Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

Содержание Введение 1. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами: теория вопроса 1. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации 2. Разработка тактики управления человеческими ресурсами в организации 2. Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» 1. Краткая характеристика ОАО «КамПРЗ» 2.2.

Кадровый аудит предприятия 3. Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» 1. Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации 2. Список использованной литературы и источников

Приложения Введение Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе

либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. По мнению Э.М. Короткова, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий,

адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления [5, с. 323]. «Понятие «персонал управле¬ния» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал.

Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих

целей [5, с. 324-325]. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие

информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии

для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления [11, с. 181]. Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого

потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. «Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм

использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии». До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в

связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений [12, с. 113]. Поэтому темой дипломной работы была выбрана тема: «Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами». Целью дипломной работы является изучение стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации. Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации; 2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»; 3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ». Объектом исследования является персонал ОАО «КамПРЗ». Предметом - анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в

ОАО «КамПРЗ». Теоретической основой дипломной работы послужили исследования таких российских и зарубежных ученых, как Н.И. Кабушкина, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Н.Федосеева, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханского и др. Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы и источников, приложения.

1. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами: теория вопроса 1.1. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отли¬чить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйствен¬ных подразделений,

от управления на высшем уровне руковод¬ства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем из¬менения и обеспечивать организации преимущества перед кон¬курентами [11, с. 182]. Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами.

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономи¬ческое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкурен¬ции, необходимостью приспособления организаций к постоян¬но изменяющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования деятель¬ности организаций, приватизация и весь ход

экономических преобразований в России требуют от руководителей умения пред¬видеть, формулировать свою стратегию, определять свои досто¬инства и конкурентные преимущества, предотвращать стратеги¬ческие угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления ак¬туальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического

управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изме¬нение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную по¬литику, создать команду единомышленников важны как для ате¬лье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [43, с. 110-113]. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых

решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффек¬тивную систему воздействия на персонал для реализации страте¬гии развития организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее пер¬сонала. Ее суть заключается в следующем: - определение целей управления персоналом, т.е. при при¬нятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты

(принятая стратегия уп¬равления персоналом), так и потребности и интересы ра¬ботников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.); - формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми ру¬ководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ дол¬жен представлять собой набор этических,

не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кад¬ровой работы организации он может уточняться; - определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономи¬ческой эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для дос¬тижения целей предпринимательской деятельности

орга¬низации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [18, с. 99-100]. Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных на¬учных подходов

к управлению этим видом ресурса; - достижение глубокого осознания руководителями всех уров¬ней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом; - реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач как в мас¬штабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений; - достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение из¬держек, обусловленных неэффективным использованием имеюще¬гося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации; - постепенное изменение

содержательных приоритетов в управ¬лении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потен¬циала. Это так называемое упреждающее управление, опирающее¬ся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом [19, с. 239-245]. Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются: - проведение маркетинговой деятельности в области

персо¬нала; - планирование потребности организации в персонале; - прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; - организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; - подбор и расстановка кадров; - разработка систем стимулирования и мотивационных ме¬ханизмов повышения заинтересованности и удовлетворен¬ности трудом, оплаты труда; - рационализация затрат на персонал организации; - разработка программ развития персонала в целях решения

не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебно¬го продвижения работников и подготовки резерва для вы¬движения на руководящие должности; - организация труда и рабочих мест; - разработка программ занятости и социальных программ; - эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; - управление нововведениями в кадровой работе; - обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; - анализ причин высвобождения

персонала и выбор наибо¬лее рациональных его вариантов; - обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; - разработка проектов совершенствования управления пер¬соналом организации и оценка социальной и экономичес¬кой эффективности [18, с. 92]. Реализация такой кадровой политики предполагает перестрой¬ку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение орга¬низации кадрами, их

эффективное использование, профессио¬нальное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [20, с. 98]. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кад¬ровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая зак¬лючается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. Вторая концепция основывается на том, что стратегия управ¬ления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работ¬ники рассматриваются как самостоятельные

ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики за¬висит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенци¬альными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики.

В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики [18, c. 100]. При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс срав¬нения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот¬ветствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персона¬ла, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигну¬тыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устрем¬лениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ста¬новятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует техно¬логии управления по целям, определения требований производ¬ства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям. Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способно¬стей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы.

Знания определяют интел¬лектуальный потенциал человека. Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо¬не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность. Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож¬но также рассматривать как приблизительный

синоним одарен¬ности. Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож¬но простить нехватку таланта или средние способности, но ни¬когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело¬век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых

для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям органи¬зации. Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл.

1.1) [19, с. 33]. Таблица 1.1. Уровни выраженности компетенции менеджера Наименование уровня Характеристика уровня Четвертый Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки. Третий Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться

в трудовых процес¬сах, при решении сложных задач. Второй Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест¬ва. Первый Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их прояв¬лять, но это не всегда получается. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож¬ность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при¬сущая работнику: - Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. - Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. - Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше¬нию вопроса. - Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

- Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу¬чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ¬дались [19, с. 21]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. [11, с. 186]. Рис. 1.1. Структура стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя

им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; - организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова¬ния и разработки; - финансы фирмы; - маркетинг; - организационная культура [11, с. 187]. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен¬ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре¬деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать

свою миссию [8, c. 93]. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155]. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную

тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии

и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [11, с. 186-188]. В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения

целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом. Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям. Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению

предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип

SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде. Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.

Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах: 1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании; 2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление; 3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии; 4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации

стратегии; 5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды. Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала. При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел.

Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [22, с. 110].

Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы

с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным. С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям? Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет

работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника. Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия.

Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей. В-третьих инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях.

Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений. Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод.

Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники.

Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [4, с. 24-29]. 1.2. Разработка тактики управления человеческими ресурсами в организации

Существует мнение, что процесс реализации стратегии или тактики представляет собой традиционную, т. е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это - заблуждение, которое приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике. Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.

Современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения [11, с.

352]. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса

выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота». Со стратегией дело обстоит совсем иначе.

Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т. е. будущей, стратегии организации. С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т. е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а

также вся система стратегического анализа в целом.