Сущность и структура трудовой мотивации. Потребность, мотивация и стимулы.

Оглавление. 1. Введение. 2. Определение и суть мотивации и потребностей. 3. Основные источники мотивации. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию. 6. Сущность, функции и модели трудовой мотивации. 7. Стимулы и стимулирование. 8. Заключение. 9. Список используемой литературы.

Введение. Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность

и неразработанность. На протяжении десятилетий в экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования,

работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%. Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности, экономический кризис в стране, социальная неуверенность, лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Поэтому предприятиям и организациям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая

наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда. Организации просвещения, такие же организации со своими трудностями и проблемами. В них также остро стоит вопрос о развитии человеческих отношений внутри организации. Однако процесс управления происходит здесь еще сложнее. Здесь управление – передача полномочий членам общества, согласование отношений, творчество и вовлечение

общество в процесс управления. Школьная общественность сложнее, чем организация, потому что здесь много иррациональности, неформальности, многоплановости человеческих отношений. Определим термин «мотивация» следующим образом: Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих. ориентированное на достижение цели поведение человека или животного.

Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. Определение и суть мотивации и потребностей. Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо

действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которымиобщаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на

практике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией.

Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне.

Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет

свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру

следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала. Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации.

Прежде всего постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно

часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации.

Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор — тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты

также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость.

Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы. Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые

другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему

характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения.

Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную

работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность

от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения. В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей.

Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией

в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров. Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом

оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации.

В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со

стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты: — определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия: — выявление соотношения внутренних и внешних сил: — соотношение с результатами деятельности человека.

Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находится внутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности

осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека. Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать.

Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека.

Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д. Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком.

Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а

также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или

ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования.

Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его

действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них.

Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна.

Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента

управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия. На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это: - усилия; - старания; - настойчивость; - добросовестность; - нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости

в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает

для организации упущенные возможности. Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы

она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения. Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей.

Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей. Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней

мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы,

к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.). В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней».

Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации. Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение

порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д. Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда — серьезная- управленческая проблема: как

же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников.

Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным. Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные – психологические

потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-

нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.

Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий: 1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.

2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой. 3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность. 4 СТАДИЯ. Осуществление действия. 5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять). 6

СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации. Основные источники мотивации. Д. Риль указывает пять основных источников мотивации. 1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга.

Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга. 2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным

целям организации. 3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации. 4. Условия работы. Здесь выделяются три категории: .

Физическое и психологическое окружение . Различные льготы и поддержка работников . Автономная степень работников 5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. С другой точки зрения западных специалистов (М.

Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются: . Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. . Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные

автомобили и др. . Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. . Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих

ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. . Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. . Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства

и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. (Вудкок М Фрэнсис Д 1993, с. 119) Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников, должна составить отдельный мотивационный пакет для

каждого работника индивидуально. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор. Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека.

Выделим некоторые из них. - Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных. - Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8).

Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе. - Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации. - Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги

слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией. Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации. - Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники

удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. - Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно

будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. - Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не

диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил. - Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии.

Данных работников контролировать можно намного меньше. - Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории

А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: — физиологические; — психологические; — социальные. Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить,

подавить или просто не замечать. Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые

открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных

структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами.

У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением

и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее.

В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру

У человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию. В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть

инженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось. Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой

и мотивацию, а именно: 1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства. 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). 3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).

Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. 4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. 5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности.

То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену. Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы. Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются

мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются.

Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время. Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие: 1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.

Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры. 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация). 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения

и творческого подхода. 5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия. Таким образом, охорактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвязаны, поэтому в следующей главе обратимся

к характеристике процесса управления и руководителя, как основного лица в данном процессе. Сущность, функции и модели трудовой мотивации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Исследование трудового поведения с позиции социологии управления исходит из понимания его как процесса,

определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения. К структурным элементам процесса мотивации относят потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию

трудового поведения. Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: - Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта. - Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие. - Коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда. - Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе. -

Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций. Мотивы различаются по следующим критериям: - значимость для жизни и развития субъекта; - социальная адекватность; - место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы; - источник побуждения к решению определенной задачи; - отношение к сознанию. По мнению отечественных социологов к добросовестному труду побуждают следующие мотивы: - увлеченность

профессией, своим делом; - ориентация на получение максимального материального вознаграждения; - осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника. С точки зрения западных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются: - Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. -

Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др. - Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. -

Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соотавествующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. - Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость

организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. - Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но

срабатывает не всегда ( иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд. Удовленность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд.

Авторы книги Ксенчук Е.В Киянова М.К. Технология успеха. 15 признаков мотивирующей организации труда. 1. Любые действия должны быть осмысленными. 2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. 3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость 4. Каждый стремиться выразить себя в труде. 5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то,

как улучшить свою работу, ее организацию. 6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха. 7. Каждый человек стремиться к успеху. Успех - это реализованные цели. 8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное). 9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах применялись без учета их знаний и опыта. 11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важнее, чем руководителю. 12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны не приятен). 13. Повышение требования дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так “убивают” инициативу). 15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников. Стимулы и стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации

за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования.

Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников. При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф.Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям.

Многие люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах: - варьирование продолжительности рабочего дня; - изменение методов и форм оплаты труда; - участие в

прибылях и т.п. (в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены). Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “качество работы” (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды жизни. В связи с этим отметим прежде всего так называемый феномен средины служебной карьеры ( в разных организационных культурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35 до 50 лет). В социологии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни. Деловая жизнь человека включает пять этапов: 1. период начальной карьеры - вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20-24 года); 2. этап, когда человек стремиться завоевать признание в организации (около 30 лет); 3. этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35-40

лет); 4. этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 50 лет). 5. стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 ти выхода на пенсию). Здесь представлен усредненный путь менеджер. Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде всего на следующие: - стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня; - возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию; - осознание

того, что организация и люди развиваются проходя через кризисы; - понимание того, что мотивация к работе - это только часть мотивации к жизни. Основные стимулы и мотивирующие критерии: — любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других; — людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; — каждый на своем рабочем месте призван

показать то, на что он способен; — любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; — важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; — каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; — в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие,

он проявит значительно больше энергии; — хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание; — сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; — любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; — самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника; — сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе

работы новые знания и умения; — всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны; —сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда; — каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом. Заключение. В организациях просвещения, как и во всех существующих организациях очень важны человеческие отношения. От того, как они складываются, зависит эффективность деятельности организации, успешное достижение

поставленных целей. В данном реферате мы рассмотрели основные компоненты человеческих отношений. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, кроме того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами,

заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Однако для того, что бы работник был заинтересован в труде, руководитель должен знать источники

мотивации, методы мотивации и факторы, определяющие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих в продолжительный период времени работы. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение

людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Список используемой литературы. 1. Виханский О. С Наумов А. И. Менеджмент. Москва, 1994. 2. Дьяченко М. И Кандыбович Л. А. Психология. Словарь-справочник. Минск, 1998. 3. Краткий словарь по соцоилогии. Москва,

1989. 4. Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Москва, 1994. 5. Вудкок М Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Москва, 1993. 6. Робер М А Тильман Ф. Психология индивида и группы. Москва, 1988. 7. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993. 8. Травин В. В Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. -

Москва, 1995.