развитие организационной культуры

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет психологии Кафедра управления образованием Развитие организационной культуры Курсовая работа №1 Выполнил(а): Жих Е.В.(ФИО). Группа № 2065 Научный руководитель

Зоткин А.О доцент (ФИО, учёная степень и должность/звание) Томск-2007 Содержание Введение 1.Понятие и компоненты организационной культуры. 1.Организационная культура. 2.Организационные ценности, ритуалы, «мифология». 3.Командный дух и его формирование. 4.Коммуникационная система. 5.Отношение работников к труду как компонент организационной культуры.

6.Моббинг и буллинг как нежелательные компоненты организационной культуры. 7.Специфика организационной культуры, связанная с национальными особенностями. 2.Формирование организационной культуры. 1.Методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры. 2.Зарубежный опыт в формировании организационной культуры. 39 Заключение. 42 Список литературы. 43 Введение.

Термин «организационная культура» относительно недавно появился в отечественной литературе. Он включает в себя совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемую всеми членами организации. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность организационных связей, дисциплину, динамизм и адаптивность к нововведениям в организации, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве, активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном

поведении работников. В зависимости от организационной культуры формируются различные стереотипы поведения персонала, происходит адаптация новых сотрудников. Правильно сформированная организационная культура позволяет эффективно реализовывать стратегию компании, повышает сплочённость коллектива, тем самым, увеличивая эффективность его работы. Поэтому проблема развития организационной культуры является очень актуальной.

Цель данной работы – сформулировать основные методы формирования необходимой для успешной работы предприятия организационной культуры. Задачи: 1.Раскрыть понятие организационной культуры. 2.Рассмотреть структуру организационной культуры. 3.Определить способы формирования желательных компонентов организационной культуры. 4.Расмотреть нежелательные компоненты организационной культуры и методы борьбы с ними. 1. Понятие и компоненты организационной культуры.

1. Организационная культура. В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Согласно У. Оучи организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях . Э. Шайн определяет организационную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы,

связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными . П. Вейл же говорит, что организационная культура - это уникальная общая психология организации. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П.В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец

поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Т.О. Соломанидина считает, что организационная культура – это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей,

подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяют организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием различных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура, называемая доминирующей,

и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать субкультуру.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры. Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от неё отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в

большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной группы, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ёё цели. Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечивать привычного или желаемого удовлетворения

от работы. Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими ценностями компании. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-либо отдельной группы справиться с повседневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будет оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной степени зависит от

того, как будет осуществляться управление этими субкультурами. 1.2. Организационные ценности, ритуалы, «мифология». Основными компонентами организационной культуры являются • Организационные ценности – образцы, ориентиры поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей,

соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. К наиболее важным организационным ценностям относятся цели организации, максимальная экономическая эффективность, стабильные отношение с партнёрами, дисциплина и стабильность поведения

работников, новаторство и инициативность. • Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, и служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель,

можно говорить о возникновении дурных ритуалов. • «Мифология» организации состоит из мифов, легенд и даже анекдотов. Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии. Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах

людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Видное место в «мифологии» предприятий отводится «героям».

П. Питерс и Ф. Уотерман различают два типа «героев»: «рожденные» и «герои ситуации». «Рожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» — это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В качестве таких «героев» чаще всего выступают люди, действия и функции которых связаны со

стержневыми ценностями предприятий. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. Кроме «врожденных героев» и «героев ситуации», в мифологии предприятий циркулирует множество иных типов «героев», в легендах о которых людей наделяют различными достоинствами, благодаря чему эти люди служат образцами для подражания: «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все своё время отдающий компании» и т. д. 1.3. Командный дух и его формирование.

Основы теории трудового коллектива были разработаны известным русским психологом и педагогом А.С. Макаренко. По его определению коллектив-это свободная группа трудящихся, объединённых единой целью, единым действием, организованная, снабжённая органами управления, дисциплины и ответственности. Первичный трудовой коллектив характеризуется определённой структурой и выполняет соответствующие функции. Развитие коллектива происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики,

основными из которых являются: общение работников, сплочённость коллектива, трудовые конфликты, руководство и лидерство и т.д. В социальной психологии различают понятия формального и неформального лидера коллектива. Формальный лидер – это официальный руководитель коллектива, неформальный лидер – это человек, не наделённый формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы. Каждый коллектив состоит из людей, различающихся возрастом, полом,

уровнем образования, типом темперамента, профессией, квалификацией, способностями и т.д. Проблема руководителя коллектива – организовать из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно, эффективно решать сложные производственные и социальные задачи. Сплочённость – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплочённости являются: • время существования коллектива: слишком короткий срок не позволяет

достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня; • численность группы: увеличение количества членов группы (более 9 человек) может повлечь за собой снижение сплочённости; • возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками; • внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости; • предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает

сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её. Эффективность совместной деятельности связана с: • эмоциональной близостью участников совместной деятельности, которая не должна переходить определённые границы; • участием членов группы в установлении целей совместной деятельности; • взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника группы и выполнения общей задачи; • своевременным и умелым разрешением конфликта; • особенностями руководства группой, которые

предполагают способность лидера отказаться от лишних амбиций, служить примером для других, соблюдать определённую дистанцию с подчинёнными; • сплочённостью группы. Сплочённый коллектив отличается общностью чувств и желаний его членов, стремление быть вместе, трудиться совместно, наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положительности целей, способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и

взаимопомощи. Задача руководителя заключается не в том, чтобы укомплектовать организацию необходимым количеством людей, а в том, чтобы она стала сплочённым коллективом, способным решать высокие задачи. Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор её состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито

стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива. Эффективность работы организации зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения формировать благоприятный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других его качеств как руководителя. Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя

держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечиваю решение производственных и социальных задач. Замечено, что каждый член коллектива обычно стремится иметь в своём коллективе 2-3 близких человека, с которыми можно откровенно поделиться личными проблемами и переживаниями. По мнению А.С. Макаренко, возможность такого выбора обеспечивает минимальная численность коллектива в 7-8 человек. По возрастному признаку члены коллектива могут быть также разнообразны, и

тогда они дополняют друг друга: молодёжь более энергична, более работоспособна, но профессиональное мастерство её явно не высокое; кадровые работники обеспечивают высокое качество работы за счёт опыта накопленных знаний, но зачастую менее инициативны. Искусственное соединение в одном коллективе молодёжи и кадровых работников не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров.

Психологическую совместимость может обеспечить наличие в организации людей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологических мостов. Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнополом коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в однополых коллективах ниже уровень дисциплины и производительность труда, выше потери рабочего времени.

Объединение в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов коллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты более интересными, более привлекательными. Большое значение при формировании коллектива играет учёт типов темперамента людей: людьми одного темперамента сложнее руководить, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость. Нужно комплектовать коллектив так, чтобы недостатки одного работника (в психологическом плане) компенсировались

достоинствами другого. У коллективов, как и людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы проходят обычно определённые стадии: • «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в создании коллектива. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит

на привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почто отсутствует. Люде не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевлённой коллективной работой; • «ближний бой». Многие коллективы проходят через этот период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто.

Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. • «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, но у него имеются энергия и стремление понять, как можно

работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности; • «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени, на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу, к проблемам относятся реалистически

и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи; • «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между её членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду.

Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений. Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех этих стадий развития: уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры, поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку

к распределению информации и элементов процесса принятия решений. Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперёд. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и всё больше людей участвуют в планировании и принятии

решений. Формированию сплочённого коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности, стабильность состава коллектива и т.д. 1.4. Коммуникационная система. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации,

правила ведения телефонных разговоров и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). В разных организациях коммуникационная система может обладать различными характеристиками: как быстро происходит обмен информацией, насколько он формализован, формы осуществления обмена информацией (документооборот,

сборы, собрания и т.д.), содержание информации и т.д. Большую роль в последнее время в коммуникационной культуре предприятия стала играть система интранет. Опыт внедрения интранет в западных компаниях насчитывает несколько лет, но уже сейчас ясно, что применение только базовых интранет – систем – внутренних – web-серверов и электронной почты, а также организация web- интерфейса к корпоративным базам данных способны вызвать сильные изменения, как в области бизнеса

компании, так и в отношении вопросов управления. Важнейшие проявления влияния интранет на организационную культуру состоят в следующем: • интранет - технология позволяет создать информационное пространство, где автоматически регистрируется авторство любой информации. Все сотрудники оказываются на виду друг у друга. В этой ситуации неловко обнаружить неграмотность в своей области. Значительно повышается престиж высокой квалификации, и возникают новые стимулы к её росту.

Интранет-технология создаёт новые возможности для дистанционного обучения и консультирования. Политика повышения квалификации сотрудников компании становиться ведущим элементом стратегии; • внутренний и внешний web-серверы компании фактически представляют собой базу корпоративных знаний и становятся мощным катализатором управленческих инноваций. Зачастую внедрение интранет-технологии приводит к переосмыслению стратегии; • интранет позволяет сотрудникам компании устанавливать друг с другом прямые связи, что делает

общение менее зависимым от множества посредников. Это снижает психологические барьеры общения, развивает доверительные партнёрские отношения; • интенсивное общение сотрудников повышает сплоченность и формирует чувство команды. Возникают условия для создания благоприятной моральной атмосферы в коллективе, что является ключевым фактором стабильности кадрового состава компании; • рабочее время становится ценностью. Оно приобретает статус индивидуального, группового и корпоративного ресурсов, которые подлежат учёту

и планированию. Системы учёта и планирования личного и группового времени сотрудников образуют один из стандартных пакетов прикладных программ; • автоматическая регистрация авторства любой информации в интранете существенно повышает ответственность сотрудников за её содержание. Возрастает значимость формальных процедур – регламента, протокола, а также стандартов; • повышение ответственности и профессиональной квалификации приводит к развитию инициативности сотрудников, создаётся

атмосфера творчества. Таким образом, мы видим, что система интранет позволяет не только быстро обмениваться информацией в пределах организации, но и может являться мотивирующим фактором повышения квалификации персонала, а так же фактором, помогающим в формировании сплочённого коллектива и лояльности персонала. Что в свою очередь положительно влияет на организационную культуру – формирует «здоровый» организационный климат, улучшает отношение работников к труду. 1.5.

Отношение работников к труду как компонент организационной культуры. Отношение человека к труду является очень важным. Результат трудовой деятельности зависит не только от квалификации, но и от того, как человек относится к труду. Отношение к труду может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Оно оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений.

Суть отношения к труду заключается в реализации того или иного трудового потенциала работника под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности. Отношение к труду характеризует стремление (или его отсутствие) человека максимально проявлять свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности для достижения определенных количественных и качественных результатов. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда.

Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов: • мотивов и ориентации трудового поведения; • реального или фактического трудового поведения; • оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения. Мотивационный элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, которыми руководствуется работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения, в совокупности образуют мотивационное ядро.

Трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выработки, качество выполняемой работы, дисциплинированность, инициативность, участие в творчестве, состязательность и т.д. Оценочный элемент отношения к труду - субъективное переживание работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает неполной, незавершенной.

Определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. Цель изучения отношения к труду применительно к организационной культуре заключается в выявлении механизма его формирования и управления им. Наиболее важным при этом является изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени

его воздействия на производственные показатели работника. На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей. Охарактеризовать отношение работника к труду можно как по результату его труда (объект, на который направлено действие), так и по непосредственному участию

работника в системе (субъект, выполняющий действие) общественного производства, его осознанию, пониманию, оценке своего трудового участия (вклада) в общественное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике

работника, с его индивидуальными особенностями. Хотя объективные характеристики труда и являются внешними по отношению к человеку, но они воздействуют на него и оцениваются им. У человека складывается определенная внутренняя позиция по отношению к труду как типу деятельности. Объективные факторы выступают стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные - мотивами, внутренними побудителями конкретной личности.

Большое влияние на формирование отношения человека к труду оказывают субъективные факторы: предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психологические, демографические и социально обусловленные особенности человека: его пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней и особенно - ценностные ориентации. Знание факторов, влияющих на формирование отношения работника к труду, является очень важным не только

для мотивационной системы, но и помогает в успешном формировании коллективов. Отношение к труду отдельных работников влияет на работу всего предприятия в целом, поэтому оно обязательно должно учитываться при принятии на работу новых сотрудников. 1.6. Моббинг и буллинг как нежелательные компоненты организационной культуры. Слово «моббинг» означает такое поведение коллег, руководства или подчиненных по отношению к кому-либо

из работников, когда они периодически, на протяжении недель, месяцев и даже лет, осуществляют целенаправленное преследование, нападки, ущемляющие его/ее чувство собственного достоинства, подрывающие репутацию и профессиональную компетентность. Человек прямо или косвенно подвергается эмоциональному насилию, его постоянно унижают и часто предъявляют несправедливые обвинения. Психолог и ученый-медик, доктор Ханц Лейман впервые провел исследование такого явления на рабочих местах

в Швеции в начале 1980-х. Лейман определил 45 вариаций поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой информации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание, крики и т.д. Поскольку организация оставляет без внимания такое поведение своих сотрудников, потакает или даже провоцирует эти действия, можно сказать, что жертва, судя по всему, беспомощная против силы и численности, на самом деле затравлена. Здоровье и психическое состояние человека, подвергшегося

таким нападкам, сильно страдают, появляются заболевания на нервной почве и чувство социальной неполноценности. Хотя моббинг и буллинг — схожие понятия, моббинг обозначает преследование кого-либо из сотрудников со стороны руководителя организации, непосредственного начальника, коллеги или подчиненного, которые вовлекают других в систематическую и часто повторяющуюся травлю. Буллинг обозначает преследование «один на один». Когда речь идет о моббинге, руководство часто негласно

вовлечено в этот процесс. Вот почему в таком случае жертве очень редко удается получить помощь. Подвергнуться моббингу может каждый. Это не агрессия, направленная против кого-либо, кто принадлежит к определенному кругу, находящемуся под защитой, как дискриминация по возрасту, полу, расе, вероисповеданию или национальности. Поэтому буллинг/моббинг обозначают такие действия, которые профессор юридического факультета Университета Саффолка Дэвид Ямада назвал общими для всех, или «не различающими статуса».

Существует ряд причин моббинга и буллинга: • настороженное отношение к тому, кто сильно отличается от членов коллектива (в этом случае коллектив чаще всего уже устоявшийся, в роли жертвы же выступает новичок); • тщательно скрываемое внутреннее напряжение всего коллектива. Оно возникает по самым разным причинам, связанным с недостатками организационной культуры. Такое напряжение не может копиться постоянно, оно требует разрядки.

Поэтому, как только какой-либо сотрудник провоцирует коллектив своим необычным поведением или внешностью, по отношению к нему начинается травля; • недостаточная загруженность персонала. При достаточной загруженности работникам некогда отвлекаться на преследование кого-либо из своих коллег. В такой ситуации чаще всего преследованию не занятых коллег подвергается сотрудник, обладающий достаточным количеством работы. Моббинг и буллинг бывают не только горизонтальными, но и вертикальными.

В некоторых источниках явление преследования со стороны начальства называется специальным термином – боссингом. Причины боссинга могут быть разными, но все они связаны с личными качествами руководителя (личная неприязнь к сотруднику, вызванная неумением правильно выстроить отношения с подчинёнными, желание самоутвердится и т.д.). Необходимо отметить, что ест и другая разновидность вертикального моббинга/буллинга – со стороны подчинённых по отношению к начальству.

Такая ситуация может сложиться в давно сформировавшемся коллективе, где уже есть неформальные лидеры. Если в него назначить нового руководителя, который чем-то не угодит членам коллектива (например, примется за изменение привычного уклада), то он вызовет агрессию. Последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии преследуемого. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству.

Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его. Избежать моббинга и буллинга можно путём чёткой формулировки целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности, пресечения «нездоровых» соревнований, установления обратной связи, внимательного

отношения к организационному климату. 1.7. Специфика организационной культуры, связанная с национальными особенностями. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трёх уровнях взаимодействия: национальная культура – всемирная культура, культура одной группы – культура другой группы, культура индивида – национальная культура. Культуры не бывают ни плохими, ни хорошими – они бывают разными.

Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели: 1. модель Хофстида. В этой модели используются пять переменных: • дистанция власти; • индивидуализм; • мужественность и женственность; • стремление избежать неопределённости; • долгосрочность ориентации. Под дистанцией власти понимают степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе,

а высокая – неравенством. Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек сам несёт ответственность за свои действия. Низкая степень индивидуализма – коллективизм. Мужественность и женственность отражают отношения представителей данной культуры к таким понятиям, как настойчивость и самоуверенность, высокий уровень качества работ,

успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, и таким понятия, как жизненные удобства, теплые личные отношения, забота о слабых и солидарность, которые ассоциируются с женской ролью. Стремление избежать неопределённости можно считать степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям. Таковыми являются ситуации с ясными и чёткими правилами поведения, которые могу быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

В странах с высокой степенью стремления избежать неопределённости люди склоны к проявлению волнения и беспокойства, к лихорадочности в работе. В таких странах всё новое воспринимается как угроза, в противоположном случае (это низкая степень) всё новое вызывает познавательное любопытство. Долгосрочная ориентация ( внимание сосредоточено на будущем) проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация ( на прошлое и настоящее) проявляется в уважении традиций и наследия, выполнении социальных обязательств. 2. Модель Лэйна и Дистефано. Эта модель основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своего развития. Установлено, что различные общества по-разному решали эти проблемы. В модели различные пути решения проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • представления о природе человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве. Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «национальная» разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, содержание переменной «представления о природе человека»

связанно с тем, во что индивид верит, рассматриваю возможности человека, например можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими. В организации для определения ценностных ориентаций в отношении природы человека могут согласно модели использоваться следующие характеристики: система контроля, стиль управления, организационный климат. Они имеют свои вариации для каждой организационной культуры.

3. Классификация Льюиса. По мнению Льюиса, представители нескольких сотен стран мира могут быть условно разделены на три группы: 1. моноактивные, ориентированные на задачу, чётко планирующие свою деятельность; 2. полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные; 3. реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения. Моноактивные народы делают в определённый период одно дело, сосредотачиваются на нём и выполняют по

заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше. Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их. Особенно если на нём настаивают моноактивные партнёры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. №

Народы Примечание 1 Немцы, швейцарцы Наивысшая моноактивность 2 Американцы (WASP – White Anglo-Saxon Protestants) 3 Скандинавы, австрийцы 4 Британцы, канадцы, новозеландцы 5 Австралийцы, южноафриканцы 6 Японцы 7 Датчане, бельгийцы 8 Американские субкультуры (евреи, итальянцы, поляки и т.д.) 9

Французы 10 Чехи, словаки, хорваты, венгры 11 Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя) 12 Чилийцы 13 Русские и другие славяне 14 Португальцы 15 Полинезийцы 16 Испанцы, итальянцы – южане, средиземноморские народы 17 Индийцы, пакистанцы 18 Латиноамериканцы, арабы, африканцы

Наивысшая полиактивность Таблица 1 - Моноактивные и полиактивные народы Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на неё и сформулировать свою собственную. К носителям реактивной культуры можно отнести японцев, китайцев и финнов. Они не доверяют многословию, являются знатоками невербальной коммуникации.

В реактивных культурах предпочтительный способ общения представляет собой последовательность «монолог – пауза – размышление - монолог». В моно- и полиактивных культурах способом коммуникации является диалог. Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры помогает определённая систематизация многочисленных переменных. При этом выделяют следующие элементы: • система семьи – семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.д.); • система образования – то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами; • экономическая система – совокупность способов, с помощью которых общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы;

• политическая система - то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии; • религиозная система – нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации действий людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие организации; • система социализации – сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми

в данном обществе; • система здоровья – способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов; • система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде культур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ.

Все перечисленные составляющие оказывают непосредственное влияние на формирование определённой национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе. На основании серьёзного и всестороннего анализа Люис делает следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам. К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению

Льюиса, необъятные просторы России и её суровый климат. Они сформировали такие характерные черты, как: • коллективизм; • подозрительность к иностранцам; • привычка к неравномерным темпам работы; • упорство; • пессимизм. Авторитарный режим в течение многих столетий привёл к появлению таких черт, как: • пассивность (апатия); • коррупция; • пренебрежительное отношение к законам; • откровенность только наедине друг с другом;

• недоверие к официальным новостям и доверие к слухам. К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врождённое дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточно динамичную культуру, представители которой способны внести очень серьёзный вклад в преобразование культуры современного

бизнеса. Из всего вышеизложенного следует способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес - среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность их бизнес – культуры. Недостаток отсутствие традиций в деловой культуре – устраним. 2. Формирование организационной культуры.

2.1. Методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры. Процесс развития организационной культуры делиться на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определённого типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования.

На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.д. На формирование организационной культуры, её содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: • организационные и личные цели лидера; • его управленческая культура; • деловая среда в целом и отрасли в частности; • образцы национальной культуры; • миссия и цели организации; • стратегия; • характер и содержание работы;

• квалификация, образование, общий уровень развития работников; • общие экономические условия; • классовые, этнические, расовые различия. Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. Процессы развития и изменения происходят медленно и постепенно. Основные принципы формирования организационной культуры изложены в табл.2. Принцип Содержание принципа Комплексность представлений о назначении организации

Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и её членов (её цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы) Первоочерёдность определения ценностей и философии организации Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии,

которые будут приемлемы и желательны для данной системы Историчность Культура организации не поддаётся простому манипулированию, складывается годами и сама определяет характер экономической системы, стиль управления Отрицание силового воздействия Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать её.

Сильная (слабая) культура может быть как эффективной, так и неэффективной в зависимости от конкретных условий Комплексность оценки Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учёт не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учёт множества невидимых опосредованных путей влияния Таблица 2 - Основные принципы формирования организационной культуры

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Ошибки при формировании организационной культуры: • отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит; • работа на словах. На словах люди быстро признают изменения.

Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не меняется; • стремление угодить начальству. Определённые действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются; • слова расходятся с делом. Из-за этого возникает недоверие к культурным переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления; • спешка.

Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых позитивных эффектов; • процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не возможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следует никаких действий. Таким образом, мы видим, что формирование желаемой организационной культуры это трудоёмкий и длительный процесс. Неправильно сформированная культура влияет на производительность труда, на работу организации

в целом и отдельного сотрудника в частности. Но важным в процессе развития организационной культуры является не только формирование культуры, но и её поддержание. Возможность поддержания культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных

символов и обрядов. Основные методы поддержания организационной культуры изложены в табл.3. Метод Содержание метода Поведение руководителя Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчинённых. Заявления, призывы, декларации руководства Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых

ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических

ситуациях. Обучение персонала Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться. Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, противоречащих культивируемым,

то пропагандируемая культура не будет иметь поддержку со стороны сотрудников организации. Система стимулирования Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, поведение и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Критерии отбора в организацию Подбирая сотрудников, следует обращать внимание не только на

его знания и квалификацию, но и на способность принять основные ценности и нормы организационной культуры предприятия. Таблица 3 - Методы поддержания организационной культуры Процесс поддержания организационной культуры так же важен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно сформированную культуру, то процесс её формирования окажется бессмысленным и не принесёт положительных результатов.

Что касается изменения организационной культуры, то их лучше проводить в молодой организации, потому что её культура ещё не сформировалась окончательно. Так же на возможность изменений влияют размеры организации, стадия её развития, наличие субкультур и т.д. Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за долгий период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным.

Чем сильнее культура, тем сложнее её менять. Существуют как минимум 5 ситуаций, в которых менеджеру следует принять решение о проведении изменений: • среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в её жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьёзных убытков; • конкурентоспособность промышленности высока, а внешняя среда быстро меняется.

При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменений в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволюционным изменениям становиться убеждением в системе ценностей компании; • компания находиться в затруднительном положении; • компания собирается расширяться; • компания растёт слишком быстро. Такой рост должен настораживать. Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения: • объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • стиля управления

при возникновении кризисной или конфликтной ситуации; • ролей и направленности программ обучения; • критерия стимулирования; • акцентов в кадровой политике; • организационной символики и обрядности. При проведении изменений в организационной культуре возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением таким изменениям. Важно определения факта изменения культуры. Когда в организации происходят изменения в поведении, то определить это не сложно.

Если же речь идёт о культуре, то изменения совершаются в умах людей, и трудно быть уверенным в том, произошли они или нет. Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо: • обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения; • понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги); • прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре

организации; • периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры; • понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации. Управление культурой является длительным процессом. Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение

того, во что верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации и правильное планирование работы. Ниже рассмотрена концепция «символического» менеджмента, которая с успехом может быть использована на практике. В компаниях с сильной организационной культурой менеджеры играют ведущую роль в поддержании и формировании культуры. Их можно условно назвать «символическими» менеджерами, поскольку они постоянно

размышляют о ценностях, героях и ритуалах культуры и видят первостепенное значение своей работы в урегулировании конфликтов, которые возникают в повседневной жизни компании. «Символические» менеджеры отличаются от обычных тем, что они: • восприимчивы к культуре и осознают её значимость для долговременного успеха. Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежегодных отчётах и обращают силу культуры в успех на рынке; • в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремлённость к успеху; •

осознают действенность этого подхода и стремятся сконцентрировать усилия и инициативу окружающих на достижении целей; • воспринимают себя как участников повседневных событий происходящих в компании. Они создают символы культуры организации как целенаправленно, так и спонтанно. Подход «символических» менеджеров к управлению отличается от методов обычных, «рациональных» управляющих. Их отличия рассмотрены в табл.4. «Символический» менеджер «Рациональный» менеджер

Действия по поддержанию и развитию культуры организации с акцентом на открытость к изменениям и восприятие новыми членами коллектива, игнорирование системных требований и формализации Применение стандартов регламента и технологических описаний отдельных частей бизнес-процесса Обязательное делегирование принятия решения в каждом конкретном случае линейному руководителю. При принятии на работу – оценка соответствия работника культуре организации.

При наличии соответствия увольнение не возможно, человек остается в организации и ему находят другую работу, так как его культурные ценности являются капиталом организации. Функциональный подход к организационным перемещениям персонала (перевод, понижение в должности, увольнение и другие процедуры) с точки зрения эффективности и полезности. Капиталом организации является результат труда работника, его потенциал и существующий профессионализм

Акцент на процесс выработки решений; право принятия решения переуступается любому представителю культуры организации, который может принять его и нести ответственность Принятие стратегических решений находится в ведении высшего управленческого персонала компании. Остальные работники могут участвовать в процессе выработки решения или выступать с инициативой Таблица 4 - Различия между «символическими» и «рациональными» менеджерами

Таким образом, «символический» менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базирующихся на самоуправлении, тогда как «рациональный» менеджер – для управления по целям, авторитарного и системного управления. Отметим основные проблемы «символического» управления: • невнимание к глобальным изменениям внешней среды; • излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; • склонность к поспешным решениям; • стремление к превосходству во всех сферах управления (если станет самоцелью, то произойдёт

отклонение от миссии организации и эффективность её деятельности может значительно снизиться, так как основная доля средств будет направляться на саморазвитие); • склонность к психологической неустойчивости «символических» менеджеров, вынужденных постоянно работать в режиме напряжённых рывков; • малая пригодность этого типа управления даже для минимально устойчивого процесса производства, так как «символизму» противоречат инструкции, регламент и системные требования, на которых основано производство; • этот тип управления

может способствовать колебаниям качества продукции из-за отсутствия стандартизации. Процессы формирования, поддержания и изменения организационной культуры очень важны для работы предприятия. В тоже время они очень трудоёмки, требуют от менеджера постоянного внимания к себе. 2.2. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры. В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются.

В качестве примера рассмотрим принципы и ценности одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM: 1. Уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия: • помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом; • оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело; •

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение. 2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет: • исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование; • содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых

услуг. 3. Высокое качество является основным условием деятельности. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы: • занимать ведущие позиции в новых разработках; • знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы; • производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах. 4. Руководитель должен быть эффективным организатором.

Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. 5. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет: • бережное отношение к собственности, которую ей доверили; • обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал; • использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли. 6. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг.

В связи с этим фирма осуществляет следующие действия: • выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности; • признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств; • недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Как уже отмечалось выше, каждая организация обладает уникальной организационной культурой.

Те принципы, которые принесли успех одной компании, не обязательно дадут тот же эффект в другой. Конечно, перечисленные принципы могут быть переняты, если руководство уверенно, что это приведёт к положительному результату. При этом необходимо учитывать национальные особенности организационной культуры и традиции ведения бизнеса в стране. Заключение. В данной курсовой работе было рассмотрено понятие организационной культуры и проведён анализ её основных компонентов, в том числе нежелательных.

Так же были рассмотрены факторы, влияющие на каждый из компонентов культуры. Проведён анализ влияния национальных особенностей на культуру предприятия. Был приведён опыт зарубежных компаний по формированию организационной культуры. На основании изученных источников были сформулированы основные ошибки при формировании организационной культуры и основные методы поддержания и изменения культуры:

1.Поведение руководителя должно соответствовать культивируемым ценностям. 2. Необходимо обращаться к эмоциям сотрудников. 3. Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе, не должны противоречить культивируемым ценностям. 4. Необходимо создать адекватную систему стимулирования персонала. Список литературы: 1. Ваниорек А. Моббинг: когда работа становится адом /

Л. Ваниорек, А. Ваниорек. – М.:АО»Интерэксперт»,1996. -168с. 2. Дагадаева Е. Осторожно: Моббинг(окончание) // Управление персоналом. – 2005. -№11. – С.49 3. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. -288с. 4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник /

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.:Экономистъ,2005. -665с. 5. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М,2003. – 638с. 6. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез”»,2001. -376с.

7. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. – М.: Изд-во психол соц. ин-та, 2004. – 364с. 8. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: ИНФРА – М,2005. -720с. 9. Полянская О.В. Организационная культура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный анализ российского и немецкого опыта М[б. и.], 2006. – 26с.

10. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. – М:Логос,2006. – 65с. 11. Скавитин А. Моббинг персонала: опыт зарубежных исследований // Управление персоналом. – 2004. –№8-9. –С.16. 12. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер,200. -352с. 13. Шабанова. Внутренний корпоративный сайт как средство информационного обмена в компании //

Управление персоналом. – 2005 №15. – С.47. 14. Шекшни С. Россия: управление людьми и национальная культура // Управление персоналом. – 2004. -№3. – С.38. 15. Щербин С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции [электронный ресурс, дата размещения: 23.11.2005]//Режим доступа: http:// www.psychology.nsu.ru/statserbina.html