СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Дипломная работа Руководитель Л.А. Алферова « » 200 г. 2005 Реферат Дипломная работа 92 страницы, 5 рисунков, 11 таблиц, 41 источник. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, ФОРМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ, ПРЕМИИ, БОНУСЫ,

АНАЛИЗ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, ЛЬГОТЫ. Предмет исследования – системы стимулирования труда работников на российских и зарубежных предприятиях Объект исследования – система стимулирования на предприятии ООО «Разносорт» г. Ноябрьск. Цель работы – поиск путей стимулирования труда различных категорий персонала торгового предприятия. В ходе проведенного исследования было выполнено следующее: -проанализирована имеющаяся научная и периодическая литература по вопросу системы стимулирования труда на предприятии;

-собран и проанализирован практический материал по выбранной теме; -предложена эффективная система стимулирования труда на предприятии ООО “Разносорт”. В процессе работы применялись следующие методы: - группировка и сравнение; - графический; - аналитический. Дипломная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word, программы Windows XP и представлена на дискете 3,5’’(в конверте на обложке).

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра экономики УТВЕРЖДАЮ: Заведующий кафедрой экономики д-р техн. наук, проф. А.Г. Буймов « » 200 г. ЗАДАНИЕ По дипломному проектированию студенту Ивановой Татьяне Васильевне. Группа 3-860-89б. Факультет

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ. 1. Тема проекта: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (утверждена приказом по вузу от « » 2005г. № ) 2. Срок сдачи студентом законченного проекта « » 200 г. 3. Исходные данные к проекту: - Учебно-методическая литература; - Нормативные акты; - Бухгалтерский баланс ООО «Разносорт» 2002г,

2003г 2004г.; - Отчет о прибылях и убытках ООО «Разносорт»; - Сметы затрат; - Расчетные листки работников; - Коллективный договор ООО «Разносорт»; - Положение по оплате труда работников ООО «Разносорт». Оглавление ВВЕДЕНИЕ 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия 9 1.1.1.

Состав персонала 2. Эффективность использования персонала 2. Условия управления персоналом 3. Экономически инструменты управления персоналом 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Понятие стимулирования труда 2. Роль и значение процесса стимулирования труда 46 2.3.

Основные методы стимулирования труда 4. Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий 3. ОБЩИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО “РАЗНОСОРТ” 1. Общая характеристика предприятия 1. Финансовое состояние предприятия 2. Анализ системы материального поощрения работников 3. Разработка эффективной системы стимулирования труда на

ООО “Разносорт” 77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 86 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 89 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 91 ВВЕДЕНИЕ Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников.

В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот. Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом. Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников. Объектом данной работы является система стимулирования

труда на предприятии ООО “Разносорт”. Предметом – система стимулирования работников на российских и зарубежных предприятиях. Цель данной работа состоит в поиске путей стимулирования различных категорий персонала торгового предприятия. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач: -рассмотреть основы организации управления персоналом предприятия; -определить сущность стимулирования труда на предприятии; -рассмотреть существующие системы стимулирования труда на российских и зарубежных предприятиях; -рассмотреть

вопрос организации управления системой стимулирования труда на предприятии; -на примере ООО “Разносорт” провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии; -на основе полученных результатов разработать эффективную систему стимулирования труда на ООО “Разносорт”. В ходе проведенного исследования было выполнено следующее: -проанализирована имеющаяся научная и периодическая литература по вопросу системы стимулирования труда на предприятии; -собран и

проанализирован практический материал по выбранной теме; -предложена эффективная система стимулирования труда на предприятии ООО “Разносорт”. По своей структуре работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы. 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации

предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система управления. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет

своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники. Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы и определенное бытие во времени. Иначе теряется конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть отдельный

человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления. От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только физическим лицом, живым человеком. Именно через субъектов управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объекту управления,

реализуются управленческие отношения. Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Во-вторых, сложность управленческого труда характеризуется

степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы. Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. [1]

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие. Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять "по наитию". Требуется использовать данные множества наук.

В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций. Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так"

, а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как

в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального

сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям. Важным принципом процесса управления считается состязательность участников

управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков. В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. [1] Персонал организации - это один из видов ее ресурсов.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные

мотивы и ценности. В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение

его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно представить в таблице 1. Таблица 1.1.Принципиальная схема управления персоналом организации Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления Принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию Оценка персонала и его деятельности Взаимоотношения с профсоюзами Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении

задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами.

Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда.

Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в

России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения,

перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния. Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе трудового законодательства, анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.[2] 1.1.1. Состав персонала

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью,

то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины).

Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности. На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала.

По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов

деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение

отдельных категорий работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов" и так далее.[3] Остановимся подробнее на составе персонала торгового предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам: 1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников: а) персонал управления; б) торгово-оперативный персонал; в) вспомогательный персонал. Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую

форму функционального разделения их труда. 2. По должностям и профессиям. На предприятиях торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. 3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п. 4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и

трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий. 5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. 6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем

работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована. 7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников. 8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются

на постоянных и временных. С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.[4] 1.1.2. Эффективность использования персонала Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение

усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализация их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами.

Конечная цель работы с персоналом обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда.

Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения, и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в

России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения,

перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальней судьбе; текущий учет и планирование потребностей кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.[5] Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанности руководителей

всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил. Основные из них следующие: -безусловная ориентация на требования законодательства о труде; -учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы; -соблюдение баланса интересов организаций и е работников; -создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения

занятости; -максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств. Результативное управление персоналом основывается на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Стороны обязаны выполнять некоторые требования. Трудовой коллектив — наращивать производительность труда, повышать качество работы, соблюдав сроки выполнения заданий, производственную и другие дисциплины,

материально и морально отвечать за результаты труда. Администрация — обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работников социальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы. Правительство — выдавать госзаказы, обеспечивать ресурсами, осуществлять политику протекционизма, переквалифицировать

работников за счет государства, обеспечивать лиц, потерявших работу. В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации.

Обратим внимание на то, как организуется эффективное использование персонала на торговом предприятии. Эффективный процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах: 1. Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно. 3. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе.

В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий. 4. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия

на долгосрочной основе. 5. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.[5] Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ: 1. Проектирование трудовых процессов на предприятиях, которое предусматривает определение общего объема

работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов

деятельности торгового предприятия. 2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания. 3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников.

Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с

темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделен изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии. 4. Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих

учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.[6] 1.2. Условия управления персоналом В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы; это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования

достижений НТП, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала. Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения

принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности, с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности работы корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность

в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике не учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении проблем, от их “саморазрешения”. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива

предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Вы этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Кадровый менеджмент представляют как управление тремя элементами, а именно: управление кадрами, управление условиями труда, управление социальными процессами. Управление кадрами включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценка

кандидатов на рабочие места для резерва, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, повышение квалификации, развитие профессионального опыта, внутреннее перемещение сотрудников и прочее. Управление условиями труда затрагивает такие вопросы, как создание организационных проектов подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламентов деятельности, создание необходимых условий труда; создание графиков работы; должностных инструкций и т.д.

Задачами социального управления являются: планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равенства возможностей занятости; налаживание социального партнерства и др. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персонала предприятия.

Для того, чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие предприятия, необходимо осуществлять вложения в персонал. Наибольшее их количество вложений приходится, на период его работы в компании. Выделяют два основных способа инвестирования в персонал: повышение квалификации (обучение) и нематериальное стимулирование (оба эти метода подразумевают целый спектр мероприятий). Но компания начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск

и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников. Инвестиции в персонал – это лишь одна из составляющих разностороннего процесса управления персоналом, которой будет посвящена тема моей работы.[7] 1.3. Экономически инструменты управления персоналом Инструменты управления персоналом — это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе

требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Инструменты управления — способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей. Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом:

1. Административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях. 2. Экономические— основываются на правильном использовании экономических законов производства. 3. Социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (см. рис.1). Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые

позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. Административные методы—способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий

или "административный акт подлежит обязательному исполнению. Рисунок 1.3. Инструменты управления персоналом на предприятии Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп. 1.Организационные воздействия: -штатное расписание; -положение о подразделениях; -должностные инструкции; -организация рабочего места; -коллективный договор; -правила трудового распорядка; -организационная

структура управления; -устав предприятия. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия. На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления/высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов,

нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как

ЧП. Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие — многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному

порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры. 2. Распорядительные воздействиях -приказы; -распоряжения; -указания; -инструктирование; -наставления; -целевое планирование; -нормирование труда; -координация работ; -контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних

нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия— приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения

решения, контроль исполнения. 3. Материальная ответственность и взыскания: -ответственность за задержку трудовой книжки; -добровольное возмещение ущерба предприятию; -удержания из заработной платы; -депремирование; -полная материальная ответственность; -коллективная материальная ответственность. 4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: -замечание; -выговор; -строгий выговор; -понижение в должности; -увольнение. 5. Административная ответственность: -предупреждения; -штрафы; -возмездное изъятие

предметов; -административный арест; -исправительные работы. Административные методы управления — мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности — высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.[8] В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок

ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрата заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта

от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов. Можно выделить позитивные и негативные воздействия инструментов административного управления. Таблица 1.2 Позитивные и негативные воздействия методов административного управления Позитивные методы воздействия Негативные методы воздействия 1 2 1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1.

Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГКРФ 1.4. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные

и функциональные связи внутри предприятия 1.6. наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты 1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за “семью печатями” 1.2.

Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация и профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТЗ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании “подснежников” 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания

руководства, использование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрольной системы организации и оплаты труда 2.Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояние вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных 2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления 2.4.

Применение системы контроля исполнения документов на предприятии 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий 2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность 3.

Баланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению 3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) 3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые

результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила: упущение записываются, достижения поощряются 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения 3.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с "неугодными" и т.д.

3.3. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и поощрения Экономические инструменты – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались

централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономике что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов. Классификация экономических инструментов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: -свободное предпринимательство; -план экономического развития; -портфель заказов; -критерий эффективности; -конечные результаты. Плановое ведение хозяйства — главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные дели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике.

Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие— свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда. 2. Оплата труда: -должностной оклад для служащих; -тарифная ставка для рабочих; -дополнительная зарплата; -вознаграждение; -премия. Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество

и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности. Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье “заработанная

плата”, применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня. 3. Рабочая сила: -рынок труда; - спрос (потребность); -наличие (численность); -стоимость рабочей силы; -уровень жизни. Рабочая сила — главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт.

Это всегда главная ценность любого предприятия или организации. 4. Рыночное ценообразование: -стоимость; -цена; -себестоимость; -доход; прибыль. Рыночное ценообразование — регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. 5.Ценные бумаги: -акции; -облигации; -векселя; -кредитные карты; -дивиденды.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений. 6. Налоговая система: -на фонд оплаты труда; -подоходный налог; -НДС; -налог на прибыль; -прочие. Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан.

Он задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения. 7. Формы собственности: -государственная; -муниципальная; Частная; -общественная; Интеллектуальная. Формы собственности — важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия. 8. Фазы воспроизводства: - производство; - обмен; - распределение;

- потребление. Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми процессе производства, обмена, распределения и употребления товаров. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей и проявляются в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно

ожидать негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки). Можно выделить позитивные и негативные воздействия экономических инструментов. Таблица 1.3. Позитивные и негативные воздействия экономических инструментов управления Позитивные воздействия Негативные воздействия 1. Рост заработанной платы 1.1. Индексация заработанной платы с учетом инфляции и увеличение объемов производства 1.2.

Развитие форм дополнительной заработанной платы с учетом условий труда и квалификации 1.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях 1.4. Наличие четкого положение об оплате труда персонала 1.Замораживание заработанной платы 1.1.Фиксированная заработанная плата на минимальном уровне в отрасли 1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимальному КЗоТ 1.3.

Централизованное распределение вознаграждений дирекцией распределение 1.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала 2. Развитие системы премирования из прибыли 2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу 2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива 2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и

различных ситуаций 2.4. Наличие четкого положения о премировании 2. Ликвидация системы премирования из прибыли 2.1.Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 2.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам 2.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах 2.4. Отсутствие положения о премии 3. Развитие социального и медицинского обеспечения 3.1.

Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия 3.2. Страхование работников за счет предприятия 3.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом 3. Игнорирование социального и медицинского обеспечения 3.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения 3.2.

Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия 3.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных

работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Социально-психологические инструменты — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии.

Объект воздействия этих методов — группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Такое разделение достаточно условно, в современном общественном производстве человек всегда

действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических инструментов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей

с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность

рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия. [8] 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1. Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование

как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников. Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования.

При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной

работы. Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников. Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только

производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда.

Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.[9] На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него

требуются. Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности.