Стратегия предприятия ООО "Москва-online"

ВВЕДЕНИЕ 1 ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 2 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ 2.1 Области выработки стратегии. 2.2 Базисные стратегии развития 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3.1 Шаги определения стратегии предприятия 3.2 Выбор стратегии 3.3 Разработка стратегии для ООО «Москва-online» на основе

SWOT-анализа 4 СТАДИИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. Он произошел от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести), объединенные вместе они образуют слово «srategia» (полководец) или «strategos» (военачальник). По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной

борьбы с целью достижения победы. Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный

план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации. В данной работе мы рассмотрим процесс стратегического планирования в целом, более подробно остановимся на самой стратегии, её типах, стадиях реализации и разработаем стратегию для конкретного предприятия. 1 ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс стратегического планирования – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных

для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Рисунок 1 отображает то, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов. Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования.

Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Вот примеры формулировки миссии. Инвестиционная компания. Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста. Минизавод по переработке молока. Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие

фермерских и частных хозяйств. Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией. Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводиться установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководствам для формирования конкретных плановых показателей.

Определив стратегические цели, важно установить приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных

участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы. После оценки опастносностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней

культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный план стратегического плана деятельности фирмы. Далее более подробно рассмотрим само понятие стратегии, ее виды, стадии разработки стратегии и её реализации. 2 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ 2.1 Области выработки стратегии Стратегия предприятия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри

организации, а также позиции организации в окружающей среде. В перспективе стратегия организации должна привести к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегия поведения на рынке, разработанные для предприятия в целом,

для маркетинговой службы этого предприятия выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегии, далее в данной работе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений. При определении стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти.

Один из ведущих теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портер выделил три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания

большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относиться к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. Организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве

продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. 2.2 Базисные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей

улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации

на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит

ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. • стратегия

вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии

либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия; • стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного

продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,

наличия необходимых сумм денег и т.п. Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес; • стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно

продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". • стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников

затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3.1 Шаги определения стратегии предприятия Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не

имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж ею часть своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний

период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели организации; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы,

научные исследования и разработки). Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как

риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции. • Выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. • Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать

их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. • Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. • Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марки, лидерство в качестве или другие

характеристики. • Сбор и анализ данных проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы организации; ресурсы и квалификация кадров. • Построение анализа матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции предприятия. •

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению организацией стоящих перед ней целей. • В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. • Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.

Подводя общий итог по сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством для принятия решения. 3.2 Выбор стратегии Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы. Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды.

Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: • маркетинг • финансы (бухгалтерский учет) • производство • персонал • организационная культура и имидж организации. В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые

можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT – анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 2) Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 Возможности 1 2 3

Поле «сильные стороны и возможности» («СИВ») Поле «слабые стороны и возможности» («СЛВ») Угрозы 1 2 3 Поле «сильные стороны и угрозы» («СИУ») Поле «слабые стороны и угрозы» («СЛУ») Рисунок 2 – SWOT-матрица Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль

при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предпиятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста. Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия (рисунок 3).

Быстрый рост рынка II квадрат стратегий I квадрат стратегий 1.пересмотр стратегий 1. концентрация концентрации 2. вертикальная интеграция 2.горизонтальная интеграция 3. центрированная диверсификация 3.сокращение 4.ликвидация Слабая конкуренция Сильная конкуренция III квадрат стратегий IV квадрат стратегий 1. сокращение расходов 1. центрированная диверсификация 2. диверсификация 2. конгломеративная диверсификация 3. сокращение 3. совместное предприятие в новой 4. ликвидация отрасли

Малый рост рынка Рисунок 3 – Матрица Томпсона и Стрикланда Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

3.3 Разработка стратегии для ООО « Москва-online» на основе SWOT-анализа Миссия компании «Москва-online» – удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет. Услуги: • коммутируемый доступ в Интернет; • доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей; • построение локальных выделенных сетей

Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «Домашний Интернет»; • доступ в Интернет по радиорелейной линии; • IP-телефония; • услуги электронной почты; • размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет; • аренда программных продуктов. Для предоставления услуг коммутируемого доступа в

Интернет компания «Москва-online» арендует широкий канал в Интернет (опт) у компании «Ростелеком» и распродает его конечным пользователям в виде узких каналов (розница). Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (таблица 1). Сильные стороны

Слабые стороны 1. Высокое качество предоставляемых услуг 2.Наличие квалифицированного персонала 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) 4. Разумная ценовая политика тарифов 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов 5. Использование инновационных технологий 6. Стабильное положение на рынке 1.

Пассивная рекламная деятельность 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) 3. Низкий уровень организационной культуры В О З М О Ж Н О С Т И 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 4 2 8 10 3 17 10 1 7 2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий

Интернет-провайдерами) 3 6 8 8 3 2 17 3 6 3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет 2 3 8 13 2 2 10 4 1 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов 4 2 14 4 3 14 16 1 7 5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) 9 8 2 9 8 3 10 8 7 6. Появление молодого квалифицированного персонала 3 12 8 6 3 12 7 1 6 У ГР О З Ы 1. Конкуренция на внутреннем рынке 10 15 8 13 2 2 10 1 7 2.

Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции 3 8 14 8 9 5 17 5 7 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) 5 6 17 16 3 16 17 16 15 4. Компьютерная преступность 11 6 3 11 11 3 10 3 6 5. Новые технологии конкурентов 2 3 8 16 4 3 2 17 12 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 8 12 8 1 9 1 17 1 2

Таблица 1 – Анализ внешних и внутренних факторов деятельности предприятия (SWOT-матрица) Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны – возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице). Проблемы организации отображены в таблице 2. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько

основных проблем, стоящих перед ООО «Москва-online» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных

клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств. Следовательно, стратегия компании «Москва-online» должна быть нацелена на рост и перспективное решение

существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных

и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Таблица 2 – Проблемы предприятия выявленные с помощью SWOT-матрицы № п/п Формулировка проблемы Ранг проблемы 1.

Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия 3 2. Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей 1 3. Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет 2 4. Увеличение объемов реализации услуг 4 5. Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка 9 6.

Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров 7 7. Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации 10 8. Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации

услуг 5 9. Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов 6 10. Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств 5 11. Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства от несанкционированного доступа (взлома) сервера 11 12. Привлечение молодых перспективных специалистов в сфере

Интернет-технологий для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг 11 13. Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании 10 14. Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры 8 15.

Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов 11 16. Разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы 12 17. Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации 9 4 СТАДИИ РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии.

И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту. Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах

предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура. Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? ЗАКЛЮЧЕНИЕ Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление

развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в миними