченной ответственностью «Альберто»

образовано в 2007 году, архангельским предпринимателем Сенягиным Павлом Ивановичем в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, находится в историческом центре города Архангельск, на улице Чумбарова-Лучинского 49. Основной целью создания

ООО «Альберто» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Время работы ресторана «Альберто»: с 12.00 - 00.00, ежедневно. Услуги, предлагаемые рестораном «Альберто»: - организация общественного питания - обслуживание туристических групп (до 40 чел) - проведение банкетов - выездное обслуживание - организация детских праздников - доставка еды - реализация кулинарной продукции на заказ - музыкальное оформление - тематические вечера - комплексные

обеды -проведение музыкальных концертов джазовых исполнителей Организационная структура ресторана «Альберто» : Генеральный директор: Управляет финансовой деятельностью ресторана: - Контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.). - Подписывает счета. - Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж. -

Контролирует выплаты по заработной плате. - Контролирует расходы предприятия. Проводит административную работу: - Составляет текущие торгово-административные планы. - Разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей. - Составляет необходимые письменные отчеты. - Отчитывается перед учредителями (инвесторами). - Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных. -

Осуществляет переписку с деловыми партнерами. Руководит работой с кадрами: - Осуществляет прием и увольнение персонала на работу. - Осуществляет кадровые перестановки. - Утверждает внутренний распорядок предприятия. - Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов. - Проводит собрания с персоналом. - Накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

Осуществляет управление маркетингом: - Руководит маркетинговой деятельностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, изучение конкурентов и поставщиков и т.д.) - Планирует и организует мероприятия по созданию бренда и продвижения услуг ресторана на рынке. - Анализирует возможности диверсификации деятельности ресторана. Осуществляет оперативное руководство: - Производством; -

Обслуживанием; - Техническим обслуживанием; - Санитарным состоянием; - Безопасностью. Бухгалтер : -Руководит осуществлением бухгалтерского учета и отчетности; -Контролирует своевременность и правильность оформления бухгалтерской документации; -Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов; - Составляет экономически обоснованные отчетные калькуляции себестоимости продукции, работ (услуг); -

Производит расчеты по заработной плате; - Обеспечивает правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений; -Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности ресторана по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь

и непроизводительных затрат; Администратор -Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д; -Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест. -Обеспечивает чистоту и порядок в зале. -Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями; - Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; -Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие

организационно-технические мероприятия; -Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов, концертов; -Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; - Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации; -Составляет график работы официантов, барменов и гардеробщиков.

Официант: -Сервирует столы в соответствии с установленными стандартами; - Контролирует чистоту, состояние и комплектности приборов, посуды, скатертей и салфеток; -Изучает меню, основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям; -Консультирует гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям; -Принимает заказы от клиента ресторана; -Осуществляет подачу блюд и напитков согласно установленным правилам

обслуживания; -Предоставляет счета гостям; Бармен: -Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими и другими изделиями; -Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии; -Составляет и предоставляет бухгалтеру отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении. Повар: -Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения

предприятия общественного питания; -Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием; -Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию; -Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением

работниками санитарных требований и правил личной гигиены; -Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств. Гардеробщик: -Осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиен¬тов; -Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной; Мойщик посуды: -Осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего

дня; -Обеспечивает очистку тарелок и стаканов от пищевых отходов; -Доставляет чистую посуду на раздаточные столы; -Содержит в чистоте и с соблюдением правил эксплуатации посудомоечной машины. Уборщик: -Производит уборку помещений ресторана; -Контролирует чистоту помещений ресторана в течение рабочего дня. 2.2. Управление кадровыми процессами в ресторане «Альберто»:

От персонала, который работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятельности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционирование ресторана, так и в восприятие образа ресторана «Альберто» в глазах посетителей. Объяснить это можно на простых примерах: Если уборщик выполняет свою работу недобросовестно, ресторан будет в ненадлежащем виде, что оттолкнет клиента. Если посудомойщик будет в непотребном виде отдавать посуду, это создаст впечатление, что ресторану

наплевать на гигиену. Если гардеробщик будет груб в своих действиях, с одеждой посетителей это создаст отпугивающее впечатление, уже вначале прибытия гостей в ресторан. Если повар будет медлителен, ленив или не озадачен качеством отдаваемого продукта, это может повлечь за собой, как просто недовольство посетителя, так и гораздо более серьезные последствия, включая нанесение вреда здоровью клиента. Если официант, обслуживающий, посетителей будет недоброжелателен, груб, не расторопен

и не будет учитывать пожелания гостей, то это может привести к потере клиентов и наложить негативный отпечаток на всем ресторане. Если администратор не сумеет сгладить элементарный конфликт и станет переходить на личности, то это также приведет к потере клиентуры. Если бухгалтер будет не своевременно делать расчеты зарплат, то итогом может стать потеря интереса к работе у персонала ресторана. Если директор не сможет организовать всю работу грамотно, то вся система

управления рестораном даст сбой. Все эти примеры говорят о том, что необходимо тщательно проводить отбор персонала, что, в свою очередь осуществляется в ресторане «Альберто». Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко, и в основном, это касается перемещений по смежным должностям, например, если требуется новый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может

проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представление как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать конфликтные ситуации и т.д. Относительно средств внешнего набора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на интернет-

сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вариант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых. Прием кандидатов: Первичное собеседование с кандидатами на вакантное место осуществляется администратором ресторана – для определения взаимных интересов, опыта работы, проверки трудовой книжки, выявления потенциальной возможности приема. Определение (на основании штатного расписания) подразделений и должностей, на которых

мог бы работать претендент. Методика первичного собеседования с кандидатом представлена следующим образом: 1) Администратор осведомляется о цели пребывания кандидата 2) Выясняет место проживания, место работы/бывшее место работы, размер получаемой оплаты труда по прежнему месту работы; 3)Уточняет причину увольнения с прежнего места работы; 4)Просматривает документы – паспорт, трудовую книжку, военный билет, диплом; на данном этапе важно

обратить внимание на периодичность смены работы (в том числе на причины увольнения); 5) Выясняет, чем занимался конкретно на предыдущей работе, какие виды работ выполнял; 6) Узнает у кандидата, что тот желает с точки зрения работы и оплаты труда; 7)Рассказывает об условиях труда и оплаты труда, о социальных льготах и преимуществах работы в ресторане; После первичного собеседования Администратор выдает претенденту бланк анкеты (См.

Приложение 1) и образец заявления. Далее Администратор передает заполненную анкету кандидата Генеральному директору, также дает собственную оценку претендента и рассказывает о результатах первичного собеседования, после чего направляет кандидата на собеседование с Генеральным директором. На вторичном собеседовании Генеральный директор задает наиболее интересующие его вопросы, как правило, они касаются опыта работы

в области сферы обслуживания и причины увольнения с прежнего места работы. Доминирующим преимуществом кандидата на работу в ресторане «Альберто», как отметил Генеральный директор, это доброжелательный настрой, умение поддержать разговор в положительном ключе. Иногда используются вопросы неожиданного характера, чтобы проверить стрессоуйсточивость кандидата, может быть также смоделирована конфликтная ситуация, решения которой должен будет предложить претендент.

После проведения вторичного собеседования с кандидатом принимается окончательное решение о приеме на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу ( См. Приложение 2 ). Осуществляется проверка первичных документов – паспортов, трудовых книжек, дипломов, других документов (у военнообязанных военного билета и приписного свидетельства). Оформление работника происходит в соответствии с ТК

РФ. При необходимости, на руководителей и специалистов, принимаемых на работу, связанную с материальной ответственностью, запрашивается письменная или устная характеристика с прежнего места работы, оформляется договор о материальной ответственности (См. Приложение 3) . Подготавливается проект приказа о приеме претендент ставит подпись об ознакомлении на приказе, оформляется проект трудового договора (См. Приложение 4). После того, как работник поступил к исполнению своих обязанностей,

его ожидает период адаптации. Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы в ресторане «Альберто» используют такой инструмент как наставничество. Наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых

в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Такой подход практикуется достаточно давно в ресторане «Альберто», так как очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитываются не только его профессиональные качества, но и человеческие.

Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, может привести не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. Оценка персонала: В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности

работников, которая выражается в: - оценке знаний (аттестации); - системе контроля и оценки работы каждого сотрудника. В ресторане «Альберто» аттестация представляет собой метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно.

Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше. Ресторан «Альберто» аттестацию проводит, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации. Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые

знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится либо непосредственно

Генеральным директором, либо Администратором ресторана. После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого Администратор берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно

организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Мотивирование сотрудников ресторана «Альберто» Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Альберто» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя: - ежемесячные премии; - надбавка к рабочим часам за больший объем выручки за день

(например: стандарт выручки на день, без проведения банкетов, составляет 20 000 рублей, если выручка более 22 000 рублей, то прибавляется один час к выполненной работе); - подарки на день рождения сотрудников и праздники (такие как: 23 февраля, 8 марта); - бесплатное питание; - корпоративные вечеринки; Заключение: Первая глава работы нацелена на теоретическое обоснование аспектов управления кадровыми процессами, рассмотрение различных методик и подходов к управлению.

Во второй главе была освещена система управления кадровыми процессами в ресторане «Альберто». Можно отметить, что руководство ресторана уделяет достаточное внимание управлению кадровыми процессам. Поиск сотрудников в ресторане осуществляется путем исканий, как во внутренних источниках, так и во внешних. Но поиск предпочтительнее все же осуществлять из внутренних источников, так как это сокращает финансовые затраты, минует период адаптации, дает возможность карьерному росту, работникам ресторана.

Главными критериями отбора для руководства ресторана выступают, как квалифицированность кандидата, так и его психологическое состояние, о чем свидетельствуют, моделируемые конфликтные ситуации, но также не является достаточным условием, также для определения психологических характеристик возможно использование психологических тестов. Каждый кандидат проходит первичное и вторичное собеседование, что говорит о качественном отборе персонала. В ресторане также разработана система адаптации новых сотрудников, которая

облегчает вхождение их в организационную культуру. Руководство ресторана также озабочено уровнем знаний своих профессиональных навыков работниками, о чем свидетельствует оценка персонала. Система мотивирования сотрудников, больше нацелена на финансовые поощрения, что конечно значимо, но, тем не менее, не является исключительно важным для мотивации персонала. Желательно, в систему мотивирования, включить повышение квалификации и возможность участия работниках

в работе организации. Список литературы: 1. И.А.Скопылатов О.Ю.Ефремов Управление персоналом Спб 2000 2. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. – СПб 2004 3. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе», М 2001 4. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. –М 1989. 5.

Травин В.В Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия-М 2002. 6. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой – М 1999 7. Г.В.Щёкин Теория и практика управления персоналом Киев 2003 8. М.Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами

М 2003 9. Цыпкин Ю.А. «Управление персоналом». Учебное пособие, М 2001, 10. Пошерстник Н.В. «Кадры предприятия: практическое пособие»-М 2007 11. Менеджмент:учебник под ред. О.С.Виханский А.Н.Наумов 4-е издание М-2006. 12. Басаков М.И. Как найти хорошего работника: практическое пособие,Ростов н/Д 2005 13. М. Магура, Поиск и отбор персонала –проблемы и перспективы//

Управление персоналом №8, 1999 14. Базарова Т.Ю Еремена Б.Л. Управление персоналом М 2002 15. Одегов Ю.Г Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала 16. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом СПб: Издательство "Питер", 2000 : ил. (Серия "

Учебники для вузов") 17. Толочек В.А. «Современная психология труда». Учебное пособие, СПб.: Питер, 2006 18. Управление персоналом предприятия. / Под ред. Крылова А.А Прушинского Ю.В М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 19. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2005 20. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. Искусство управления

М. Приложение №1 АНКЕТА КАНДИДАТА на должность: ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ дата заполнения: Фамилия Место рождения: Дата рождения: Имя E-mail Отчество Тел. Дом. Тел. Моб. Индекс, адрес проживания Паспорт: (серия, номер) Индекс, адрес по регистрации Кем выдан: Семейное положение: Ф.И.О.супруги(а): Где и кем работает:

Дети: 1.Имя, г. рожд: 2.Имя, г.рожд: 3.Имя, г.рожд: ОБРАЗОВАНИЕ Год поступления Год окон- чания Учебное заведение, Факультет Специальность по диплому ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ Сроки обучения Учебное заведение (организатор) Программа (название обучение) Приложение№2 Генеральному директору (наименование руководителя) (наименование

предприятия ) От (фамилия, имя, отчество) Адрес ЗАЯВЛЕНИЕ Прошу принять меня с " " 200 г. на работу (основная / по совместительству) на должность Документы согласно списку прилагаю: 1. 2 фотографии размером 3*4; 2. Ксерокопия паспорта; 3. Трудовая книжка (оригинал); 4. Страховое свидетельство (копия); 5. Документы воинского учета;

6. Копия диплома об образовании; 7. Копия свидетельства (ИНН); 8. Справка с предыдущего места работы (форма 2-НДФЛ); 9. Справка с основного места работы (для совместителей); 10. Свидетельств(а) о рождении ребенка; 11. Анкета. " " 200 г. ( ) Приложение №3 Приложение № 2 к постановлению

Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 31.12.2002 № 85 Типовая форма договора о полной индивидуальной материальной ответственности , (наименование организации) далее именуемый “Работодатель”, в лице руководителя (фамилия, имя, отчество) или его заместителя , действующего на основании (фамилия, имя, отчество) , с одной стороны, и (устава, положения, доверенности) (наименование должности) , (фамилия, имя, отчество) именуемый в дальнейшем

“Работник”, с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем. 1. Работник принимает на себя полную материальную ответственность за недостачу вверенного ему Работодателем имущества, а также за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и в связи с изложенным обязуется: а) бережно относиться к переданному ему для осуществления возложенных на него функций (обязанностей) имуществу

Работодателя и принимать меры к предотвращению ущерба; б) своевременно сообщать Работодателю либо непосредственному руководителю о всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенного ему имущества; в) вести учет, составлять и представлять в установленном порядке товарно-денежные и другие отчеты о движении и остатках вверенного ему имущества; г) участвовать в проведении инвентаризации, ревизии, иной проверке сохранности и состояния вверенного ему имущества.

2. Работодатель обязуется: а) создавать Работнику условия, необходимые для нормальной работы и обеспечения полной сохранности вверенного ему имущества; б) знакомить Работника с действующим законодательством о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю, а также иными нормативными правовыми актами (в т.ч. локальными) о порядке хранения, приема, обработки, продажи (отпуска), перевозки, применения в процессе производства и осуществления других

операций с переданным ему имуществом; в) проводить в установленном порядке инвентаризацию, ревизии и другие проверки сохранности и состояния имущества. 3. Определение размера ущерба, причиненного Работником Работодателю, а также ущерба, возникшего у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и порядок их возмещения производятся в соответствии с действующим законодательством.

4. Работник не несет материальной ответственности, если ущерб причинен не по его вине. 5. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания. Действие настоящего Договора распространяется на все время работы с вверенным Работнику имуществом Работодателя. 6. Настоящий Договор составлен в двух имеющих одинаковую юридическую силу экземплярах, из которых один находится у Работодателя, а второй – у

Работника. 7. Изменение условий настоящего Договора, дополнение, расторжение или прекращение его действия осуществляются по письменному соглашению сторон, являющемуся неотъемлемой частью настоящего Договора. Адреса сторон Договора: Подписи сторон Договора: Работодатель Работник Дата заключения Договора М.П. Приложение№4 Образец трудового договора " "

200 г. в лице действующего на основании (далее – Фирма), с одной стороны, и гражданин(ка) (далее – Сотрудник), с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем: 1. Предмет договора 1.1. Фирма принимает Сотрудника на работу на должность в отдел , а Сотрудник обязуется выполнять свои должностные обязанности в соответствии с настоящим договором и должностной инструкцией, являющейся неотъемлемой частью трудового договора.

1.2. Условия труда Сотрудника, вытекающие из наличия трудовых отношений между Сотрудником и Фирмой, регулируются нормами действующего трудового законодательства, Правилами внутреннего трудового распорядка Фирмы, настоящим договором и другими договорами, заключенными между Фирмой и Сотрудником. 1.3. При приеме на работу Сотруднику устанавливается: испытательный срок месяца.

1.4. Работа по настоящему Трудовому договору является для Сотрудника (основным местом работы и видом занятости; работой по совместительству). 2. Рабочее время, рабочее место 2.1. Сотруднику устанавливается рабочее время: сорокачасовая рабочая неделя с пятью рабочими днями и двумя выходными (суббота и воскресенье). 2.1. Продолжительность ежедневной работы устанавливается с до часов, перерыв на обед с до часов.

3. Обязанности сторон 3.1. Сотрудник принимает на себя выполнение следующих обязательств: 3.1.1. Творчески, честно и добросовестно выполнять должностные обязанности, указанные в должностной инструкции и в настоящем трудовом договоре. 3.1.2. Соблюдать установленные Фирмой Правила внутреннего трудового распорядка, трудовую и производственную дисциплину. 3.1.3. При смене места жительства своевременно сообщать данные в отдел кадров

Фирмы. 3.1.4. Выполнять приказы и распоряжения руководителя Фирмы. 3.1.5. Проявлять инициативу и предприимчивость в работе, дорожить честью и авторитетом Фирмы, проявлять уважение и благожелательность к другим сотрудникам Фирмы и ее клиентам. 3.1.6. Хранить доверенные или ставшие ему известными по работе сведения, составляющие коммерческую тайну Фирмы и ее клиентов. Условия конфиденциальности и неразглашения информации, подписанные

Сотрудником, являются неотъемлемой частью настоящего трудового договора. 3.1.7. Бережно относиться к имуществу, находящемуся в собственности или пользовании Фирмы. При увольнении, Сотрудник обязуется возвратить приобретенные за счет средств Фирмы и переданные Сотруднику в пользование учебные пособия, технику и другие материальные ценности. В случае утраты или утери последних Сотрудник возмещает их стоимость в пределах сумм, установленных

Трудовым кодексом РФ и действующим законодательством. 3.2. Сотрудник имеет право: 3.2.1. Получать заработную плату за работу по должности, указанной в п.1. настоящего договора, включая все виды дополнительного вознаграждения по результатам труда и надбавки, которые установлены Положением об оплате труда и материальном поощрении сотрудников (далее Положение). 3.2.2. На обеспечение всем необходимым для осуществления его трудовых функций и создания

условий труда, предусмотренных действующим законодательством и настоящим договором. 3.3. Фирма принимает на себя следующие обязательства по отношению к Сотруднику: 3.3.1. Предоставить Сотруднику работу в соответствии с условиями настоящего договора, обеспечить Сотрудника всем необходимым и создать необходимые условия для исполнения им своих должностных обязанностей. 3.3.2. Выплачивать Сотруднику ежемесячно заработную плату в порядке и размере, установленных в разделе 4

договора. 3.3.3. Предоставлять Сотруднику в соответствии с законодательством оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск предоставляется в соответствии с графиком отпусков на Фирме, либо по соглашению сторон в течение года. Отпуск за первый год работы может быть предоставлен через шесть месяцев со дня приема на работу. 3.3.4. Эффективно организовывать труд сотрудников, оборудовать рабочие места в месте нахождения офиса а соответствии

с правилами охраны труда и техники безопасности. Обеспечить охрану труда и здоровья Сотрудника. 3.3.5. Помогать сотрудникам в повышении квалификации, уровня профессионализма и компетентности. 3.3.6. Обеспечивать Сотруднику командировочные расходы. 3.3.7. Компенсировать в полном объеме расходы Сотрудника, произведенные им с согласия руководства Фирмы и в интересах Фирмы. 4. Оплата труда и социальные выплаты 4.1.

Ежемесячная заработная плата в форме оклада Сотруднику устанавливается в размере рублей. Выплата производится два раза в месяц в дни, установленные правилами внутреннего трудового распорядка через кассу Фирмы. 4.2. За успешно проведенную работу, инициативу и достижение высоких производственных результатов Сотруднику может выплачиваться вознаграждение в размере, определяемом руководителем Фирмы, в зависимости от результатов работы. Выплата производится в день выдачи заработной платы.

4.3. Порядок и сроки выплаты заработной платы установлены в Правилах внутреннего трудового распорядка Фирмы. 4.4. Размеры и формы оплаты труда могут быть пересмотрены руководством Фирмы в процессе совершенствования структуры аппарата, но не должны ухудшить положение Сотрудника по сравнению с законодательством. 4.5. Сотруднику во время работы на фирме обеспечиваются

следующие социальные гарантии: а) оплата временной нетрудоспособности Сотрудника согласно действующего законодательства, исходя из оплаты труда, предусмотренной Трудовым договором; б) оплата Сотруднику командировочных расходов. 4.6. Сотрудник подлежит всем видам социального, медицинского и пенсионного страхования в соответствии с действующим законодательством. 5. Срок действия договора.

5.1. Настоящий договор заключен с « » г. на неопределенный срок. 5.2. Договор может быть досрочно расторгнут по основаниям, установленным по пункту 7.1. настоящего договора, а также по иным основаниям предусмотренным действующим законодательством о труде. 6. Материальная ответственность 6.1. Сотрудник несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный им Фирме в случаях: а) если в действиях

Сотрудника содержатся признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке; б) когда имущество и другие ценности были получены Сотрудником под отчет по разовой доверенности или переданы ему во временное пользование; в) когда ущерб причинен растратой или умышленным повреждением имущества, принадлежащего Фирме; г) когда ущерб причинен Сотрудником, находящимся в нетрезвом состоянии; д) другие случаи причинения ущерба согласно действующему Законодательству. 6.2.

Порядок возмещения ущерба во всех перечисляемых случаях определяется действующим законодательством. 7. Расторжение договора 7.1. Настоящий договор может быть расторгнут: а) по соглашению сторон; б) по инициативе Сотрудника; в) по инициативе Фирмы в соответствие с действующим трудовым законодательством. 7.2. Увольнение Сотрудника оформляется приказом по Фирме с которым Сотрудник знакомится под роспись. 8.

Дополнительные условия 9. Разрешение споров Если стороны не достигнут соглашения в связи с возникшими между ними спорами и разногласиями, касающимися настоящего договора, то трудовой спор подлежит разрешению в соответствии с действующим законодательством. 10. Заключительные положения 10.1. Настоящий договор может быть изменен или дополнен только по соглашению сторон в письменной форме. 10.2. Договор подписывается в двух экземплярах, оба имеют одинаковую силу.

Один выдается на руки Сотруднику, второй находится на Фирме. 11. Реквизиты и подписи сторон