Технология взаимодействия зарубежного и российского туризма

Тема Технология взаимодействия зарубежного и российского туризма Содержание Введение 3 Глава I. Теоретико- информационные аспекты организации туристической деятельности 1. Понятие о туризме и туристической деятельности 2. Маркетинговое планирование рынка туристских услуг 3. Технологии формирования каналов сбыта и реализации туристских услуг 19

Глава II. Технологии организации туристической деятельности 1. Источники прибыли в туризме 2. Технология увеличения прибыли 3. Рекламная деятельность в туризме 62 Глава III. Технология взаимодействия инноваций в туризме 1. Влияние технологических инноваций и стратегий развития туристского бизнеса 2. Отбор инновационных программ и их практическая реализация 79 3.3.

Новые компьютерные технологии в туризме 87 Заключение 93 Список литературы 97 ВведениеНа современном этапе туризм является наиболее динамичной отраслью мировой экономики. За период с 1987 года и по настоящее время ее ежегодный рост составлял в среднем 14,8 , в то время как в других отраслях он был на уровне 8,8 . Туризм относят к разряду отраслей, которые будут определять мировое экономическое развитие в будущем

столетии. По мнению известного американского футуролога Дж. Нэйсбита, по своим масштабам туризм будет уступать лишь телекоммуникациям и информационным технологиям. Статистические данные о развитии современного международного туризма показывают, что в последние годы особенно, общий объем прибылей от туризма в мировом хозяйстве конкурирует с такими отраслями, как добыча нефти и газа. В ряде зарубежных стран вклад от туристской отрасли в валовой национальный доход составляет 15-35

. В России ситуация обратная доля выездного туризма за 1988 - 1994 г.г. снизилась с 70,2 до 26,6 , в 1997 г 33,4 . В платежном балансе страны, в статье Туризм отмечается отрицательное сальдо в 1996 г 7,3 млрд в 1997 г 5,1 млрд. За послевоенные годы была создана мощная исследовательская база и система профессиональной подготовки в области экономики туризма например, в

Швейцарии - Институт экономики, туризма и транспорта при Высшей школе по экономике, праву и социальным наукам в г. Санкт-Галлене, Исследовательский институт по проблемам свободного времени и туризма при Бернском университете в Германии - Европейский институт туризма при университете г. Трира, факультет экономики Высшей школы г. Мюнхена,

Институт по проблемам туризма в г. Штарнберге и др Структурная перестройка современного туристского рынка - очевидный процесс. Важно придать ему разумное направление, помочь и поддержать государственной, законодательной и исполнительной властью на федеральном, региональном и местном уровнях. Важным принципиальным моментом является принятие Федерального закона

Об основах туристской деятельности в Российской Федерации . Этот закон важен прежде всего в том смысле, что государство признает туризм одной из приоритетных отраслей экономики Российской Федерации Глава II, ст.3 и публично определяет основные принципы, цели и направления государственного регулирования туристской деятельности. Без сомнения большую положительную роль в повышении качества работы туристских фирм сыграло

Постановление Правительства Российской Федерации от 12 декабря. 1995 года О лицензировании международной туристической деятельности . Лицензирование выполняет роль своего рода сита, отсеивающего хотя бы часть фирм-авантюристов, живущих одним днем и не заинтересованных длительной работе на рынке туризма. Новизна и актуальность исследования обусловлены децентрализацией управления в условиях переходной к

рыночной экономики и переносом центра экономической ответственности в решении проблемы развития туризма на региональный и особенно на местный уровень, то есть туда, где эта проблема наполняется реальным содержанием и привязана к условиям той или иной территории с учетом имеющихся ресурсов, реально существующих возможностей и конкретных запросов населения. Сама практика реформирования экономики подтверждает, что без учета в этом процессе всей совокупности местных особенностей невозможно достичь желаемых результатов в преобразовании

экономических отношений, в преодолении кризисных тенденций, связанных с сокращением туристских услуг. Перенос центра экономической ответственности на муниципальный уровень требует предоставления соответствующих прав в формировании принципов, выборе методов и функций управления экономическими и социальными процессами в локальных системах, способных обеспечить реальную экономическую устойчивость на местах. В настоящее время местные органы власти не располагают достаточной научно-методической базой и не имеют

практических механизмов управления экономическими и социальными процессами в условиях переходного этапа к рыночной экономике. Это в полной мере относится и к процессу развития отечественного туризма, активизация которого возможна только на основе применения соответствующих принципов методов и форм управления. Система управления развитием туризма не является обособленной, а представляет собой часть общей муниципальной системы управления экономическими и социальными процессами.

Безусловно положительным фактором развития российского рынка туризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и турагентств. Наряду с такими известными объединениями, РАТА Российская ассоциация турагентств и НТА Национальная туристская ассоциация , за последние годы сформировалось множество суботраслевых объединений в сфере туризма, например. Российская ассоциация социального туризма. Телевизионная ассоциация турагентств,

Российская таймшер-ассоциация. Объединение туропераоров Москвы и др. Потребители туруслуг также объединяются не так давно создана, например, Лига защиты прав путешествующих. Заметно активизировался рынок образовательных услуг для сферы туризма. Если еще некоторое время назад специалисты в этой области готовились лишь в специализированных ИПК системы Интуриста или профсоюзного туризма, то сегодня образование по специальности менеджер туризма

можно получить как в целом ряде государственных вузов, так и в частных средних и высших учебных заведениях. Цель работы исследовать и изучить современные технологии взаимодействия и взаимовлияния зарубежного и российского туризма и выработать конкретные рекомендации по совершенствованию процесса его развития. Объект исследования туристическая деятельность. Предмет исследования взаимодействие туристических технологий. В соответствии с поставленной целью, объектом и предметом исследования, необходимо решить следующие

задачи 1. Дать понятие о туризме, туристической деятельности и провести анализ маркетингового планирования рынка туристических услуг. 2. Проанализировать технологии формирования каналов сбыта и реализации туристических услуг. 3. Осветить источники прибыли в туризме и технологии ее увеличения. 4. Исследовать процесс взаимодействия инновационных технологий, стратегий развития туристического бизнеса и их практической реализации. 5. Проанализировать роль компьютерных и других интерактивных технологий

взаимодействия туристических услуг. Практическая значимость выводы и рекомендации могут быть использованы в деятельности туристических фирм, агентств и в лекционно-практических занятиях на специализации менеджер-постановщик туристско-экскурсионных программ. В данной работе рассмотрено влияние современных передовых зарубежных технологий на развитие туристской деятельности в России, в частности, в таких направлениях, как маркетинговое планирование рынка туристских товаров,

формирование каналов сбыта туруслуг, их реализация, технологии повышения доходности в туризме, использование технологических инноваций, стратегии развития туристического бизнеса на базе новых технологий 47 - Глава I. Теоретико- информационные аспекты организации туристической деятельности1.1. Понятие о туризме и туристической деятельности Туризм является одним из видом активного отдыха. Существуют многочисленные виды и формы туризма внутренний, международный, самодеятельный, организованный,

горный, автомобильный, пешеходный, спортивный и т.д. Так, самодеятельный туризм включает в себя походы и путешествия по маршрутам, разработанным самими туристами или рекомендованным туристскими клубами. Он характеризуется активными способами передвижения при которых маршрут, состав туристской группы, снаряжение, обеспечение продуктами питания, способ передвижения и финансирование организуются самостоятельно.

При организованном туризме туристы отправляются в плановые и специально подготовленные туристскими клубами, бюро путешествий и экскурсий или туристско-спортивными организациями походы и путешествия. Чтобы составить понятие о туристической деятельности, необходимо сделать краткий экскурс в историю туризма. Первое массовое туристское путешествие состоялось более 150 лет тому назад в Англии, когда в 1841 году предприниматель Томас Кук осуществил перевозку 600 человек с целью прогулки

на железнодорожном составе. В 1845 году им же было организовано путешествие в г. Ливерпуль с проведением там экскурсии. В 1847 г. Томас Кук организовал туристское общество, которое стало распространять билеты путевки не только в Англии, но и за ее пределами. В 1863 году Куком было организовано большое путешествие англичан в Швейцарию, а в 1868 - в Северную Америку. В 1882 году он организовал первое кругосветное туристское

путешествие. Томас Кук впервые создал специфический туристский продукт - тур, заключая договора с железнодорожными и пароходными компаниями, гостиницами и ресторанами на обслуживание туристов. Он же впервые стал систематически изучать спрос на туристские услуги, заложив основы туристского маркетинга. В те годы туристские компании обслуживали, в основном, богатые слои населения, ибо туристские услуги стоили достаточно дорого Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности

М. Нолидж, 1996 С. 5 В связи с развитием международных курортов в Германии, Швейцарии, Франции, Италии, Чехословакии - эти страны наряду с Англией становятся международными центрами туризма в Европе. В 1875 г. в Лозанне Швейцария был создан первый альпинистский клуб, в котором готовили проводников горных походов, спасателей. На средства членов клуба строились хижины и приюты на пути к вершинам гор.

Первый альпинистский клуб в России был создан в 1877 году в Тифлисе при Кавказском обществе естествознания, а в 1900 году в России было образовано Русское горное общество. С 1889 года в России издается журнал Русский турист , который был закрыт в 1917 году. Первой русской туристской организацией было общество велосипедистов-туристов

Русский турингклуб , созданное в 1885 году в Петербурге. Устав клуба был утвержден товарищем министра внутренних дел России Шебеко Н.И. У этого клуба были филиалы в Киеве, Москве. Харькове, Тобольске, Риге и Благовещенске. На базе этого клуба в 1895 году в России было создано

Российское общество туристов, которое ставило своей целью организации путешествий внутри страны и за рубежом. Данное общество впервые провело путешествие паломников к святым местам. При обществе была комиссия по организации экскурсий для школьников по России. В 1911 году правление общества переезжает в Москву. К 1914 году в обществе насчитывалось около 5000 членов.

Оно просуществовало до 1928 года и было ликвидировано, а в 1929 году создается общество пролетарского туризма, которое в 1930 году преобразовалось в Всесоюзное добровольное общество пролетарского туризма и экскурсий, куда входили такие акционерные общества как Советский турист , Украинское межпаевое экскурсионное товарищество , Турист Грузии . В 1929 году было создано Всесоюзное акционерное общество

Интурист с отделениями и представительствами во многих городах СССР и за рубежом. В настоящее время бывшие монополисты туризма - Интурист , Спутник , Центральный Совет по туризму и экскурсиям преобразовались в акционерные общества и холдинг-компании, а координацию туризма в России взял на себя Государственный комитет по физкультуре и туризму. Существует

Всемирная туристская организация WTO , которая основана в 1975 году, в нее входят 109 стран мира, в том числе Россия. В настоящее время в России работают более 15 000 организаций, основной деятельностью которых является туризм, и более 35 000 организаций, для которых туризм является не основной деятельностью. Туризм - одна из динамично развивающихся отраслей России. 1.2. Маркетинговое планирование рынка туристских услугМаркетинговое рыночное планирование всегда

являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения

прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке. Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой элементы. Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное

воздействие на формирование реальных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг. Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок. Зарубежные компании имеют большой опыт работы в этом направлении, могущий быть использованным российскими турфирмами.

Например, компания Зевс Тревел Греция перед выходом на российский рынок в течение 10 лет работала на рынке Великобритании. В 1993 г. фирма стала искать новые возможности для увеличения потока туристов на Кипр. По словам директора компании господина Кристоса Лориса, Россия тогда была новым рынком сбыта туристских предложений. В то время на Кипре появились первые российские туристы.

Четко просчитав все свои шаги перед выходом на рынок России, фирма решила начать освоение с Москвы, где в 1994 г. был выпущен первый каталог. Сейчас компания работает как туроператор. Агентами Зевс Тревел являются более тысячи турфирм, которые находятся во всех крупных городах России. Предполагается увеличение числа агентов из других городов

России, а, следовательно, и увеличение числа туристов из регионов. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес Учеб. для туристских колледжей и вузов М. РМАТ, 1998. С.80. Из примера видно, что благодаря планированию компании удалось открыть для себя новые рынки и, следовательно, увеличивать поток туристов на

Кипр. Поэтому вполне понятно, почему многие туристские компании прибегают к маркетинговому планированию, которое включает следующие этапы 1. Изучение спроса на туристский продукт, требований потребителей к качеству услуг, уровню цен. 2. Составление программ маркетинга по продукту с учетом издержек производства, затрат на рекламу. 3. Установление верхнего предела цен на продукцию, услуги и рентабельность их производства. 4. Разработка ассортиментной и инвестиционной политики фирмы.

5. Определение конечного результата деятельности фирмы, доходов и прибыли. При этом основными целями для туристской компании являются сохранение и защита традиционного рынка клиентуры введение, развитие и увеличение нового рынка расширение сезонности. Для выполнения этих целей необходимо а ежегодно корректировать маркет-планы б назначать группы для разработки программы деятельности фирмы в проводить кооперирование с туроператором по загрузке на условиях

совместного участия в рынке г разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке д апробировать новые товары, услуги и т. д. Учитывая все вышесказанное, туристские компании разрабатывают сложные системы планирования, построенные таким образом, чтобы направить бизнес на максимальное удовлетворение потребностей рынка. Здесь надо отметить, что то планирование, которое успешно было реализовано в одной туристской компании, не всегда оправдает ожидания в другой.

Нередко менеджеры или руководители туристских агентств бывают недовольны результатами маркетингового планирования, которое требует больших финансовых затрат и много времени. Почему складываются такие ситуации и как правильно использовать опыт, полученный компаниями, правильно разработавшими и успешно применившими маркетинговое планирование? Современный российский туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный

комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время. Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие товары и услуги, производство которых без туризма теряет смысл. Сюда относятся транспортные предприятия предприятия питания предприятия размещения туристские, экскурсионные бюро и компании учебные заведения туристского профиля информационные и рекламные

службы предприятия по производству сувениров предприятия по производству предметов туристского снаряжения и инвентаря научно-исследовательские организации туристского профиля. Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику

бизнеса. Например, компания Carlton существует с 1928 г. и объединяет самые роскошные отели мира. С момента образования одной из составляющих группы независимых отелей была маркетинговая компания, где специалисты-маркетологи работали над будущем компании. Сегодня она имеет свою огромную маркетинговую компанию с главным офисом в Нью-Йорке и 15 региональными отделениями в крупнейших городах мира.

За 70 лет существования группы результаты на лицо. Она начала свое существование, когда 38 влиятельных владельцев европейских гостиниц объединили свою собственность, создав группу Самые роскошные отели Европы и Египта . Ныне компания владеет собственностью в более чем 300 городах и курортах всего мира. По словам президента компании Жозефа Джакопонелло, всякий раз перед выходом на новый рынок их маркетинговая

компания планирует и взвешивает каждый шаг, изучает рынок, потребителей, составляет общий план выхода на рынок и продажи услуг. Маркетологи выделяют также то, на что им следует обратить особое внимание. Но окончательное решение принимает совет директоров компании. В 1995 г. членами группы независимых отелей стали и две российские гостиницы Hotel Europe в Санкт-Петербурге и Tourism Travel в

Москве. Однако методы маркетингового планирования, применяемые в компании Carlton , будут сильно отличаться от методов планирования в авиакомпании или туристском агентстве. В процессе применения методов планирования на практике и возникают основные проблемы. Большинство из них происходит из-за того, что опыт и методы планирования берутся у других компаний и используются без переработки. Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности,

которые определяют подходы к методам планирования Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства Пер. с англ М. Аспект Пресс, 1995. С. 158. 1. Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках,

используя огромную агентскую сеть. Например, компания Ланта-Тур Россия , которая является крупным туроператором, специализирующемся не только на организации собственных туров, но и на оптовой реализации авиабилетов по разным направлениям, предлагает агентствам самые разные варианты сотрудничества в продаже авиаперевозок. Для того, чтобы получить от авиакомпании оптимальный групповой тариф,

Ланта-Тур необходимо поддерживать высокую загрузку на выбранное направление и соблюдать жесткую систему выполнения контракта с перевозчиком. Именно в связи с этим компания расширила свою агентскую сеть по бронированию и продаже авиабилетов. 2. Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

В туристском мире успех маркетинга зависит от комплексного анализа рынка производства туристского продукта анализа систем и каналов реализации рекламы продукта. Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой

можно удовлетворить все эти требования. Например, маркетолога авиакомпании Avianca давно занимались изучением российского рынка и планировали рейс из Москвы в Латинскую Америку. После составления плана выхода на российский рынок, анализа рынка и согласования всех действий с советом директоров компании 30 января 1998 г. был совершен первый беспосадочный рейс в Латинскую Америку. Avianca - одна из старейших авиакомпаний мира, была основана вслед за авиакомпанией

KLM . Представлять себя в Москве Avianca поручила уже известной на российском рынке компании Reservation Services , принадлежащей всемирной многоотраслевой корпорации Carlson Companies СЦЦ Маркетологи Reservation Services планируют отправить в Латинскую Америку около 300 туристов. Однако в большинстве небольших российских туристских агентств маркетинговое планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления.

Оно остается той областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше внимания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта. Многие руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой работы.

Однако они не поощряют чрезмерной писанины, которая в большинстве случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей. На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетологи разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров. Еще одна проблема, возникающая при планировании это отказ от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно

заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода. Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.

Например, компания Club Med Club Mediterranee - Франция , занимающаяся организацией клубного отдыха на курортах мира, в 1997 г. понесла убытки в размере 216 млн. долл. США, чуть ли не в два раза превысившие потери компании в 1996 г. Это произошло из-за того, что маркетологи недооценили конкурентоспособность компании. Компания принимает меры по реанимации Club Med . Согласно разработанной стратегии, цены на клубный

отдых пересмотрены в сторону их понижения. Грядущие перемены коснутся и самой концепции отдыха в городках Club Med , которая основана на принципе все включено . Некоторые городки будут реконструированы. Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в

большинстве случаев является перефразированном старой стратегии. Опыт зарубежных компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит Там же. С.160. от участия руководителей в процессе планирования разработки товарных и рыночных стратегий

на основании конкретных фактов и заключений последовательной реализации стратегии. Какова роль участия руководителей в процессе планирования? Результаты маркетингового планирования применяются во многих компаниях, но они действительно имеют какое-либо значение только в том случае, когда в процессе планирования принимает участие руководитель. Например, один из красивейших кипрских отелей Hawaii

Beach Hotel стал одним из трех финалистов Thomson Gold Awards 1997 г. в категории конгрессного и инсентив-туризма. По словам главного менеджера по продажам и маркетингу, отель не всегда был одним из лучших, и нынешним своим положением он обязан слаженной работе отдела маркетинга, руководителей и управляющих, которые всегда принимают участие в процессе планирования деятельности отеля.

Этот отель можно охарактеризовать фразой классическая элегантность и изысканность . 255 номеров соответствуют категории пять звезд и отвечают самым высоким требованиям. Российские туристы составляют 17 от общего количества гостей отеля. Hawaii Beach Hotel хорошо известен на российском рынке, он первым вышел на рынок Восточной Европы, и в частности на российский. Из примера видно, что участие руководителей в процессе

планирования немаловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители российских турфирм должны принимать участие в планировании для достижения успешных результатов а Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руководителей в маркетинговом планировании - это наиболее часто встречающаяся претензия со стороны маркетологов. Если бы мы четко знали, чего они хотят - вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов.

И все-таки, перед тем как проводить работы по маркетинговому планированию, руководители должны дать четкое описание целей организации, включая долгосрочные, среднесрочные, корпоративные и т.д а также какую прибыль они планируют получить, за какой срок хотят выйти на новый рынок и т.п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные маркетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров. б Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация

это особенно важно, если их несколько . Маркетинговое планирование во многом зависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определение сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положение фирмы на туристском рынке. в Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже самый продуманный план потерпит неудачу, если маркетологи не будут сотрудничать с другими подразделениями компании. Все подразделения фирмы, связанные между собой, должны слаженно и оперативно работать.

Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без связи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех. г По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководители действительно хотят получать прибыль и развивать свою фирму, они должны активно участвовать в составлении планов маркетинга. Они должны принимать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать развитию альтернативных стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями.

Обмен мнениями в маркетинге - это основа процесса планирования. Необходима, разработка товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений. Стратегии, которые разрабатываются в крупных туристских компаниях, основываются на экономических и рыночных фактах. Разработанные один раз, эти стратегии служат основой для долгосрочного планирования. Разработка стратегии - это искусство, которым овладели немногие российские компании.

Для того чтобы иметь необходимые знания опыт, нужно изучить сферу бизнеса и направление развития рынка, а также разбираться в развитии своей фирмы и в развитии фирмы-конкурента. Для того чтобы иметь полное представление о рынке, маркетологи должны быть ознакомлены с его структурой. Они должны уметь определить какие действия могут повлиять на положение фирмы на рынке и на перспективу ее развития. Учитывая все вышесказанное, маркетологи должны также разработать план улучшения уязвимых

и неконкурентоспособных мест туристской фирмы. Например, французская компания Ring-Tours , специализирующаяся на приеме туристских групп и индивидуалов в Париже, завоевала свое нынешнее положение на туристском рынке благодаря усердной работе отдела маркетинга. По словам генерального директора компании, благодаря маркетологам компания всегда знает, что ее ждет в будущем. Компания специализируется по приему во Франции туристов, организации конгрессных и интентив-

туров, туров для деловых людей и тематических поездок. И все это при достаточно низких ценах, обслуживании европейского уровня и высоком профессионализме сотрудников. Специалисты компании ежегодно принимают участие в международных семинарах, посвященных проблемам маркетинга и состоянию современного туристского рынка. Это помогает им идти в ногу со временем. Необходима также последовательная реализация стратегии.

Все ведущие туристские компании следуют трем основным правилам, которые дают им возможность последовательно и успешно выполнять работу по реализации стратегии фирмы Забелин П. В Моисеева Н. К. Основы стратегического управления Учеб. пособие М. Информ внедрен, центр Маркетинг , 1998. С.84. Руководители компании стараются не применять программу или проект, которые не связаны со стратегией

организации. И это помогает всем подразделениям компании сосредоточиться на достижении главной и общей цели организации Руководители стараются поддерживать и способствовать реализации тех программ и планов, которые соответствуют основной стратегии фирмы, особенно, если они были разработаны в процессе работы организации Руководители также следят за тем, чтобы основные программы и планы были отражены в последующих стратегиях развития туристской фирмы. Подводя итоги, следует отметить, что применение маркетингового

планирования в туристских компаниях создает организованную систему изучения рынка туризма на базе комплексного анализа и в целях наиболее эффективного воздействия на рынок функционирования и разработки научно обоснованных направлений, перспектив его дальнейшего развития. 1.3. Технологии формирования каналов сбыта и реализации туристских услугУспешная работа предприятия зависит не только от производимого продукта. Недостаточно произвести качественный товар, он должен найти своего

потребителя. Встреча продукта с потенциальным потребителем является важнейшим условием его реализации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои товары через посредников, формируя собственные каналы продаж. Канал продаж или канал дистрибьюции - это совокупность фирм или отдельных лиц посредников , которые принимают на себя или помогают передать другому лицу право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю, помогая таким образом производителю обеспечить

нормальный процесс его коммерческой деятельности. Другими словами, канал продаж - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы их приобрести. Процесс продвижения туристских услуг от производителя до конечного потребителя не прямой, часто не предусматривающий их непосредственного контакта. Современный туристский рынок характеризуется наличием

большого количества посреднических звеньев, без которых производители туристских товаров и услуг просто не смогли бы нормально функционировать. Посредники занимают промежуточное положение между производителем и потребителем и являются непременным элементом рыночного хозяйства, процесса товародвижения. На туристском рынке имеется территориальная разобщенность между производителем и потребителем. И поэтому контакты с потенциальным потребителем зачастую возможны только через специфические посреднические

организации - туроператоров и турагентов. Производителями на туристском рынке являются производственные, сервисные, культурные организации, такие как гостиницы, рестораны, музеи, выставки, транспортные компании, спортивные учреждения и т. д. В туризме посредники реализуют услуги нескольких производителей. В процессе продвижения туристские услуги комплектуются в так называемый туристский продукт туроператора и через каналы продаж турагентства доводятся до потребителя.

Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осуществляться непосредственно напрямую потребителю или через каналы продаж, включающие одного или нескольких посредников. Наиболее ярким примером в данном случае могут быть гостиницы, которые реализуют свои услуги по размещению через многочисленные турфирмы, а также обслуживают туристов, обратившихся к ним напрямую, минуя посредников в лице турагентств. Хотя многие производители сами выполняют роль и функции посредников и сами доставляют

свой продукт к конечному потребителю, в туризме использование торговых посредников и формирование каналов продаж является скорее правилом, чем исключением. Можно выделить два направления формирования каналов продаж - внешние и внутренние. Внешние каналы продаж - это определенное число зарубежных турфирм-посредников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристский продукт или услуги организации, посредником которой они выступают. Туристские предприятия и организации вынуждены прибегать

к этому посредническому аппарату, поскольку создание собственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государственной политикой каждой страны. Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имеющие хорошие позиции на местном туристском рынке. В этом смысле примером для российских турфирм может служить работа зарубежных компаний. В 1996 г. всемирно известная американская компания

Sandals , которой принадлежит группа престижных клубных курортов в Карибском бассейне, назначила своим генеральным агентом российского туроператора Svetal и подписала с ним контракт на реализацию своего туристского продукта на территории России. Таким образом, Svetal и сеть его посредников турагентств являются внешним каналом продаж компании Sandals . Внутренние каналы продаж - это система филиалов, отделений, представительств и посреднических

организаций в своей стране. То есть филиалы Svetal , расположенные в России, а также отечественные турагентства, реализующие туристский продукт компании, являются внутренним каналом продаж Svetal . По характеру операций турфирмы подразделяют на розничные и оптовые. Розничная торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям - туристам - для их личного некоммерческого пользования.

Розничные турфирмы - это в основном турагентства, которые выступают посредниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль на рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг. Оптовая торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры или турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка

туристских услуг. На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые операции, они нередко также имеют отделения и филиалы для розничной продажи напрямую клиентам. Взаимоотношения с посредниками оформляются и закрепляются контрактом или договором. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечит широкую доступность

товара и доведение его до целевых рынков. Каждый из посредников в свою очередь также формирует соответствующий канал продаж. Например, туристская компания EXOtoun - туроператор по Турции, работающий на российском туристском рынке, является посредником между турецкими производителями услуг и российским потребителем. В свою очередь, EXOtour создала в России свой канал продаж сеть посредников , состоящий из 62 турагентств.

Использование посредников, т. е. формирование каналов продаж, выгодно прежде всего для производителя. Обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта и достигается более широкий охват рынка и потребителей, нежели при работе напрямую. Например, испанская компания Soltour Este предлагает свой туристский продукт, включающий услуги различных производителей, турагентствам для их последующей реализации потребителям туристам .

Центральный руководящий офис Soltour Este находится в городе Пальма де Майорка Испания . Фирма располагает широкой сетью своих представительств не только на Майорке, но также и на Канарских островах, в Барселоне, Бильбао, Мадриде, Малаге, Валенсии и некоторых других городах Испании. Помимо этого в 1994 г. Soltour Este открыл сеть агентств и оптовые представительства в

России Москва и Санкт-Петербург , в Хорватии Загреб , в Словении Любляна . В 1995 г. фирма открыла представительство в Венгрии Будапешт и Чехии Прага , а в 1996 г на Украине Киев и в Польше Варшава . За счет этого услуги испанских производителей, входящих в туристский продукт Soltour Este , реализуются не только на испанском рынке, в стране своего базирования, но и могут быть

доведены до потребителей тех стран и регионов, в которых Soltour Este имеет представительства и филиалы, т. е. испанские гостиницы, транспортные компании, музеи и т. д. За счет посреднической функции компания Soltour Este смогла охватить рынки других стран и обеспечить себе сбыт на них. С посредником система сбыта может работать более эффективно.

Функция системы дистрибьюции в туризме - обеспечить потенциальным потребителям туруслуг возможность получения информации, которая поможет им сделать правильный выбор, а после этого - необходимые заказы, касающиеся их путешествия. Систему дистрибьюции составляют все те компоненты, которые выступают в качестве посредников между производителями туристских услуг и их непосредственными потребителями. Важность посредников и каналов продаж в туризме объясняется несколькими факторами

Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. М. РМАТ, 1997. С. 15. Так как посредники работают непосредственно на рынке, они имеют более точную информацию о спросе, мотивациях и предпочтениях потребителей. Чтобы получить подобную информацию, производителю туристских услуг пришлось бы затратить и время, и

деньги. Посредники способны быстро определить, как меняется спрос в зависимости от конъюнктурных изменений. Существование посредников и их услуг позволяет производителю туристских услуг сконцентрироваться на деятельности в которой они специализируются, контролировать и улучшать качество своей работы и услуг. Посредники объединяют разные типы услуг, предлагаемые различными производителями, в единый пакет услуг, который является привлекательным для потенциального клиента и отвечает его потребностям, в зависимости

от спроса на рынке. Посредники не только создают пакет услуг, хотя это и является их самой важной функцией, но также дают информацию о маршрутах, типах услуг, предоставляя, таким образом, туристу право выбора. Широкая сеть посредников способна оказать помощь в продвижении и сбыте туристского продукта. Ведущие авиакомпании мира, такие как British Airways , Lufthansa , Finnain , Swissair и другие, увеличивают число своих клиентов и захватывают целевые рынки

за счет целенаправленного расширения сети своих посредников на этих рынках. Тесно сотрудничая с турфирмами Москвы, Санкт-Петербурга и других регионов нашей страны, авиакомпании расширяют свое присутствие на рынке России и увеличивают сбыт своих услуг по перевозке, поскольку турфирмы, являющиеся их агентами, обеспечивают данным перевозчикам до 25-30 в реализации авиабилетов. Выбор каналов продаж является сложным управленческим решением.

Исследование каналов и изучение посредников - взаимосвязанные процессы, обеспечивающие формирование эффективных каналов продаж. Анализ преимуществ и недостатков тех или иных каналов позволяет производителю сделать правильный, обоснованный выбор, поскольку результаты его хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбран канал продвижения туристского продукта. Американская компания Sandals , решившая выйти на российский туристский рынок, начала свою деятельность

по завоеванию рынка с поиска и выбора надежного партнера, способного дать компании преимущества в продвижении своего туристского продукта. Как известно, генеральным агентом был избран Svetal . В результате за два года сотрудничества Svetal вывел Россию по объемам продажи туристского продукта Sanoifals семнадцатого на пятое место в Европе. Каналы продаж находятся за пределами предприятия производителя и вне прямого управленческого

контроля. Стратегически дистрибьюторы не могут быть управляемы так же, как другие сферы управления. Работа через независимых посредников предполагает ряд моментов Там же. С. 16. Торговые посредники - независимые организации, главная цель которых - увеличить собственный объем продаж и прибыль, а уже потом - производителя. Поэтому они обращают свое внимание на те товары и услуги, которые пользуются наибольшим спросом и которые

можно реализовать без особых усилий. Посредники в первую очередь заинтересованы в рекламе собственного имиджа и приобретении своих клиентов. Это значит, что они отдадут предпочтение тем производителям, которые позволят им скорее достигнуть этой цели. Посредники продают конкурирующие туристские продукты и услуги. Поскольку их комиссионные стандартны, у них нет желания прилагать особые усилия по продаже, пытаясь выделить какого-то одного производителя. Посредники заинтересованы в основном в продаже тех туристских

продуктов и услуг, которые находят наибольший спрос у потребителя, а не в продаже того полного объема услуг, который предлагает производитель. Поэтому работа по формированию и особенно управлению каналами продаж достаточно кропотливая и неспокойная, однако компания, прилагающая последовательные и тщательно спланированные усилия к управлению своими каналами продаж, очень близка к успеху. Решения о дистрибьюции имеют сильное влияние на продвижение товара.

Ценовая политика руководства гостиницы будет зависеть от того, с кем сотрудничает отель, так как туроператор гарантирует оптовую загрузку номеров по более низким ценам. Закупка наименьшего количества номеров происходит по более высоким ценам. Выбранный метод дистрибьюции также может повлиять на политику производства. Чартерной авиалинии придется адаптировать свои рейсы в соответствии с требованиями туроператора, который

купил транспортный потенциал самолета. Территориальное расположение, сегмент рынка, специализация фирмы и т.п. являются одним из рассматриваемых компонентов, которые могут влиять на структуру канала продажи, производителей туристских услуг при формировании к продаж и поиске партнера-посредника. Наиболее перспективными являются те, чья специализация соответствует специализации самого производителя или его туристскому продукту. То есть гостиница, занимающаяся конгрессным бизнесом и обеспечивающая

условия для проведения конгрессов, в первую очередь принимает во внимание турфирмы, специализирующиеся на организации конгресс-туров или бизнес-семинаров. Зачастую любая компания сталкивается с проблемой того как добиться больших достижений со стороны своих посредников, и с проблемой замены тех, кто не отвечает установленным требованиям. Чтобы успешно решать данные задачи, руководство должно осуществлять контроль за характеристиками экономической

деятельности посредников и проводить программу поддержки тех, у кого наиболее высокий потенциал. Наиболее часто в туризме применяется такая программа, которую проводит Svetal прогрессирующая система комиссионных т. е. зависимость комиссионного вознаграждения посредника от общего объема его продаж , а также поощрение лучших агентов в виде денежного вознаграждения и бесплатных поездок. Такие меры служат стимулом для увеличения эффективности работы.

Обычно нестабильность в торгово-распределительной сети гораздо больше, чем аналогичные перемены в рыночной среде, а смены в покупательских привычках и предпочтениях значительно усложняют модель дистрибьюции многих производителей и поставщиков туристских услуг. Современные исследования основных потребительских и производственных проблем показали, что ускоряющийся темп рыночных перемен вызван увеличением разнообразия неиспользованных возможностей.

Но чтобы воспользоваться этими возможностями, компания сначала должна выявить их. Это трудно сделать без серьезной переоценки реальной стратегии дистрибьюции, зависящей от динамики рынка. Такое исследование может помочь раскрыть возможности, приносящие прибыль, которые могут быть реализованы за счет модификаций в существующей посреднической структуре. Ни один канал продаж не остается надолго неизменным, что происходит по инициативе как самих посредников,

так и производителей под влиянием рыночных изменений. Причинами изменений и модификаций в посреднической системе со стороны производителя являются желание увеличить объемы продаж, долю и охват рынка, стремление обеспечить себе монопольное положение на рынке, поиск новых возможностей и т. д. Эти изменения могут принимать форму различных мероприятий, таких как отказ от сотрудничества с одним посредником и подписание партнерских соглашений с другим, или же это

могут быть достаточно радикальные меры. Например, в мае 1996 г. директора нескольких туроператорских фирм Москвы, а именно BSI, Inc Royal Carribean , Verum , Ланта-Тур , Айрин , Примэкспресс , Турэнерго-сервис , решили создать своеобразный союз, которому впоследствии было дано рабочее название Объединение туроператоров Москвы . Основой объединения послужили региональные тура-гентские сети, без которых не может существовать

ни одна серьезная фирма, поскольку столичный туристский рынок перенасыщен, и самый перспективный путь для увеличения объемов продаж - это работа с регионами. Было решено, что каждый туроператор вносит в совместное пользование равное количество своих лучших региональных агентов. Таким образом, каждому из партнеров стала доступна вся объединенная сеть. Конечно же, не все шло гладко в работе с такой грандиозной сетью, однако это мероприятие по модификации

существовавших каналов продаж принесло турфирмам реальные результаты в продвижении и реализации своего туристского продукта. Еще одним таким примером модификации канала продаж служит объединение в марте 1998 г. двух крупнейших туроператоров Москвы - Интуриста и Бегемота , что также привело к объединению двух каналов продаж. В любом случае, создание нового канала продаж или модификация существующего отражает стремление производителя,

поставщика туристских услуг соответствовать рыночному спросу, реальному и потенциальному, который не может быть удовлетворен через существующие каналы. Как и в большинстве ситуаций на рынке, появятся альтернативные пути формирования и усовершенствования торгово-распределительной сети каналов продаж , и необходимо выбрать наиболее приемлемый и разумный вариант. Перед тем как остановить свой выбор на том или ином варианте, по возможности тщательно оценить

каждый, исходя из стоимости осуществления перемен стоимости обеспечения сбыта и рыночной поддержки нового посредника канала продаж в противовес к существующему ожидаемых результатов сбыта и дохода. Приняв решение, не следует заострять внимание на первых результатах, чтобы оправдать принятый вариант. Может пройти какое-то время, прежде чем кривая графика продаж покажет положительную реакцию. Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что формирование соответствующих каналов продаж в туризме

выступает не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, но и является залогом успешного функционирования туристского предприятия на рынке, увеличения объемов продаж и максимизации прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм туристского рынка, но, с другой стороны, само посредничество обеспечивает возможность нормального функционирования туристского рынка и облегчает

планирование и осуществление путешествия для туриста. Если бы шесть главных функций, важных для управления любым бизнесом, были классифицированы в соответствии с количеством времени и внимания, которое уделяется им со стороны высшего менеджмента, то можно с уверенностью сказать что распределение заняло бы место где-нибудь в начале этого списка. Тем не менее, если бы те же самые функции были классифицированы с точки зрения затрат на них, выраженных

в процентах, то распределение находилось бы где-нибудь в начале списка. Туристские услуги - особый род невидимого товара, и отношения при его реализации весьма разнообразны и специфичны. Услуги, продаваемые турфирмами, имеют ряд отличительных особенностей Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство М 1999. С. 79. неосязаемость продукт, который должен быть продав нельзя увидеть, покупатель не может дотронуться до него и попробовать, перед тем как купить услуги не

могут накапливаться процессы производства и потребления происходят одновременно потребитель участвует в производственном процессе. Из этого следует вывод, что и система сбыта, и выбор каналов распределения будут значительно отличаться от материального распределения физических товаров. Существует два метода сбыта - прямой метод, предполагающий установление непосредственных связей между продавцом и покупателем, и косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена.

В связи с этим рассмотрим основные схемы связей при реализации туров. Профессиональный туроператор занимается разработкой туров. Специфика его услуг заключается в подборе и комбинировании основных и дополнительных туруслуг, их предварительном планировании и стандартизации. Продажа туров собственно туристам не является функцией туроператора. Это функция турагентств, которые осуществляют только посреднические услуги по розничной продаже как

программных пакетов туроператоров, так и услуг отдельно взятых туристских предприятий гостиниц, авиакомпаний и т.д Однако нередко крупные туроператоры имеют собственную сбытовую сеть - принадлежащие им турагентства. Например, два крупнейших туроператора Швейцарии Kuoni Travel Ltd Hotelplan - имеют довольно широкую агентскую сеть. Кио Travel Ltd туроператор и турагент - имеет 60 агентств в

Швейцарии и около 60 агентств в 16 странах мира. Hotel-plan - туроператор широкого диапазона и одновременно турагент, имеющий 50 филиалов в Швейцарии и около 40 агентств в 7 европейских странах. Подобная стратегия туроператора получила широкое распространение в 80-е гг. и была названа стратегией прямого маркетинга . Ее сущность заключается в установлении прямых контактов непосредственно с потребителем, потенциальным клиентом. Это возлагает на туроператора ряд дополнительных функций выявление потенциальных

потребителей, на которых должны быть ориентированы мероприятия по сбыту разработка мероприятий по сбыту создание информационной системы по клиентуре фирмы создание эффективной системы обработки информации, поступающей от потребителей, и системы быстрого реагирования на нее. Из данной стратегии вытекает вопрос Что дешевле иметь собственную сеть агентств или пользоваться на комиссионных началах услугами посредников - турагентств?

Раньше первостепенное значение для производителей услуг имел коммерческий интерес как продать больше и с наименьшими затратам на мероприятия по сбыту. В конце 80-х - начале 90-х первичным становится не коммерческий интерес в настоящем , а запросы потребителя, обращение напрямую к конкретным группам потребителей, приобретение постоянной клиентуры. Именно это является гарантией коммерческой стабильности фирмы в будущем. Отсюда - тенденция к расширению собственной сети турагентств или отношениям франчайзинга с

турагентами. Как уже было сказано, турагентство - посредник между туроператором и туристом. Турагентство также занимается продажей отдельных услуг туристам транспортные услуги, оформление выездных документов, дисконтных карточек, продажа туристской литературы, обработка фотопленок и множество других . Большинство туроператоров предлагают свои услуги рынку через агентства. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Почему туроператор готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он, в какой-то мере, теряет контроль над тем, как продают товар, что при перечисленных выше особенностях туристских услуг неосязаемость, совпадение процессов производства и потребления и т.д. является очень важным. И тем не менее, многие туроператоры считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. У многих туроператоров не хватает финансовых ресурсов для осуществления

прямого маркетинга. Туроператор по Испании Soltour Este , к примеру, продает свои туры с помощью нескольких десятков сотен московских и региональных турагентств. Даже такой крупной турфирме было бы трудно найти средства, чтобы выкупить хотя бы часть этих агентств. Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям туруслуг нужно было стать посредниками в продаже услуг других фирм.

Например, многие фирмы-туроператоры, количество собственных маршрутов которых не превышают 1-2 такие, как Lams Viaggi Италия , Pactour , Trektrave Турция , сочли бы непрактичным открытие по всей стране своих представительств по продаже туров в Италию или Турцию. Им бы пришлось продавать их вместе с туруслугами других туроператоров, что, в конце концов, превратило бы их во владельцев сети турагентств. Так что им гораздо легче работать через обширную сеть

дистрибьютеров. Но даже если туроператор и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой основной бизнес. Использование посредников объясняется, в основном, большой эффективностью в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до целевых рынков. У турагентств гораздо больше опыта, контактов, размаха деятельности, чем у туроператоров. Две схемы, приведенные ниже, показывают один из основных источников экономии туроператора

при использовании турагента. В схеме А показано, как три туроператора ТО пытаются достичь клиентов К при помощи прямого маркетинга. Для этого требуется девять контактов. Схема Б показывает, как те же туроператоры работают с одним турагентом, который устанавливает контакты с тремя клиентами. Здесь требуется только шесть контактов. Таким образом, турагент помогает сократить туроператорам объем

дополнительной работы, который необходимо выполнить при прямом маркетинге. Но, независимо от того, какой системы сбыта придерживается турфирма, она стремится снизить издержки на распределение. С помощью новых технологий и новых мощных компьютеров некоторые российские турфирмы смогли оптимизировать затраты на систему распределения. Другие же довольно долго и с небольшим успехом перемалывают одну и ту же проблему, третьим лишь частично

удалось усовершенствовать систему. Помимо компьютеров, распределение редко поддается эффективному регулированию, как, скажем, производство или маркетинг. Степень эффективности распределения трудно измерить и проконтролировать. Особенно на это влияют некоторые маркетинговые решения небольшие изменения в политике обслуживания клиентов могут значительно увеличить издержки на распределение максимизация продаж, которая является результатом их стимулирования, может привести к материальным расходам на дополнительный штат сотрудников

в сфере распределения решение увеличить денежный оборот продаж может привести к экономически невыгодному уровню оборотных фондов и расходов по обслуживанию, опять же повышающих затраты на распределение. В свете этих тенденций встает вопрос что делают турфирмы с лучшим управленческим аппаратом, чтобы более эффективно осуществлять контроль над распределением и снизить расходы на него. Существует четыре основных элемента управления распределением 1 важность экономики распределения, демонстрируемая

органами высшего управления 2 сбор, использование и своевременный контроль над потоками информации 3 энергичное поведение и общая компетенция персонала по распределению 4 способность работать над общими проблемами распределения. Руководство многих турфирм считает, что отличная система распределения имеет ключевое значение в успешной конкуренции фирмы. Экономика распределения Поскольку экономика распределения находится в значительной степени под влиянием политики решений в других

сферах бизнеса, то бдительность в управлении будет играть решающую роль в стоимости и эффективности распределения. Это снова и снова подтверждается опытом ведущих зарубежных турфирм. О методах, используемых большинством туроператоров при выборе своих турагентов, можно выразиться словами генерального директора фирмы Натали-туре в интервью журналу Туристский бизнес февраль 1998 г. Сегодня Натали-туре готова идти на сотрудничество с любой российской

турфирмой при наличии у нее, конечно, стандартного набора разрешительных документов. В дальнейшем же, в зависимости от того, как зарекомендует себя фирма, мы оставляем за собой право прекратить или продолжить с ней контакты . Кажется, причина исходит из одержимости объемами, предполагающими, что большие продажи означают большую прибыль. Однако здесь же директор добавляет Уже в ближайшие годы станет реальной ситуация, когда туроператор будет работать с устоявшимся кругом

партнеров, а новая фирма должна будет представить очень веские аргументы для того, чтобы в него пробиться. Законы турбизнеса и для России, и для Европы едины . При выборе агентства необходимо изучить следующие вопросы объем услуг, предоставляемых агентству туроператором возможность увеличения продаж при помощи агентства расходы, необходимые для поддержания турагентства местонахождение агентства по отношению к потребителю степень соответствия практики агентства требованиям

туроператора участие агентства в мероприятиях по стимулированию продаж финансовое положение агентства форму управления агентской фирмой размеры расходов в связи с использованием агентства объем рекламной деятельности, осуществляемый агентством и условия ее оплаты отношение турагентства к деятельности конкурента регулярность оплаты счетов турагентом объем предоставляемой турагентством информации о рынке наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу турагентства.

К примеру, руководство фирмы Тройка сетует на то, что из 1852 ее турагентств активно работают лишь 337. И это несмотря на то, что ежегодно представители фирмы посещают множество регионов России, популяризируя предлагаемые направления, предоставляя каталоги, проспекты, прайс-листы. А ведь это требует немалых материальных затрат. Из-за недостаточно тщательного контроля за выбором своих турагентств фирма не окупает понесенных затрат.

Вот почему так важно внимательно относиться к выбору турагентств. Но лишь некоторые руководители турфирм обращают существенное внимание на рассмотрение таких вопросов Контроль за потоками информации Поскольку туруслуги неосязаемы, то оперативность и эффективность передачи и получения информации о них играет значительную роль в эффективности распределения. Достаточно ли информации? Насколько точны и своевременны основные ценовые показатели, относящиеся к

главным элементам распределения? Используют ли управленческие органы фактические сведения для контроля за результатами исследований и улучшают ли свою политику в таких областях, как планирование, производство и распределение? Сегодня нет нужды говорить о пользе персональных компьютеров в работе туристских фирм. Они позволяют эффективно вести бухгалтерский учет, движение туристских путевок, заполняемость чартерных рейсов, давать точную информацию о наличии мест в гостиницах, снабжать необходимыми бланками

Персональный компьютер может использоваться турфирмами как для своих внутренних задач, так и для передачи информации через глобальные компьютерные сети многомиллионной армии абонентов этих сетей и в различные телеконференции электронные газеты объявлений . Но такой подход к деловой жизни оказался неожиданным и новым для многих руководителей турфирм, привыкших по старинке посылать письма в конвертах деловую и юридическую информацию выбирать из груды печатных изданий для рассылки рекламных предложений держать

громоздкий телетайпный аппарат и отправлять факсы с помощью секретарей Между тем, приобретя модем и заплатив в среднем 20 долл. за подключение к компьютерной сети для получения абонентского адреса и в среднем 15 долл. за базовые услуги в месяц, можно вести переписку со всеми пользователями электронной почты во всем мире. Электронная почта позволяет очень быстро за считанные секунды переслать большой объем информации на компьютер адресата или на почтовую группу.

При этом нет необходимости учитывать разницу в часовых поясах, время работы офиса партнера, что важно в работе с региональными турагентствами. Это могут быть условия договоров и контракты, списки групп, извещение о приеме туристов, каталоги туроператора, цены и другая информация. Применение электронной почты сокращает расходы на обмен сообщениями в десятки раз. Не секрет, что даже средние турфирмы ежемесячно тратят на международные и междугородные телефонные

переговоры несколько тысяч долларов. Появившиеся новые сервисные программы позволяют разговаривать с любой точкой мира по цене несколько центов за минуту, что в 5-10 раз дешевле телефонной связи. За последнее время ряд крупнейших туропера-торов разместил свои страницы в Internet. Впервые среди российских туроператоров в 1996 г. свой собственный сервер открыла компания Академсервис . Особенностью сервера является возможность формирования и отправки заявки на нужную гостиницу

с помощью специальной формы резервирования, детально описывающей все параметры заказа размещение, трансфер, визовая поддержка . Уже через несколько секунд компания получает заказ, отправленный из любой точки земного шара. На каждый турпродукт, представленный на сервере, можно оставить заказ. Этот вид продажи значительно сокращает время оформления заказа, а следовательно, дает возможность обслужить максимальное количество туристов. Для турагентств Академсервис предлагает программу привлечения туристов

через Internet. Агентство получает дополнительные 5 долл. к своей комиссии, если клиент отправлен через Internet. Широко используется в целях рекламы и продвижения услуг прямая почтовая рассылка. Во всемирной компьютерной сети существуют разделы бронирования основных туруслуг. Это такие системы бронирования, как Internet, Amadeus, Sabre, Woridspan, Travel Web, сокращающие время подтверждения заказа с нескольких часов или даже дней

до нескольких секунд, что повышает эффективность продаж. Это позволяет турфирме выйти на принципиально новый уровень в обслуживании клиентов практически любое бронирование теперь может быть совершено в тот момент, когда клиент находится в офисе турфирмы. Так, например, в числе активных пользователей Amadeus российские компании Аэроклуб , Моско , Ланта-Тур , Нико Type . Если говорить о новых технологиях, то в последнее время в

развитых странах мира получили распространение так называемые call-centers - центры по обработке телефонных звонков, или современный коммутатор. Он помогает справиться со шквалом телефонных звонков в высокий сезон, отвлекающих сотрудников фирмы от их основных обязанностей. Раньше для этих целей нанимали временных работников. Теперь предпочтение отдается call-centers, так как стоимость этих услуг оказывается дешевле.

Поэтому менеджерам всех звеньев турфирмы необходимо следить за новыми технологиями, ноу-хау в области передачи, обработки и получения информации. Компетенция персонала Для успешной продажи важны профессионализм сотрудников, детальное знание продаваемой услуги. Это позволит улучшить обслуживание клиентов, увеличить объем продаж, а, следовательно, снизить издержки. Квартальнов В. А. Туризм теория и практика Избранные труды

В 5-ти т М. Финансы и статистика, 1998. Т.5 Методика профессионального обучения и подготовка специалистов по туризму в России. С.32. Нередко в турфирмах наблюдается такая ситуация, когда менеджер по продажам не в состоянии дать исчерпывающую информацию о предложенном туристском направлении, программе обслуживания, гостинице трансфере, погодных условиях в регионе. Результат разочарованный клиент уходит в другую фирму, к менеджеру, которой сможет лучше объяснить все

детали тура, ответить на все вопросы. С другой стороны, рациональное управление персоналом с использованием принципов хорошего менеджмента также способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качества обслуживания туристов. Это - доверие, удовлетворенность, конструктивный подход, рациональная структура менеджмента, выявление наиболее важного в деятельности турфирмы. Мотивация труда достигается при помощи учета иерархических потребностей сотрудников.

Задача руководства - создать условия, удовлетворяющие их, и тем самым мотивировать интенсивный и качественный труд сотрудников. В свою очередь, энергичный и бдительный персонал может содействовать и помогать руководителю в контроле и оптимизации распределения. В заключение можно кратко сформулировать четыре принципа эффективного распределения 1. Знание и контроль своих затрат. Даже небольшой прогресс будет невозможен без знания издержек по каждому сегменту системы распределения.

Обладая такой информацией, руководство может предвидеть будущие проблемы, установить правильные приоритеты, подсчитать потенциальные сбережения, принять соответствующие меры по модернизации производства. а Понимание важности распределения. Пользу распределения и различное влияние альтернативных форм распределения и стратегий должно осознавать не только высшее руководство, но и руководители функциональных подразделений. До тех пор, пока руководство не поймет, что решение в одной области повлияет на общие издержки и производство,

оно не сможет заменить одни издержки на другие, чтобы получить общую низкозатратную конкурентоспособную систему. 2. Совершенная система распределения требует специально разработанных и выбранных методов. 3. Многие турфирмы озабочены проблемами компьютерной техники, но им недостает ясного понимания задачи распределения. Необходимо сочетать энтузиазм в новых технологиях с детальным знанием своих собственных систем распределения. Техника будет полезна в том случае, если она отвечает специфическим требованиям

турфирмы. 4. Повышение навыков и возможностей в распределении. Талант и необходимые знания в управлении распределением не могут быть получены путем замены должностей и организационных связей. Требуется высокий уровень компетенции и опыта как высшего менеджмента, так и остальных сотрудников фирмы. Глава II. Технологии организации туристической деятельности2.1. Источники прибыли в туризме Чудеса компьютеризации, космическая тема, новые технологии и подходы в исследовании

рынка маркетинге отодвинули скучные реалии привычного сложившегося в России туризма с первых страниц деловых журналов. К несчастью, многие фирмы близки к тому, чтобы их совсем не включали в сферу пристального внимания. В тех же самых туристских фирмах прибыль часто варьируется между доходами, способными едва компенсировать вложение, и достаточно большими поступлениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг стоимости производства услуг нельзя объяснить,

почему существует такой разрыв между лидерами туристской индустрии и их менее удачливыми конкурентами. Скорей всего, дело в отсутствии должного управления. Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид доходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действительности, неудовлетворительный рост прибыли

объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми. Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Реклама и паблик рилейшнз могут увеличить объемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости

тура Зарубежный опыт говорит о той, что снижение себестоимости тура для многих фирм помогает укрепить их позицию на рынке. Например, рассмотрим соглашение, заключенное между крупной фирмой Institute Travel Россия , занимающейся реализацией туров в Турцию, и авиакомпанией Аэрофлот , занимающейся продажей авиабилетов. Чем больше блок, выкупаемый фирмой у авиакомпании, тем дешевле себестоимость одного билета, следовательно,

больше прибыль. В преуспевающих фирмах, ярким примером которых является турагентство Супер Нова Россия , толчок для усовершенствования туров дает генеральный менеджер. Это не означает, что он сам делает всю работу. Это значит, что он воспринимает вопросы производства услуг как систему интересов высшего руководства, обычно занимающегося вопросами маркетинговых исследований, финансов или расширения направления туристов за рубеж.

Естественно, возможности усовершенствования неодинаковы в разных фирмах, но опыт зарубежных фирм показал, что в основном приемлемы пять действий, помогающих определить, где есть возможность совершенствования Пузакова Е.П Честникова В.А. Международный туристический бизнес М 1997. С.47. 1. Достаточно ли хорошо организована фирма, чтобы получать полную отдачу, в том числе и в будущем, от технических нововведений, которые повлияют на процессы разработки и продвижения услуг.

Ярким примером может являться использование в работе туристских агентств глобальной электронной сети Internet. 2. Используются ли практически современные аналитические методы и подходы к решению проблем, которые помогут уменьшить затраты и увеличить производительность труда. 3. Определены ли основные факторы, влияющие на прибыль через производственные процессы и готова ли фирма взаимодействовать с этими факторами. 4. Есть ли у фирмы рынок и представительство за рубежом,

принимаются ли во внимание изменения, происходящие в мире, не ограничиваясь оценкой ситуации только у себя в стране. 5. Эффективны ли действия, направленные на увеличение прибыли. Является ли это разовым явлением или стилем фирмы, проявляющимся во всех производственных процессах и отделе фирмы. Насколько эффективно компания справляется с последствиями технологических изменений в производстве услуг? Не столь важно знать, что какая-то фирма их эффективно использует после того,

как это уже стало известно всем. Интереснее узнать, готова ли была фирма заранее изучать эти изменения, использовать новые процессы, технологии, материалы. Так, фирма Institute Travel Россия установила в своем новом офисе в Москве сверхпроизводительные компьютеры и радиотелефонную мобильную связь, что позволило сократить число занятых в производстве и продаже услуг сотрудников на 50 и снизить затраты по оплате средств связи и

переговоров на 30 . Сколько же все-таки фирм решило взять все возможное из представившихся шансов по совершенствованию производства услуг? На московском рынке число фирм, имеющих возможность автономного бронирования билетов и гостиниц вне зависимости от качества связи МГТС, а также прошедших все необходимые проверки по сертификации и стандартизации на уровне государственных органов управления, составляет порядка 85 . Что мешает фирмам воспользоваться техническими усовершенствованиями?

Один из ответов - это большая скорость изменений и их повсеместность, из-за чего трудно быть всегда впереди. Для этого требуется пристальное внимание руководства компании. Внимательное изучение практики подтвердило, что технологическое лидерство позволяет фирме Institute Travel добиваться прибылей вполовину больших, чем у конкурентов. Для создания такого типа управления нужно осуществить пять организационных мероприятий 1.

Определить человека или группу, ответственных за постоянный поиск, развитие и приспособление технологических новинок под нужды фирмы. 2. Периодически контролировать производственный процесс, чтобы знать, где именно нужны новые виды услуг и идеи. 3. Быть в курсе изменений в других фирмах. 4. Когда поле деятельности определено, на каждом направлении нужно выяснить стоимость нововведений, отдачу и, в особенности, влияние на другие секторы работы фирмы в настоящем и будущем.

5. Развивать вдумчивую политику работы с коллективом, принимая во внимание отношения в коллективе. Это не только поможет избежать лишних проблем, но и настроить людей на позитивное восприятие технологических новшеств. С недавнего прошлого стали развиваться новые методы экономического анализа, которые могут сильно повлиять на производственные процессы в туризме. Профессионализм в их использовании отличает лидеров от тех, кто плохо справляется с усиливающейся конкуренцией

и усложняющимся процессом получения прибыли. Новые методы экономического анализа варьируются от метода изучения образцов и теории вероятности до линейного программирования и метода подобия. Они включают в себя определенное число специализированных управленческих подходов, таких как планирование критического пути со всеми его более сложными ответвлениями. Из-за того, что эти методы часто кажутся скорее абстрактными и трудными для понимания, чем ясными и

практичными, многие консервативные управляющие не торопятся принимать их на вооружение. Очевидность их потенциального вклада в модернизацию производственных операций даже не подвергается сомнению. В частности, эти методы доказали свою полезность при определении проблем, которые могут возникнуть в производственных процессах, оборудовании, материалах, рабочей силе - особенно в ситуации со многими переменными. Представим, например, проблемы крупного туроператора

Роза ветров Россия . Фирма должна решить какое имени направление нужно развивать в каждой из дочерних структур где расположить пункты продаж, чтобы они смогли максимально удовлетворить запросы потребителей. С каждой неделей количество возможных вариантов и комбинаций растет. Какой же вариант поможет добиться максимальной прибыли? Как показывает практика, применение линейного программирования позволяет увеличить прибыль на 30 ежегодно.

Программа определила оптимальное число и расположение пунктов продаж. Результатом явилось значительное уменьшении затрат на транспортные нужды, телекоммуникационные услуги и аренду. Почему же не все фирмы стремятся использовать данные методы? Ответ состоит в том, что чаще всего специалисты, применяющие аналитические методы экономического исследования не являются управляющими фирм, а отвечать за результат приходится именно среднему звену руководства

фирм. Исследования выявили глубокое расхождение во взглядах на проблемы фирмы между обслуживающим персоналом и управляющими. Лидирующими становятся те фирмы, в которых смогли успешно преодолеть это взаимонепонимание. Несколько правил для лучшего восприятия нововведений управляющими, ответственными за производство услуг Специалисты или знания, необходимые для применения методов экономического анализа и принятия сообразных решений, должны находиться ближе к операционным менеджерам, которые и будут их использовать.

Управляющие должны быть ознакомлены с возможностями данных методов так, чтобы они понимали их полезность и могли найти возможности применения их на практике с целью получения максимальной прибыли. Общего знакомства недостаточно, операционное руководство должно от начала до конца активно участвовать в определении проблем, решение которых поможет существенно увеличить отдачу, в отборе данных для анализа и действовать, принимая во внимание информацию, полученную в результате анализа, в целях увеличения

прибыли. Убедившись, что эти меры приняты, высшее руководство должно помнить еще о двух правилах. Первое - методы экономического анализа эффективны, если подвергаются периодическому контролю. Это единственный путь быть уверенным, что новые возможности разрабатываются в областях наибольшего экономического эффекта . Второе - применение новых методов тяготеет к тому, чтобы пересекались налаженные туристско-продуктивные связи, линии поведения, ответственности и субординации.

В большинстве фирм требуются посреднические действия высшего руководства, чтобы все ответственные за производство управляющие смогли сработаться вместе. Прогресс в производстве в последнее время касался в основном снижения себестоимости и затрат. Но технологические изменения и различные аналитические методы дали начало изменениям на рынке, в связи с чем повысилась важность других аспектов производства услуг.

Это - организационные отношения, которые доказали свою значимость наравне с новыми технологиями и подходами, а иногда, и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше людей, чем процессов. Отсюда парадокс чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству туристского продукта и услуг. В большинстве фирм, в том числе малых предприятиях, пришли к выводу, что менеджеру, прошедшему через

все должности, какую бы квалификацию и опыт он ни имел, часто не хватает образования или управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж. Например, в малой фирме выдающийся исполнительный менеджер с опытом работы стал генеральным менеджером. Человек, которого он сменил, начинал курьером и прошел через все должностные функционирования. К сожалению, ему не хватало высокой квалификации, необходимой для развития производства и продажи услуг. Ответственность за весь персонал была закреплена за талантливым

молодым выпускником туристского колледжа. В свою очередь коллектив отвечал за анализ эксплуатационных методов фирмы и их стоимость, а также за программу по улучшению этих процессов. Опыт фирм по улучшению технологических и управленческих процессов показывает, что их успех может быть основан на определенных мерах 1. Действия, предпринимаемые высшим руководством, должны быть основаны на знании точных затрат. Часто их можно получить только в результате общей оценки картины деятельности

фирмы. Например, важность эксплуатационных расходов раскрывается, когда общая калькуляция включает в себя потери в межсезонье и выплаты по различным штрафным санкциям. 2. Отбор наиболее многообещающих менеджеров, возглавляющих процессы и подготавливающих доклады по более быстрому развитию программ, и их поддержка на уровне высшего руководства. 3. Определение основных действий, необходимых для успешного руководства и обеспечения персоналом с

соответствующими навыками. 4. Поощрение общения между людьми, возглавляющими различные туристские отделы, в целях понимания коллективного взгляда и усилий для нужд фирмы. Турбизнес имеет и международные аспекты. Быстрое развитие мировой экономики бросает вызов значительно больший, чем поиск возможностей для увеличения прибыли на международном рынке или даже открытие представительств за рубежом. Чтобы идти в ногу со временем, менеджерам необходимо проявлять изобретательность и предвидение.

Они должны задавать себе вопросы типа Где мне продавать? Иногда ответ не так очевиден, как кажется. Большая часть турфирм просто пакетирует тур, что значительно снижает себестоимость и позволяет конкурировать с иностранными туроператорами. Где искать возможности технологических улучшений? Так, холдинг Интурист развивает сеть своих представительств за рубежом, в том числе и для того, чтобы

они могли наблюдать за изменяющимся рынком туристских услуг и помогать успешно бороться за рынок. Где развивать новый туристский продукт? Многие туристские гостиницы и фирмы в Турции набирают рабочий персонал для развития и продвижения своих туров за границей т. е. в России , где стоимость рабочей силы значительно ниже. У большинства производителей есть возможность модернизировать производство и продажу услуг, используя

мировой прогресс. Со временем, конечно, конкуренция станет выше, а стоимостные барьеры будут снижаться. В разных фирмах подходы различаются по своей эффективности. Распространение туристской продукции за рубеж сталкивается со следующими проблемами Высшее руководство настаивает, что перспективы фирмы не должны ограничиваться своей страной. Конкретно - цели должны расширяться за счет поисков инвестирования и развития рыночных возможностей.

Это подразумевает поиск новых технологий или рабочей силы. Для большинства фирм новые перспективы имеют организационные сложности. Многие не готовы к появляющимся возможностям, потому что их отдел туроперейтинга ограничен только одной-двумя странами, так как ориентирован в основном на маркетинг. Если можно только выиграть от расширения своих возможностей за рубежом, сразу выявляются альтернативные

организационные подходы, которые соответствуют требованиям фирмы. Как показывает опыт зарубежных стран,должны быть учреждены специальные информационные отделы, чтобы фирма была в курсе происходящего в мире, относящегося к туристской отрасли. Это включает длительный анализ закупочных цен и себестоимости, а также увеличение количества информации по альтернативным возможностям за рубежом. 2.2. Технология увеличения прибылиЗа достижениями любого

выдающегося производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять слишком часто не признаваемый факт, что все менеджеры и наблюдающий персонал имеют две различные ответственности. Одна форма ответственности - это успешный изо дня в день ход всех дел, текучка, и вторая - обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений

в методиках и стандартах обслуживания. Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен.

Вроде все хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери. Но есть множество примеров успешного применения методов зарубежных фирм по увеличению прибыли, когда они проводятся в жизнь систематически и организованно. Например, президент фирмы Роза ветров пришел к выводу, что его усилия по снижению затрат не смогли изменить тенденции к снижению прибыли, так как предпринимались от случая к случаю.

Тогда он предпринял организационные усилия для понимания компанией новых экономических методов. Довели до сознания всех, что ответственность за увеличение прибыли лежит на каждом сотруднике. Стремление к уменьшению затрат определили как часть работы каждого менеджера. Была привлечена внешняя помощь для осуществления специфических целей по увеличению прибыли. Были сформированы рабочие команды для достижения этих целей и совершенствования способов периодического

определения темпов развития. В течение короткого времени было открыто множество филиалов по России и странам СНГ, обработано более 70 новых направлений, включая такие экзотические, как Бразилия, Новая Гвинея, Бирма, Антарктида и другие. Только за первый год экономия составила более 130 тыс. долл. США. Эти средства были направлены на рекламную кампанию

Розы ветров ее филиалов. Часть разработок и расходов по рекламе взяли на себя филиалы, что также повлекло общее снижение себестоимости туров. Увеличение прибыли как стиль жизни требует некоторых шагов Гончарова А.С. Экономическая стратегия деятельности туристической фирмы СПб 1997. С.51. Высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности

уменьшить потери. Определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли. Могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления.

Увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме. Такой тип управления характеризует многих сегодняшних лидеров туристской отрасли. Пример - рассмотренная нами ситуация с компанией Роза ветров . Такой подход позволяет также сохранить лидирующую позицию даже перед теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследованиях например, Интурист .

Если расширение эффективности фирмы менее впечатляет, чем прогресс других, то оно - расширение - означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа - это надежная основа для турпредприятия при любом виде риска. Оно - достижение - обеспечивает постоянный поток прибыли от проверенных на рынке туров. Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в свою очередь, дополняют

и другие более смелые действия при разработке новых туров и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что новый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее. Не единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживали, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно

достигнутым ценам. Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной. Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам. Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении в нужное время с привлекательным туристским продуктом или услугой. В качестве примера может служить деятельность туристской фирмы

Натали-туре , основным направлением которой являются туры и поездки в Испанию. Выбор этого направления не был запланирован и явился, скорее всего, удачей для руководства фирмы. В начале своей деятельности Натали-туре занималась организацией туристских поездок в Сочи. Расширяя географию своих туров, руководство приняло решение начать создание туров, направленных на выезд российских туристов за рубеж. Директором фирмы были разосланы письма о возможном сотрудничестве

во многие туристские фирмы в нескольких странах. Поскольку первыми и единственными откликнулись на это предложение испанские операторы, то и руководство Натали-туре приняло решение развивать это направление. Сейчас можно сказать, что эта туристская фирма занимает одно из лидирующих мест по отправке российских туристов на отдых в Испанию. Достижение может быть результатом нескольких стратегических решений. Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобретение других компаний и т.д.

Например, турецкая туристская фирма Ekfun Travel в 1996 г. приняла не многим более 40000 отдыхающих из России, а уже в 1997 г. было обслужено более 20 туристов из стран СНГ, Арабского мира, Америки и Европы. Ekfun Travel открыла также новое представительство в США в результате приобретения турецкой компанией контрольного пакета акций туристской фирмы Golden Troy г. Балтимор . В перспективе развития фирмы планируется организация обслуживания не только

американских граждан на курортах Турции и в Стамбуле, но и россиян в США. Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется благодаря работе исключительно компетентной группы менеджеров. Так, в туристской фирме Калинка Турция высококвалифицированное руководство и менеджеры среднего звена составляют единую команду, а решение всех вопросов по увеличению прибыли и улучшению качества обслуживания туристов является совместной ответственностью.

В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью профессионального менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли. В туристской фирме Бегемот Россия каждый менеджер, отвечающий за определенное направление, проводит работу по его развитию с точки зрения получения максимального дохода. Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последний - эффективное увеличение прибыли - выделяется как единственно возможный для менеджмента,

прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить разницу между посредственными и исключительными результатами. Турецкая туристская фирма Cresta Tourism Travel and Trade на практике использует долгосрочное планирование, главной задачей которого является достижение генеральных целей компании, а именно повышение прибыли и рентабельности поддержание уровня конкурентоспособности

туристского продукта обеспечение динамики темпов роста собственной доли рынка обеспечение социальной защиты работников. Однако рост прибыли не достигается только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми обладают менеджеры, занимающиеся этими вопросами. Требуют внимания два аспекта первый - преграды препятствия , стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли второй - неотъемлемые требования для осуществления успешной программы.

Каковы препятствия для роста объема прибыли? Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм 1. Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами

до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми. За последние 8 лет программа по увеличению прибыли в туристкой фирме Калинка стала причиной роста сбережений за указанный период. В то время, как в фирме Интурист , несмотря на рост средних показателей на 15 на протяжении всего периода, проводилась программа по ограничению цен на туристский продукт до 2 . 2. Недостаток осознания необходимости получения прибыли.

Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления. Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он концентрируется на той части работы, которая более всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники,

обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг. Совсем не просто учитывать специальные требования, не нарушая привычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача - быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться введению подобного порядка. Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве ценообразующих

факторов. Обычно они шокированы тем, что то, что они делают, может быть не нужно, и нет необходимости уточнять, как они пытались сделать это. 3. Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий выполнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка деятельности изменения и усовершенствования операций. Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных

обязанностей проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только некоторые верят в то, что усовершенствование его части работы окажет положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере сотрудников туристской ассоциации PACT, где нет заинтересованности в принятии решений, поскольку в организации пока еще не отлажена система материального поощрения и морально-квалификационной заинтересованности.

4. Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели неудачу в работе по увеличению прибыли обычным путем. Вместо этого они опирались на спорадические нерегулярные тенденции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также произвольными и вредными. В качестве примера можно рассмотреть туристскую фирму Trek Travel International Турция , занимающуюся организацией туров в

Турцию, где снижение цен на туристский продукт повлекло за собой снижение качества обслуживания туристов. В некоторых случаях, поскольку менеджеры терпят неудачу, столкнувшись со сложной работой, все усилия по снижению цен сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, автомобили фирмы. Они могут быть также обращены к направлениям, которые не работали в прошлом. В других случаях туристская фирма прибегает к урезанию процентов дохода через управление приказами.

Подобное неумелое управление чаще всего отнимает два рубля силы на каждый заработанный рубль корпоративных доходов. По двум причинам менеджмент не может полагаться на приказы как на постоянное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента способен оценить произвольное снижение расходов как временную краткосрочную меру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен.

Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли в зарубежных фирмах существуют четыре существенных фактора 1. Активность действий необходимость изменений . Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым.

За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы. Отрицательный пример небольшая туристская фирма ТБК в недалеком прошлом ТБК-С путник , отделившись от АО Спутник Россия , поставила своей целью увеличение прибыли в течение

длительного периода времени. Таким образом, руководство фирмы пошло на определенный риск, приняв решение по разработке новых туристских маршрутов Италия , используя логотип и имя Спутник . К сожалению, таких вероломных ситуаций в туристской практике России - бесчисленное множество, что обнаруживает слабое регулирование туристских отношений в стране. Положительным примером может служить деятельность туристской фирмы

Вояж Россия , смело принявшей решение о создании в рамках своей деятельности с участием Ярославского филиала РМАТ профессиональной подготовки кадров и персонала для туризма по лицейским программам и стандартам обучения высшей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения туристского потенциала региона Верхней Волги квалифицированными и профессиональными работниками, формируется новый имидж фирмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров.

2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М 1997. С.64. При решительном руководстве эта задача - одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли. По словам президента одной американской туристской компании, необходимо заставить работать каждый доллар,

вложенный в товары неважно, насколько трудно этого достичь. Менеджеры туристской фирмы ICS-Group США доказали своим сотрудникам, что увеличение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества реализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы был составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, как он может развивать фирму, а не только выполнять свои

функции. Это значит, что каждый должен предложить свой путь расходования денег. Для каждого предлагаемого туристского продукта должен применяться свой метод, который бы способствовал получению ответов на следующие вопросы Каким образом эти расходы принесут прибыль и авторитет фирме? Необходимо ли вкладывать всю сумму или же можно обойтись меньшими средствами? Обдумывая подобным образом каждое свое действие, возможно гарантировать, что все дополнения к бюджету

реальны. Однако необходимо сделать все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельности. Например, туристская фирма Роза ветров Россия в начале своей деятельности совмещала туроператорскую и турагентскую работу в одном офисе. Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разграничения функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим появился туроператорский офис фирмы

Роза ветров , занимающийся исключительно разработкой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей турагентского офиса стала реализация туристского продукта и увеличение прибыли предприятия. 3. Ценностные установки фирмы организация ежедневной работы . Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли - неотъемлемая часть туристской фирмы. В качестве примера сошлемся на фирму Ланта-Тур

Россия как наиболее прибыльную на своем направлении. В этой фирме каждый исполнитель и супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два вопроса Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году? С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены? Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем другие

фирмы, работающие только по распоряжениям руководства. 4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание. Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма

Cresta Tourism Travel and Trade , например, сосредоточила свои усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в

Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно?

Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы. Рассмотрим, что произошло с фирмой

Спутник , поддерживающей общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 , что сказалось отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры Спутника решили начать срочное изучение предлагаемых

ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой проблемы было то, что из 15000 клиентов Спутника , в частности в московском офисе, обслуживаются 9-10 от общего количества нуждающихся. Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы менеджеров по проверке и просмотру предложений.

Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов, после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не нужны.

Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосредотачиваются на объемах, что

приводит к рутинному решению 8 снижения цен. Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент не исследовал их. Определение потенциала улучшений. При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого

элемента, причисленного к расходам? Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли? Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания? Представительства. За последние два года, где необходимо, расширить фирменные представительства?

Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года. Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно. Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства стимулирование осознания

необходимости прибыли по всем видам деятельности организации убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами. Основная цель - побудить покупателя приобрести конкретный продукт из массы ему подобных, предлагаемых на рынке. 2.3. Рекламная деятельность в туризме Рекламная деятельность в туризме, в том числе в российском, строго регламентируется.

Государство предъявляет особые требования к рекламе турфирм. Основным нормативным актом в этом виде деятельности является Федеральный Закон РФ О рекламе . Туристские фирмы несут ответственность за достоверность информации, изложенной в рекламных сообщениях. Информация о продукте должна быть конкретной и объективной. Последнее требование очень важно, так как во многих странах, принят закон о защите прав потребителей.

Поэтому в случае расхождения информации в рекламе с фактически предоставленными услугами турист имеет право потребовать от фирмы соответствующую компенсацию, а в случае ее невыплаты обратиться в суд. К основным средствам рекламы в туризме следует отнести средства массовой информации печатные рекламные издания брошюры, буклеты, каталоги, плакаты и т. д. кино и видеорекламу наружную рекламу витрины, щиты и т. п. рекламные сувениры выставки, биржи, ярмарки и т. д.

Значительная часть суммы турфирм тратится на создание каталогов поездок. Как правило, крупные фирмы издают каталоги летних и зимних поездок - иллюстрированные издания, выпущенные на хорошей бумаге. Цель создания такого каталога - привлечь к нему внимание, выделить его среди массы других. Помимо иллюстраций, каталоги содержат и необходимую информацию о стране пребывания, гостиницах, классе обслуживания, транспорте, датах отправления и прибытия по маршруту, ценах, условиях бронирования,

аннуляции поездок, страховке и другие необходимые сведения. Реклама туристского продукта в средствах массовой информации является наиболее эффективным инструментом и имеет свои особенности. Выбор места для размещения рекламы СМИ чрезвычайно важен. Во-первых, выбор самого печатного органа зависит от тематики тура, отдыха, а также от сегмента потребителей, на которых рассчитан данный туристский продукт.

Важно использовать источники, приближенные к целевой аудитории потребителей. Например, реклама молодежных туристских центров или лагерей размещается соответственно в молодежной прессе или даже в специальных институтских, университетских газетах. Во-вторых выбор места для рекламы в печатном органе. В журнале, газете лучшее место для рекламы - обложка с тыльной стороны.

Замечено, что большинство читателей начинают знакомство с газетой или журналом с его последних страниц. Важность и ценность рекламы наиболее высоки на тыльной стороне обложки, далее они снижаются в зависимости от места размещения рекламы лицевая сторона, последние страницы журнала газеты и затем убывают к его началу. В-третьих, размещение рекламного материала на печатном листе странице также важно и имеет свои традиции в каждой стране. В-четвертых, структура и состав рекламного материала строятся из следующих

составляющих 1 заголовок 2 информация 3 иллюстрация 4 идентификация. На что нужно обратить особое внимание? Важно все, однако степень важности того или иного элемента рекламы зависит как от потребителя, на которого рассчитана реклама, так и от рекламируемого товара. Заголовок, например, обычно производит впечатление на не очень искушенную аудиторию, а также на туристов третьего возраста. Упор на информацию делается в рекламе бизнес-туров.

Идентификация имеет важное значение для клиентов среднего и выше среднего уровня достатка, ориентированных на курортный и круизный отдых и т. д. Необходимо знать, что является наиболее важным для ваших потенциальных потребителей. В этом смысле также существуют региональные особенности восприятия рекламы. Рекламное объявление должно содержать некоторый центральный тезис рекламный аргумент , информирующий потенциального потребителя о важнейших свойствах и отличительных особенностях продукции, делающих ее

полезной для потребителя. Можно выделить четыре вида полезности - рациональную полезность, связанную с удовлетворением каких-либо рациональных потребностей - сенсорную полезность, связанную с удовлетворением, которое получает потребитель от обладания некоторой продукцией - социально-престижную полезность, когда обладание данной продукцией повышает престиж владельца в той социальной прослойке, к которой он принадлежит - полезность для самоутверждения, когда обладание продукцией способствует повышению его самооценки.

Процесс разработки рекламы включает два этапа 1 принятие решения о структуре рекламного сообщения, формулировка основных тезисов и формы их изложения 2 разработка рекламного материала, т. е. создается текст, подбираются подходящие слова, иллюстрации, цветовые решения и т.д. При этом важно соблюсти следующие основные принципы Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес

М 1998. С.25 рекламное сообщение должно привлекать внимание - структура сообщения должна соответствовать специфике выбранного средства распространения рекламы - текст должен быть возможно более простым - следует использовать только такие слова и графические конструкции, которые знакомы потенциальным потребителям - дизайнерское решение не менее важно, чем содержание - следует подчеркнуть важность для потребителя скрытых внутренних качеств продукции по сравнению с ее внешними качествами, которые могут быть проверены

и оценены. В структуре рекламы можно выделить следующие пять основных моментов 1 способность привлечь внимание насколько эффективно привлекается внимание читателей заголовком, компоновкой, качеством иллюстративного материала, насколько эффективно она воздействует именно на те категории читателей, на которые рассчитано рекламное сообщение 2 сила воздействия на эмоции насколько удачно выбран и эффективно подан основной рекламный аргумент 3 сила воздействия на фактическое поведение насколько убедительно сообщение приглашает

последовать его советам и насколько вероятно, что читатель действительно выполнит те действия, которые подсказывает сообщение 4 информативность насколько четко и ясно изложен основной рекламный аргумент, насколько емко показана полезность рекламируемого объекта 5 способность вызвать желание прочитать сообщение до конца насколько эффективно сообщение приковывает внимание читателей . Пять основных принципов рекламы 1 то, что воспринимается сознательно, обычно дольше удерживается в

памяти 2 то, о чем говорится в начале и в конце сообщения, запоминается лучше, чем то, о чем говорится в середине 3 если материал разнообразен или необычен, он запоминается лучше 4 информация легче запоминается и лучше воспринимается, если она не противоречит понятиям, убеждениям или мнениям 5 необходимо учитывать дух основных тенденций общественной жизни. Рекламно-информационная работа в области туризма проводится в двух направлениях в расчете на потребителя и в расчете на профессиональных работников туристской индустрии.

От этого также зависит форма и содержание рекламы. Один и тот же продукт должен быть представлен по-разному в зависимости от того, кому адресуется реклама. Маркетологи признают важность всех трех направлений деятельности фирм по продвижению продукта на рынок для достижения наибольшего внешнего эффекта. Это реклама - т. е. усилия компании, нацеленные на получение будущего внимания потребителей продвигающие мероприятия - адресное предложение продукта на определенном

сегменте рынка паблик рилейшнз - создание благоприятного имиджа фирмы, продукта и т. д. в целях обеспечения лояльного, благоприятного отношения к фирме продукту потребителей и общественности. Паблик рилейшнз - это бесплатное распространение благожелательной информации, над которой, несмотря на бесплатность, также следует серьезно работать. Паблик рилейшнз - важная сторона проблемы стимулирования сбыта. Общественные связи, имеющие место в данном случае, бесплатны, но повлиять на них можно только

высоким качеством обслуживания. Поэтому вся работа по организации туристского обслуживания, по организации туристского дела должна быть на уровне, не допускающем негативной газетной информации. Ведь авторы, имея авторское право, могут описать что-то, на их взгляд, некачественное, а это окажет влияние на потребителей. Это касается прежде всего экологических статей, а также статей, посвященных проведению конгрессов и встреч очень часто эта бесплатная информация может стоить достаточно дорого.

На практике доказано, что с этой точки зрения дешевле вкладывать в качество и уровень обслуживания . Создание положительного образа места отдыха или путешествия, тура, самой туристской фирмы значительно стимулирует спрос. Эта задача имеет специфические предпосылки, условий формирования и закономерности. При этом на нее активно работают телевизионная реклама, особенно специальные телепередачи, посвященные вопросам туризма, отдыха, путешествий Клуб путешественников ,

Пилигрим , Непутевые заметки и пр Создание положительного образа туристской фирмы привлекательный фактор для клиентов, мотивирующий их обращение именно в эту туристскую фирму для решения проблем своего отдыха. Одним из основных лозунгов паблик рилейшнз является лозунг Делайте что-нибудь хорошее и говорите об этом Таким образом, на основе качественной работы и положительного вклада в социальную сферу у нас это может быть экология, реставрация, благотворительные поездки, специальные

цены для льготных категорий туристов и т. п. необходимо широко освещать благоприятные стороны своей деятельности. Опыт зарубежных фирм говорит о том, что не следует замыкаться на увеличении продаж. Необходимо заботиться также о развитии социальных аспектов производства. Например, действия в отношении защиты окружающей среды, новости о достижениях компании и их влияние на пользу для сотрудников, для общества. Мероприятия, направленные на развитие паблик рилейшнз это различного

рода выставки, презентации, пресс-конференции, интервью и тому подобные мероприятия. Важно, чтобы было, что сказать хорошего о фирме, чтобы информация была достоверной, чтобы благоприятная информация о фирме широко освещалась, причем освещалась периодически и в нужное время. Чрезвычайно важным видом рекламной деятельности коммерческих организаций является участие в туристских биржах, выставках, ярмарках. Наиболее эффективно участие в выставках, предназначенных для специалистов,

так как оно дает возможность не только прорекламировать свой продукт, но и заключить сделки, установить новые деловые контакты. В настоящее время в разных странах мира проводятся десятки международных туристских ярмарок, выставок, бирж, в рамках которых организуются семинары, пресс-конференции, презентации и другие мероприятия, дающие широкие возможности представить свою фирму и свой продукт, заключить контракты, найти новых партнеров, распространить информацию через широкий круг посетителей и журналистов, обменяться

опытом работы. Наиболее крупными мероприятиями являются Международная биржа по туризму в Берлине, Всемирная туристская ярмарка в Лондоне, Международная туристская выставка ФИТУР в Мадриде. В России в последние годы появляются все новые и новые выставки и ярмарки. В Москве с 1994 г. проводится Московская международная выставка

Путешествие и туризм , а с 1995 г Отдых . В Санкт-Петербурге представлены две выставки Интурфест и Инветекс . Выставки организуются и в других городах России Сочи, Новосибирске, Ульяновске и т. д. Отличительная черта этих мероприятий - ориентированность на профессиональных работников туристской индустрии и широкое представительство прессы. Участниками данных мероприятий являются НТО, туроператоры и турагенты, гостиницы, транспортные, страховые,

автопрокатные компании, специализированные издательства, научные организации и другие общества по туризму, учебные заведения по туризму и т. д. Участие в специализированных выставках является одним из видов продвижения туристского продукта. Основная цель рекламной деятельности на выставках и ярмарках помочь потребителю и фирмам-продавцам услуг сориентироваться в огромном количестве туристских предложений, побудить их выбор в пользу своего продукта. Поэтому реклама, представляемая здесь, по форме и содержанию

несет большую коммерческую нагрузку, сообщает о цене, условиях бронирования, сезонности, классе обслуживания, предполагаемых услугах, дает описание гостиницы и т. д. Участие в выставках можно рассматривать также как перспективную деятельность по расширению партнерских связей. Участие в выставках платное. Однако большое количество ежегодно проводимых мероприятий подобного рода и их представительность, значительное число участников и посетителей без лишних слов подтверждают

их ценность для успешной работы турпредприятия. К примеру, на 1999 г. было официально запланировано и объявлено к приглашению 102 туристские выставки, биржи и ярмарки в разных странах мира, в том числе 20 мероприятий в России. Абсолютное большинство из них имеет регулярный характер ежегодные . Как же добиться успеха от участия в таких мероприятиях? Это во многом зависит от самих участников. Низкая эффективность участия в выставках часто связана с

элементарным неумением работать на них. Однако существуют общие рекомендации по работе на туристских выставках и ярмарках. Выставочная деятельность состоит из трех этапов работы 1 предварительная подготовка 2 работа на выставочном стенде 3 послевыставочная работа. Каждую фазу характеризуют специфические моменты. 1. Выбор выставки и подготовка к ней. Руководители большинства компаний концентрируют внимание на самых

крупных биржах типа ФИГУР и т. п что вполне оправданно, если фирма уже имеет по всем направлениям партнеров и успешно с ними сотрудничает. В этом случае мировые форумы в Берлине, Лондоне или Мадриде - самое лучшее место для контактов с ними. Но если фирма собирается расширить круг своих контрагентов или освоить новое для себя направление, предпочтительнее работать на региональных выставках и профессиональных турсалонах.

Минимум за год необходимо определиться с участием и за полгода оплатить стенд и оборудование. Следует учесть, что на большинстве крупных выставок прием заявок на участие application form заканчивается уже за 3 - 4 месяца до их начала, а на наиболее значительных, таких, например, как ITB за полгода. Опыт показывает, что наиболее эффективна работа на коллективных национальных стендах, которые максимально привлекают потенциальных партнеров и клиентов.

Получив предварительный каталог или список участников, необходимо приступить к этапу привлечения партнеров и клиентов. В этих целях направляются факсы и письма. Желательно всю подготовленную выше информацию ввести в базу данных компьютера, что позволит производить работу с его использованием. Целесообразно подготовить пресс-релиз, информационные подшивки, файлы или видео для демонстрации посетителям стенда. Заранее следует по возможности предусмотреть контакты с прессой.

До показа установить контакт с шоу-менеджментом и попросить их найти время и провести соответствующую пресс-конференцию. 3. Работа на стенде. По работающей на выставке команде судят о туристской фирме в целом. Поэтому особого внимания заслуживает подбор персонала стенда. И здесь на первое место, наряду с хорошей профессиональной подготовкой и знанием иностранных языков, выходит умение общаться с посетителями. Особенно ценно, если выставочная команда заранее обучилась

ведению переговоров. На стенде к любому посетителю необходимо относиться с подчеркнутым вниманием взять у него визитку, зафиксировать цель обращения в журнале. Важнейшим документом на стенде является журнал контактов , по которому судят об эффективности работы на выставке. В нем указывается дата визита, предмет разговора, краткий итог переговоров, к нему прикрепляется визитная карточка. На стенде должны работать минимум два сотрудника.

Однако слишком большая команда, работа которой не планируется и не организуется заранее, также не приносит пользы работе. Печатная рекламная продукция должна выкладываться на стенд постепенно, распределенная не только по дням работы, но и по времени дня. 4. Работа после выставки. Участие в выставке только начало интересных деловых контактов. Последующая работа строится по-разному для разных целевых групп клиентов заинтересованных лиц журналистов.

Прежде всего по окончании выставки на основании визиток и журнала контактов рассылают факсы и письма с благодарностью важным клиентам, досылают информационные материалы, проекты контрактов, с ними ведутся переговоры о следующих встречах. Принято обычно также внимательно прорабатывать каталог выставки, а затем отправлять коммерческие предложения и запросы даже тем фирмам, с которыми не удалось встретиться во время ее работы. Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, становится получение

гарантий, что доход от вложений в технологии будет как можно более высок. Глава III. Технология взаимодействия инноваций в туризме3.1. Влияние технологических инноваций и стратегий развития туристского бизнеса Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе.

Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между туристскими фирмами. Только размер компании не гарантирует ее выживания. Для этого также требуются новшества. Гостиницы, например, сети Holiday Inn и Rodos Palace являются крупными туристскими предприятиями

Греции, отличающимися стабильностью и устойчивостью своего бизнеса. Тем не менее, Holiday Inn недавно завершила программу обновления, смета которой составила 6 млн. долл. США. Для осуществления этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг.

Сегодня это единственная гостиница в Афинах, которая получила данный сертификат. Такие инновации сильно укрепили конкурентные позиции предприятия. Отель Rodos Palace , в свою очередь, отстроил новое крыло по проекту известного архитектора Мориса Бейли. Номера гостиницы оснащены современной автоматизированной системой обслуживания, благодаря которой при входе клиента в номер по телевизору звучит голос, встречающий его по имени, а затем излагающий

ему предоставляемые удобства и оказываемые услуги, проводя так называемую экскурсию в кресле. Стратегия развития любого туристского предприятия должна предполагать определенную долю нововведений. Исследования Бруклинского института США показали, что компании стремятся работать в нескольких сферах деятельности одновременно за 40-летний период только 36 из 100 крупных корпораций остались в той же сфере деятельности . В туристской индустрии имеются аналогичные примеры.

Так, в 1992 г. тремя профессионалами в различных сферах деятельности, удачно дополняющими друг друга, было основано АО Тройка . Основными направлениями деятельности группы компаний Тройка являются строительство, международные транспортные услуги и перевозки, туризм и международная торговля. Компания Тройка Туризм является лидирующим туроператором по Турции ее головной офис находится в Стамбуле, отделения - в

Москве, Анталии и Измире Турция . Компания также имеет широкую сеть туристских агентств на территории России и стран СНГ. Каждое из трех направлений независимо, но все они объединены под одним крылом группы компаний. Основным полем деятельности является Российская Федерация и страны СНГ. В программах на будущее Тройка намерена расширить и разнообразить основные виды деятельности. Так, в 1994 г. в группу компаний влилась

Тройка - инженерные услуги . Идя в ногу со временем, группа компаний постоянно использует последние достижения мировой технологии. Так, Тройка Туризм пользуется программой Tour-Win. В основе программы - СУБД система управления базами данных . Tour-Win носит справочно-поисковый характер и позволяет упростить и ускорить функции туристского менеджмента например, оформление заявки клиента, составление графиков бронирования и пр

На своем веку туристская индустрия видела рождение и процветание одних компаний, а также крах и уход с рынка других. Наиболее выгодные возможности, как и наиболее серьезные угрозы часто являются результатом прогресса в различных областях. Как бы то ни было, но ныне скорость и гибкость в подходе к принятию решения и нахождению ответа стали первостепенно важными. Управленческие решения устаревают так быстро, как никогда раньше.

Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю.В. Забаев, А.И. М. РМАТ, 1997. С. 37. Является ли это проблемой непосредственно управления? Необходимо предоставить больший простор исследованиям и развитию. Практика показывает, что больше экономических преимуществ будут иметь те туристские фирмы, которые

эффективнее использует имеющиеся технологические ресурсы. Было время, когда никто не мог предположить, что в 1961 г. человек выйдет в космос, что компьютеры смогут сокращать работу, продолжающуюся несколько лет, до нескольких секунд, что наука и технологии будут применяться в таких масштабах, как сейчас. В этот период в наиболее развитых странах общие инвестиции возрастали менее, чем на 3 , но вложения в исследования и разработки возросли до 6-15 в год.

Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в Internet. Кроме того, Internet-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства

за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов. Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. стоимость 1 минуты и 0,1 долл за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ - использование каналов E-mail снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное количество

информации за плату от 1 по России и странам СНГ до 5 по всему миру центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации 20 долл. через фирму Relcom расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем в 100 и более раз. Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц

и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean - проект, появившийся в русском Internet, используя глобальную компьютерную сеть, объединил турагентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую

бронировать места в предприятиях размещения различных регионов Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно

в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети Internet. Другой пример - система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система АВС Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов,

расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 дешевле. Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования. Идет интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой технологической волной.

Резко упала стоимость обращения. Это дает возможность агентству из 2-3 человек пользоваться услугами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие турагентства смогут составить серьезную конкуренцию крупным организациям. Показательным примером может служить немецкая фирма TISS . В 1997 г. два человека обеспечили оборот в 140 млн. немецких марок, занимаясь торговлей авиабилетов. По прогнозам данные Herbald Tribim в последующие годы 90 билетов будет реализовываться посредниками

типа TISS и подобными Internet-компаниями. При этом комиссионные уменьшаются вдвое. Использование подобных технологий имеет огромный потенциал для системы взаимных зачетов, например для 58 региональных представительств Всероссийского народного туристского общества ВНТО . Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, как доходы от удачных крупных предприятий. Изо дня в день задачи управления технологиями все более усиливаются, что обусловлено ростом международной

и внутрироссийской конкуренции, развитием технологии и науки. В этой связи растет число подготовленных специалистов по технологиям туристского бизнеса. Рассмотрим стратегии развития бизнеса на базе новых технологий. Инновации в индустрии туризма больше не рассматриваются как просто желательные. Своевременное реагирование туристских компаний на новые технологические изменения в различных областях

деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности была признана необходимым условием выживания компаний. Например, господин Фокас, президент Афинской гостиничной ассоциации, считает, что проживание в отеле - один из самых важных моментов во время отдыха и путешествий. Афины предлагают туристам широкий выбор гостиниц - от шикарных дорогостоящих до низкобюджетных.

Требования к деятельности гостиниц постоянно обновляются и совершенствуются, и большинство владельцев афинских отелей заинтересованы в том, чтобы соответствовать современным нормам и улучшать производственные мощности с целью укрепления своих конкурентных позиций на международном туристском рынке. Инновации, независимо от того, в процессе ли разработки самой продукции или способах и средствах распределения, могут оказывать существенное влияние на увеличение корпоративного дохода.

Если компания не будет соответствовать этим требованиям, она станет неконкурентоспособной. Чтобы обнаружить факторы, оказывающие воздействие на творческую созидательную деятельность предприятия, необходимо определить ключевые элементы эффективности внедрения новшеств. Для проведения исследований в определенных рамках рассмотрим те компании, которые изучили и успешно применяют новые концепции в своей деятельности. Это позволяет выяснить причины успешных нововведений,

а также выявить два основных предположения о том, что же сдерживает введение новшеств в туризме. Во-первых, это нежелание снизить сопротивление инновациям внутри самих организаций. Во-вторых, это нерушимость коммуникационных барьеров между учеными, участвующими в исследовательском процессе, результаты которых могут быть применены в туризме, и управленцами. Исторически сложилось, что управленцы и ученые испытывали затруднения в понимании друг друга.

Организации и предприятия - это консерваторы, активно сопротивляющиеся любым переменам. Как правило, ученые представляют менеджеров как бюрократов, бумажных червей и тунеядцев, не способных к творческому неординарному мышлению и являющихся препятствием для творческих личностей, пытающихся работать эффективно. Менеджеры, по мнению ученых, больше заинтересованы в деньгах и власти, чем в знаниях и инновациях. Менеджеры же представляют ученых как капризных единоличников, не имеющих понятия о межличностных

отношениях, сухих специалистов, абсолютно не заботящихся как о продуктивности и экономии, так и об общих целях предприятия. Ученые преднамеренно представляют свою работу как таинственную и непостижимую и возражают против любых видов контроля. Они больше заинтересованы в том, чтобы произвести впечатление на своих коллег-ученых, чем в успехе предприятия, на которое они работают. Однако управленцы настаивают на преодолении любых барьеров, мешающих коммуникациям между учеными и

руководством компаний. Современные новаторы осознают значимость сотрудничества и поддержания контактов между ними и ставят целью превратить инновации в туризме в непрерывный процесс. Преодолев представление о непоколебимости коммуникационных барьеров, управление доказало способность продвигаться вперед к открытиям и научным прорывам, которые так необходимы им для увеличения доходов и обеспечения длительного срока деятельности их предприятий.

Они смогли проанализировать и обосновать эффективные подходы к рационализации творческих мощностей компании. Основываясь на их опыте, можно сформулировать три критерия успеха инноваций туризме 1.Необходимость сотрудничества ученых и руководства туристских компаний в процессе разработки и внедрения инновации. Объективный отбор инновационных программ. 2. Эффективная кадровая политика. 3. Готовность к практическому использованию инноваций.

В тех компаниях, где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо лучше справляются с выявлением научно-исследовательских возможностей компании, чем они себе это представляют. Кроме того, управленцы - единственные, кто знает реальное положение дел в компании. И только у них есть полномочия предлагать новые направления деятельности предприятия.

Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющих соответствующую теоретическую основу. На самом деле, если бы они работали в чисто теоретической сфере, их выбор был бы чрезвычайно узок, централизован на проблемах только этой области, ограничен их собственными наблюдениями и традиционными рамками исследований. Таким образом, профессиональный ученый редко работает в направлении, которое на 100 обеспечило бы ему открытия, необходимые для осуществления инноваций.

В конечном счете, только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса. 3.2. Отбор инновационных программ и их практическая реализация Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаментальных инновационных программ. Прежде чем остановиться на каком-либо из проектов, компании учитывают общую экономическую среду, в

которой они ведут свою деятельность. Не растрачивая ресурсы на краткосрочные модификация продукции и незначительные усовершенствования, они концентрируют свои мощности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении которых можно достичь значительных результатов и получить реальную прибыль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планированием деятельности предприятия в целом. Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций 1.

Возможные технологические препятствия 2. Факторы экономической среды, оказывающие влияние на рентабельность 3. Длительность работы над проектом для достижения его технологической и экономической реализации. Все эти вопросы подлежат всестороннему обсуждению. В наиболее передовых компаниях возросло убеждение, что гораздо выгоднее определить и охарактеризовать цели, которые они ставят перед собой, принимая тот или иной проект, чем подразделять их на категории.

Таким образом, формирование целей занимает приоритетное положение в процессе выбора инновационных программ. Кадровая политика Имея поддержку топ-менеджмента и правильно выбранные исследовательские проекты, многие формы организационной структуры могут добиться адекватных результатов. Однако определенные изменения имели место в организационных аспектах управления. Линейно-функциональная структура управления уступает место матричной, которая представляет собой сочетание

линейной и программно-целевой структур. При матричном подходе происходит следующее кадровое распределение. Специалист из разных функциональных групп объединяются в единую команду для обсуждения всех аспектов предлагаемых инновации, включая производство и сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты исследований по новому продукту и внедрять их в производство. Матричный метод управления способствует совершенствованию специалистов

и расширяет их творческий и профессиональный потенциал. Специалисты могут одновременно работать над несколькими проектами. Несмотря на то, что работник больше не имеет нескольких руководителей, результаты его деятельности оказываются на удивление высокими. Руководители же проектов подбираются из различных подразделений предприятия, но назначаются на эту должность лишь на определенный период.

Таким образом, преуспевающие новаторы пытаются поддержать баланс между целями, преследуемыми при внедрении инноваций, и кадровыми ресурсами. Многие передовые компании направляют свои усилия - достижение максимальной эластичности и мобильности в распределении научных кадров. По мере необходимости производят различного рода перестановки в командах, работающих над проектом. Некоторые руководители туристских компаний считают, что эффективность деятельности команды, работающей

в одном и том же составе в течение 4 лет, ослабевает. Становится все более очевидным, что одним из ключевых факторов успеха инноваций является профессионализм и квалификация кадров. Так, согласно социологическим исследованиям журнала Деньги , только за 1997 г. спрос на профессионалов, умеющих грамотно организовать отдых, вырос на 0-15 . В дальнейшем предполагается увеличение данного спроса на 20 .

Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать пои профессиональные способности, либо прекратить работу в команде. Лучшим из работников вверяют самые важные обязанности. Распределение штата по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руководства в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждому работнику в соответствии с его профессиональными возможностями может быть поручено решение сложных задач.

В некоторых компаниях, где был выбран выгодный инновационный проект, но успех не был достигнут, руководство приостанавливает прежде всего деятельность проектной группы, нежели саму разработку важного проекта и собирает новую группу для более продуктивной деятельности. Но, к сожалению, большинство компаний считает, что одним из важных факторов успеха является умение определить момент, когда необходимо остановить работу над проектом.

Одним из факторов успеха инноваций является их реализация и практическое применение. С открытием многих границ на исходе XX в. мир вступает в XXI в настоящий век туризма и путешествий. Туризм становится одной из важных отраслей сервиса, и это требует современных форм и механизмов обслуживания клиентов. Квартальный В.А. Менеджмент туризма М 1996. С.72.

Однако не все компании охотно применяют инновации в своей деятельности. Эту тенденцию можно проследить на примере пользования компаниями глобальных систем бронирования. Некоторые турагентства относятся к ним с определенным недоверием, хотя с их помощью они получают выигрыш в стоимости, скорости и эффективности. Системы также позволяют искать, находить и получать практически мгновенно письменные подтверждения бронирования. Но многие турагенты полагают, что гостиницы закладывают

в банки данных недостоверную информацию о вместимости, уровне загрузки гостиничного фонда и завышенные цены. Вследствие этих и других причин они предпочитают использовать телефон при бронировании, хотя это обходится дороже. Многие также не желают терять ценные личные контакты с деловыми партнерами и доверять их бездумной технике. Стратегия работы для гостиничных компаний, рассчитывающих работать на международном рынке, заключается в объединении возможностей внутригостиничных компьютерных систем, позволяющих увеличивать

доходы от продажи гостиничных мест с мощными системами бронирования, имеющими возможность подключаться к глобальным компьютерным сетям и использовать электронное оборудование по бронированию нового поколения. Но можно отметить и положительный опыт компаний, осознающих необходимость внедрения и использования инноваций в процессе разработки и реализации турпродукта. Как пример к данной ситуации - деятельность Ассоциации гостиниц

Халкидики Греция . Туризм привлекает в Халкидики тысячи посетителей. Современные туристы тщательно выбирают место проведения отпуска. Недостаточно только моря, солнца и песка, повсюду должна чувствоваться забота о сохранении качественных ресурсов, забота об окружающей среде. В Халкидики проявляют решительность в этом направлении. Ассоциация гостиниц, основанная в 1982 г находится в авангарде всей деятельности и совместно с учеными

и местными органами власти разработала в 1987 г. специальную программу, направленную на защиту окружающей среды. Ассоциация гостиниц Халкидики представляет 80 гостиниц данной провинции Греции. Свою деятельность Ассоциация основывает на данных о новейших достижениях в этой области и информирует своих членов, проводя семинары-встречи с представителями власти на различных уровнях, повышая осведомленность общества в целом. Главные пункты этой программы следующие

Создание канализационной сети и биологических станций очистки сточных вод. На первом охвачены все административные пункты, расположенные на побережье, но расширение канализационной системы продвигается быстрыми темпами и распространяется на отдельные районы и сельские общины Создание 3-х гигиенических пунктов захоронения и переработки мусора. Первый, расположенный на Кассандре, функционирует на полную мощность.

Поскольку в 1998 г. закончится строительство двух других пунктов по переработке мусора, то проблема загрязнения, стоящая перед руководством, будет решена окончательно Создание и деятельность лабораторий по исследованию качества воды и поддержка биологических станций, выделение знаков качества. Полезность лабораторий значима, так как, с одной стороны, она представляет собой предохранительный клапан , а с другой - технического советника в сложной системе биологических

станций Создание и воплощение программы использования земельных наделов, повышение контроля застройки и согласование экономической деятельности с конечной целью защиты окружающей среды Постоянная забота о чистоте набережных о результативности деятельности в этом направлении свидетельствуют голубые флаги - отличительный знак Европейского союза ЕС , отмечающие чистоту вод и берегов. Проведение этой программы позволяет региону привлекать все большее

количество туристов, приобретая при этом огромную популярность. Подобный путь развития, основывающийся на соответствии современным требованиям в области туризма, крайне необходим компаниям, стремящимся к увеличению конкурентного потенциала и расширению своей доли на рынке туристских услуг. Проведенный анализ успешных инновационных программ показывает, что новшества являются одним из ключевых факторов успеха компаний как в коммерческом аспекте, так и в аспекте создания имиджа

и престижа предприятия. Более передовые компании постоянно проводят анализ направлений своей деятельности, связанных с нововведениями, изучают лучшие способы организации инновационных проекте, соотносят их функции и цели как с экономической, так и с технологической ситуацией в туризме. Если выживание корпораций в современной среде зависит от потенциальных возможностей внедрения инноваций, то эти возможности зависят от готовности руководства обеспечить стимулирование, управление, координацию

и контроль за инновационным процессом. Без такого руководства все усилия по достижению наилучших результатов деятельности станут неэффективными. Основа экономики туристского рыночного хозяйства - децентрализованный механизм принятия решений, автономия экономических субъектов, конкурентоспособность отдельных предприятий. Централизованное плановое хозяйство зачастую ограничивает возможности предприятия в определении целей производства, конечных результатов. Предприятия слабо наделяются ресурсами, денежными средствами, персоналом

и не имеют возможности осуществить сбыт с помощью какой-либо центральной инстанции. Все эти решения принимаются автономно и на страх и риск туристского предприятия. Не так давно многие компании проводили свои исследования в собственных рамках. С ростом всемирного предпринимательства обнаружилось, что спрос на новые турпродукты и все более конкурирующие рынки не может быть удовлетворен ограниченными исследованиями и разработками.

При рыночной системе хозяйствования туристские предприятия не наделяются средствами из централизованных источников. Они сами себя снабжают ресурсами с уже имеющихся рынков. Попова Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России М 1998. С. 78. Часто возникает вопрос, целесообразно ли привлекать исходные продукты со стороны или производить их собственными силами. Этот вопрос необходимо рассматривать с точки зрения следующих

аспектов экономичности, качества, надежности и независимости. Американские корпорации создали многонациональный отдел исследований и разработок, но эффективных результатов они достигли с помощью компаний Европы и Японии. Стремление стран и народов к взаимодействию на основе уважения национальных туристских интересов получило официальный статус. В частности, примером признания новой роли туризма стало подписание в

Хельсинки Заключительного Акта Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе СБСЕ . Развитие международных контактов позволило утвердиться таким принципам, как суверенное право и уважение прав, присущих суверенитету нерушимость границ, территориальной целостности государств мирное урегулирование споров равноправие и право народов распоряжаться своей судьбой сотрудничество между государствами добросовестное выполнение обязательств по международному праву.

Международные предприятия должны практически полностью участвовать в развитии экономики страны поддержка местных решений о торговле, производстве и технологиях . Однако международная технология остается в состоянии постоянного изменения. Одни компании избежали закабаления от международных технологий другие ограничились приобретением содействия за границей остальные положились на солидное участие в разработках, предоставленных ведущими университетами

за границей. Например, компания РМ Консультант - бюро стимулирования сбыта и маркетинга в области туризма. Специализируется на помощи в продвижении товара на рынок туристской продукции между Европейским Сообществом и Россией. Распространяет информацию по Франции через свои бюро в Париже и Москве. Российские профессионалы могут обратиться за советом в РМ Консультант при организации программ для групп и индивидуалов.

Компания подберет подходящие предложения в зависимости от бюджета, составит список возможных партнеров с техническим описанием. Благодаря компетентности и контактам в области европейского туризма фирма может предложить услуги в стимулировании сбыта российских туристских предложений и в поиске партнерских связей для российских фирм во Франции и Европе. Сотрудники, специалисты по сбыту в области туризма, помогут организовать маркетинг, приспособить продукцию к запросам рынка, проинформировать профессионалов о продукции.

Помимо консультаций специалистов в области сбыта, РМ Консультант может дать компетентный совет в сфере издательской деятельности документация на различных языках, CD-ROM, Internet , а также в сфере распространения информации перевозка груза, подготовка к отправке рекламной продукции по почте и факсом . Через одну контактную фирму можно иметь связь со всей Европой с использованием средств коммуникации, избранных самой компанией и соответствующих ее бюджету.

Подобный опыт может быть взят на вооружение Российскими турфирмами. 3.3. Новые компьютерные технологии в туризмеСреди важнейших достижений сферы туризма стала ее компьютеризация. Компьютерная революция в туризме имеет особенности, на которые стоит обратить внимание. Диапазон экономически перспективных компьютерных программ, доступный теперь многим туристским фирмам, ограничивается недостаточной подготовкой персонала, непосредственно работающего с компьютерами, а также

недостаточной инициативностью менеджеров. Руководители турфирм уже начали осознавать, что для наиболее плодотворного использования компьютерных технологий в будущем необходимо повышать уровень квалификации сотрудников уже сегодня, а также информировать менеджеров об обширных возможностях компьютера. Например, в туристской компании Арбат-Вояж Россия при объединении всех компьютеров в единую сеть сотрудники фирм прошли специализированный курс обучения, что существенно повысило оценочные критерии производительности

труда например, линейный менеджер имеет возможность получить необходимую информацию сразу от нескольких функциональных менеджеров всего лишь нажатием нескольких клавиш на своем компьютере . Возросло и качество обслуживания клиентов, так как менеджеры получили возможность быстрее и точнее компоновать тур, каждый из них - может вывести на экран своего компьютера информацию о различных турах, заполняемости отелей, авиаперелетах и т. д. Совершенствуется компьютерная технология моделирования

показателей вероятности получения прибыли с оценкой инвестиционных рисков. По словам коммерческого директора фирмы Лужники-тур Россия , основная проблема здесь заключена не в проектировании возвратности инвестиций, исходя из какого-то данного набора предположений, а в подборе именно адекватных предположений и обеспечении контроля их выполнения. Подобное программное обеспечение представляет собой электронную версию для разработки

одной из частей бизнес-плана, при составлении которой руководитель имеет возможность корректировать разнообразные факторы с помощью компьютера. Она помогает экономить время и повышает качество предполагаемого проекта, но необходимо помнить, что только правильное применение электронной версии дает положительные результаты. К сожалению, на данном этапе развития туризма в России такие компьютерные программы используются в работе лишь немногих московских турфирм.

Это обусловлено многими факторами высокой стоимостью технологических проектов, отсутствием потребностей в компьютеризации данной области, боязнью допустить какую-либо степень провала в процессе внедрения или использования и т. д. Руководители туристских компаний придерживаются различных взглядов на применение компьютерных технологий. Например, некоторые предостерегают, что под влиянием программистов менеджеры зачастую слепо верят во всемогущество глобальных информационных систем, которые якобы автоматически

снабжают всеми необходимыми данными для принятия любых решений в области управления. Они утверждают, что даже правильно используемый компьютер может обеспечить только постепенное усовершенствование процесса вывода данных для принятия управленческих решений. Безусловно, каждая компания нуждается в информационных системах, но менеджерам необходимо полагаться на свой ум, здравый смысл и логику, знать много такого, что никакой компьютер никогда не будет способен

сообщить им. Ведь только тогда они смогут гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы и принимать соответствующие решения. С точки зрения технических достижений, компьютерная революция в сфере туристского бизнеса России превзошла все ожидания. С точки зрения экономических затрат на внедрение компьютерных технологий, нужно отметить, что в каждой компании выделяются различные средства на данные цели.

Это доказывают недавние исследования менеджмента компьютерных систем, проведенные в ведущих туристских компаниях России. В ходе этих исследований были проинтервьюированы управленцы разных уровней, в том числе и руководители компаний, обладающие различным уровнем квалификации и опытом работы с компьютерами. Поскольку эти компании отличаются по сферам применения компьютеров, то нет смысла пытаться сформулировать критерии оценки их работы. Успех в применении компьютерных технологий не связан однозначно с уровнем

расходов на них. Некоторые компании считают подобные расходы неоправданными другие, наоборот, делают большие расходы, используя в работе новейшее программное обеспечение. Например, туристская фирма Сизонс , которая является главным представителем Мальты на российском туристском рынке. уделяет серьезное внимание внедрению и развитию современных систем и технологий, но при этом руководители этой фирмы не стремятся использовать в работе все последние новшества

программного обеспечения, а стараются выбирать наиболее приемлемый вариант. При работе с клиентами, например, Сизонс использует информационную базу гостиниц с осени 1996 г. Она охватывает практически все страны мира. Турист может выбрать тот или иной отель в зависимости от своих пожеланий и финансовых возможностей. Одновременно с этим предоставляется целый спектр дополнительных услуг, учитывающий индивидуальные пожелания клиентов от встречи в аэропорту с русскоговорящим гидом

и трансфером, предоставлением машины любого класса с шофером до проведения экскурсий по всему выбранному маршруту . Руководство фирмы считает, что эта программа проста и удобна в работе, выполняет все необходимые функции, поэтому в данный момент она не требует замены на более новую. Что касается успеха в области компьютеризации, то было решено определять его по критериям, выработанным для каждой компании отдельно. Принимая во внимание большое количество переменных, включенных в анализ,

любые жесткие стандарты в определении успеха компьютеризации будут неизбежно содержать элементы произвольности. В связи с этим все компании были проранжированы по успешности компьютеризации в целом, принимая во внимание такие факторы, как доход на инвестиции в компьютерные технологии, перспективы, а также удовлетворенность руководителя состоянием компьютеризации на момент опроса. Результаты исследований показывают, что, с точки зрения прибыльности, компьютеризация почти во всех

компаниях сталкивается с реальными трудностями. Большинство компаний уже успешно компьютеризировали основную часть их рутинного делопроизводства и форму ведения бухгалтерского учета. Многие руководители турфирм отмечают, что компьютеры оказали сильнейшее влияние на ключевые действия компаний. Многие компании продвинулись до компьютеризации технологических операций. В качестве примера сошлемся на фирму РВБ-Тур , использующую в своей деятельности специализированный

программный продукт для турфирм, который называется Voyage Office Pro. Это наиболее полная из существующих компьютерных программ - версия описания процесса делопроизводства и бухгалтерии для работы туристских фирм. Программа необходима как наиболее современный инструмент организации и ведения работы с клиентами и партнерами фирмы, а также для получения статистических и аналитических данных деятельности туристской

фирмы. При работе с программой можно использовать следующие режимы Работа с клиентом подбор тура из списка пакетов услуг , подбор и калькуляция индивидуального тура для клиента, бронирование пакета услуг, заключение и ведение договоров и дополнительных документов, статистика оплат клиента. Работа с партнерами закупка услуг гостиницы, авиакомпании и т. д. автоматическое формирование прайс-листов фирмы на основании условий контракта с поставщиками услуг система продажи пакета услуг

фирмам-агентам подготовка стандартных и индивидуальных пакетов услуг для каждого партнера, контроль поступления заявок и оплаты от агентов использование нескольких методик при расчетах предоплата, оплата по факту и т. д Описание маршрутов, отелей, предоставляемых услуг и т. д. Ведение баз данных фирм полный учет информации о партнерах или клиентах анкеты, договоры, заявки туристов, реквизиты партнеров и т. д Калькуляция туров производится с учетом всех нюансов сезонных скидок, доплат,

особых условий и т. д Получение аналитических отчетов о работе фирмы заполняемость и прибыльность рейсов, направлений и т. д. общая прибыльность работы фирмы. Думается, именно неумение приспособиться к тем или иным условиям побуждает руководство турфирм приобретать новейшее программное обеспечение, тем самым увеличивая инвестиции на компьютеризацию. Что же происходит не так? Рассматривая нынешнее развитие компьютеризации, можно утверждать, что основная

ее цель - сокращение общих и административных издержек. Однако для большинства компаний это явилось результатом уменьшения доходов. Многие руководители начали осознавать, что пришло время для изменения стратегии внедрения компьютеров. Как я могу продолжать инвестировать проекты по компьютеризации, когда я не вижу прибыли от последних нововведений задаются вопросом многие руководители туристских компаний.

Типичный финансовый план, как правило, учитывает основную часть расходов на компьютерные нужды, но поскольку организационная структура, штатное расписание и условия оплаты компьютерного персонала значительно отличаются в разных компаниях, то попытки сформулировать стандартные критерии для включения расходов на компьютеризацию в смету компании, способны привести к неэффективным результатам. То количество средств, которое каждая конкретная компания выделяет на внедрение компьютерных систем,

никогда не будет выявлено путем исследования среднестатистических данных или статей расходов конкурирующих фирм. Объем средств может быть определен только с учетом конкретной ситуации, стратегии и ресурсов компании, включая глубину и многогранность ее опыта в области компьютеризации. Для туристских компаний на российском рынке компьютерные издержки являются довольно постоянной величиной в распределении затрат. Приблизительно 35 от общих компьютерных издержек расходуется на оборудование 30

- на оплату персонала 15 - на адаптацию программного обеспечения и поддержку его в рабочем состоянии. Оставшиеся 20 расходуются на развитие нового программного обеспечения и на обучение. ЗаключениеВ последнее время проблема управления в туризме стала очень актуальной в нашей стране. Вопросы и проблемы управления и менеджмента подверглись фундаментальному исследованию в работах отечественных ученых. Вместе с тем комплексного научного исследования, связанного с управлением и развитием а также

эффективным использованием туристских ресурсов практически нет. Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы Туризм - комплексное явление, охватывающее широкую сферу социальных, культурных, технических, экологических и экономических аспектов, связанных с организацией отдыха в свободное время. Рассматривая туризм как систему, необходимо придавать особо важное значение фазе туристского менеджмента,

являющейся главным фактором развития основных элементов туризма и основным их связующим звеном. Основными целями туристского менеджмента являются продвижение дестинации на рынке для привлечения необходимого количества туристов, чтобы поддержать на должном уровне туристский бизнес выбор административных методов, обеспечивающих развитие выгодных с финансовой точки зрения форм и видов туризма обеспечение квалифицированной рабочей силой быстрое реагирование на изменения памятников архитектуры и старины природных ландшафтов

и других туристских ресурсов поддержание местных культурных традиций, обычаев и нравов. Проведенное в работе исследование позволяет сделать вывод, что для туризма в последние годы характерны следующие особенности развитие туризма в последнее десятилетие показало его относительную устойчивость к воздействию неблагоприятных экономических факторов туризм к настоящему времени приобрел массовый демократический характер, выражающийся прежде всего в том, что туристские поездки осуществляются не только состоятельными

лицами, но и представителями практически всех слоев и социально-возрастных групп населения. Эта особенность современного туризма привела к сильной дифференциации спроса разные категории туристов предъявляют к поездке разные требования в зависимости от своих социально-психологических особенностей и размера семейного бюджета. Перспективной туристской категорией стала молодежь. Общим для всех категорий туристов, независимо от их социально-возрастной принадлежности, стал все больший

отход от поездок с пассивным времяпрепровождением. Стремление к активности вызывает повышение спроса на туры с насыщенной культурно-развлекательной программой. Характерной особенностью современного туризма стал повышенный спрос на организованный туризм, т.е. на поездки, организованные через посредничество туристских фирм на групповой основе в виде комплексного тура, а также повышения требовательности к качеству обслуживания и к программам пребывания.

Значение туризма для общества состоит в двух аспектах духовный, так как позволяет реализовать объективно растущую необходимость в активном отдыхе, нацелен на удовлетворение духовных и физических потребностей людей, способствует развитию личности, так как является эффективным средством информации и познания экономический, так как является высокоэффективной и доходной отраслью экономики, является активным стимулятором развития многих отраслей народного хозяйства, позволяет решать крупные экономические и социальные вопросы.

Проведенный в работе анализ позволяет сделать вывод, что развитие туризма возможно только на территориях, обладающих туристскими ресурсами. Как правило, необходимо наличие природных ресурсов ландшафт, биоклимат, гидроминеральные ресурсы, экологические условия и др. культурно-исторический потенциал исторические памятники архитектуры, музеи, памятные места, современные культурно-зрелищные и развлекательные объекты материально-техническая база и инфраструктура туризма гостиницы, мотели, кемпинги, пансионаты, туристские

комплексы, сфера услуг, предприятия общественного питания, социальная инфраструктура района кадровые ресурсы обеспеченность квалифицированными кадрами, специалистами в области туризма, обслуживающим персоналом соответствующего уровня, возможность расширения рабочих мест в период туристского сезона, возможность подготовки кадров и повышения их квалификации . Необходимо, чтобы туризм планировался государственными властями, а также местной администрацией и туристскими организациями на комплексной и последовательной

основе. Государство играет исключительно важную роль в создании благоприятного имиджа страны, необходимого для продвижения национального туристского продукта на международный туристский рынок. В области информационно-рекламного обеспечения развития индустрии туризма меры государственной политики могут включать создание информационного банка рекламы туристских продуктов по крупным туристским зонам, городам и национальным паркам создание единой туристско-информационной национальной сети и обеспечение

ее интеграции с аналогичными международными сетями Статистика туризма нуждается в серьезном совершенствовании. Создание надежной информационно-аналитической базы необходимо в качестве основы для отработки адекватных рыночной экономике инструментов государственного регулирования развития инфраструктуры туризма. Туризм должен составлять часть комплексного плана развития страны наряду с другими приоритетными секторами

экономики. Необходимо решение проблем туризма в общем контексте проблем социально-экономического развития страны по ряду причин во-первых, несмотря на относительно высокие экономические показатели, туристские предприятия являются неотъемлемой частью хозяйственной и социальной системы региона и страны в целом состояние кредитно-денежной системы, уровень развития смежных отраслей, сферы услуг в целом, социально-экономические характеристики, налоговое, валютное законодательство оказывают заметное воздействие на

развитие экономики туризма во-вторых, развитие туристской индустрии требует концентрации значительных финансовых средств, и во многих случаях, предполагает, в связи с этим, наличие большого количества участников, как на стадии формирования инвестиционного портфеля, строительства, реконструкции, так и на стадии функционирования предприятия в-третьих, как показывает практика, наиболее высокие результаты в плане окупаемости вложенного капитала достигаются при возможности формирования конкурентоспособного целостного

туристского продукта, что предполагает наличие развитой сопутствующей инфраструктуры, и специализацию на всех стадиях производства и реализации туристских услуг. Разрабатываемые в ряде стран государственные программы стимулирования въездного туризма предусматривают льготы в налогообложении, упрощение погранично-таможенного режима, создание благоприятных условий для инвестирования, увеличение бюджетных ассигнований на развитие инфраструктуры, рекламу на зарубежных

рынках, подготовку кадров. Список литературы1. Азар В. Структурная перестройка туристского рынка России. Туризм практика, проблемы, перспективы. 3, 1997 2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент Учеб. по общей теории менеджмента М. РМАТ, 1997. С. 120-121. 3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента.

Как управлять капиталом М. Финансы и статистика, 1996. С. 384-390. 4. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства Пер. с англ М. Аспект Пресс, 1995. С. 382. 5. Быков А.Т. Стратегия развития курортно-туристского комплекса СПб 1998. С.48-67. 6. Веснин В. Р. Основы менеджмента

Учебник М. Триада Лтд 1996. С. 384-400. 7. Герчикова И. Н. Менеджмент Учебник М. Юнити, 1994. С. 685-698. 8. Глухов В. А. Основы менеджмента Учебно-справочное пособие СПб. Специальная литература, 1995. С. 325-362. 9. Гончарова А.С. Экономическая стратегия деятельности туристической фирмы

СПб 1997. С.421-450. 10. Грейсон Дж. Младший, ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века Пер. с англ М. Экономика, 1991. С.320-341 11. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент Пер. с англ М. Информ издат. дом Филинъ , 1996. С. 280-298 12. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности М 1996.

С.120-143. 13. Дурович А.П. Маркетинг в туризме Минск, 1998. С.201-215. 14. Евсеев А.Д. Организационно-экономические аспекты развития досуговых услуг для молодежи на региональном уровне М 1998. С.26-52. 15. Забелин П. В Моисеева Н. К. Основы стратегического управления Учеб. пособие М. Информ внедрен, центр Маркетинг , 1998.

С.195-199. 16. Зайцева Е.В. Экономическое развитие и финансирование туризма М 1997. С. 32-47. 17. Зорин И. В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме Учебник М. РМАТ, 1997.С. 232-241. 18. Иванцевич Дж Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М. Дело, 1993. С.304-326. 19. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия.

Создание туристской фирмы. Агентский бизнес Учеб. для туристских колледжей и вузов М. РМАТ, 1998. С. 170-195. 20. Ильина Е.Н. Менеджмент транспортных услуг Учебник М. РМАТ. 1997. С.173-179. 21. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме М 1994. С.123-132. 22. Квартальнов В. А. Туризм теория и практика Избранные труды В 5-ти т М. Финансы и статистика, 1998.

Т. 1 Гуманитарные проблемы развития туризма история и современность- 192 с. Т. 2 Социальный туризм. С. 256 Т. 3 Новые цели туризма экономика и управление С.384 Т. 4 Иностранный туризм С.312 Т. 5 Методика профессионального обучения и подготовка специалистов по туризму в России С. 248. 23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М 1997. С.145-152. 24. Киселевич Т.И. Внутренний аудит в организациях санитарно-курортной сферы

М. 1998. С.62-69. 25. Ковалев С.Н. Экономические механизмы развития въездного туризма в крупном городе СПб 1998. С.45-56. 26. Козырев В. М. Туристская рента Метод. рекомендации М. Финансы и статистика. 1998. С. 78-85. 27. Козырев В.М. Основы современной экономики Учеб. для вузов М. Финансы и статистика, 1998. С. 368-380. 28.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента Учеб. пособие - М. ДеКа, 1996. С. 299-320. 29. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм М 1998. С.145-180. 30. Кохно П. А. и др. Менеджмент М. Финансы и статистика. 1993. С. 224-236. 31. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания

Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. М. РМАТ, 1997. С. 73-82. 32. Менеджмент туризма Учеб. для студентов Авт. сост. И. В. Зорин М. РМАТ, 1998. С. 230-245. 33. Немоляева М. Создана система сертификации туристских услуг. Туризм практика, проблемы, перспективы. 2, 1997 34.

Пелих А. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес М 1996. С.12-20. 35. Попова Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России М 1998. С.30-45. 36. Пузакова Е.П Честникова В.А. Международный туристический бизнес М 1997. С.21-36. 37. Расторгуева И.В. Управление развитием туризма на муниципальном уровне

М 1998. С.45-48. 38. Тихомирова О.В. Статистическая оценка и анализ развития международного туризма М 1997. С.2-65. 39. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство М 1999. С.16-79. 40. Чеботарь М.Ю. Туристический бизнес М 1997. С.84-92. 41. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес М 1998. С.45-63. 42. Яковенко Г.В. Формирование экономического механизма развития внутреннего рынка

курортно-туристических услуг СПб 1997. С.5-17.