Основные типы организационных структур управления и их особенности

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ОСОБЕННОСТИ Специальность: Выполнил студент: Проживающий по адресу: Подпись студента: Курск, 2008 г. ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие и сущность организации 2. Управление персоналом как часть организации 1.3.

Организационные отношения в структуре управления Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие организационной структуры и ее типы 2. Бюрократические структуры управления 1.Линейная организационная структура управления 2.Функциональная организационная структура управ¬ления 3.Линейно-функциональная (штабная) структура уп¬равления 4.Дивизиональная организационная структура управления 3. Адаптивные структуры управления 2.3.1.

Проектная организационная структура управления 2. Бригадная организационная структура управления 3. Матричная организационная структура управления Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 1. Анализ оргструктур 2. Проектирование оргструктур 3. Оценка эффективности оргструктур

ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации. Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте.

На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения,

в частности его выводы о типовых организационных структурах управления. Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования. Согласно поставленной цели задачами работы будут: • осветить теоретические

аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения; • проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию; • раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур. Соответственно цели и задачам основная часть курсовой работы состоит из трех глав. Общая структура работы выглядит следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная часть,

заключение и список использованной при написании работы литературы. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие и сущность организации Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятель¬ность менеджеров. Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений.

На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менед¬жмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреж¬дение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие: 1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы. 2. Организация как совокупность (система) взаимоотноше¬ний, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда. 3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование

должно отвечать следующим обязательным требованиям: 1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), ко¬торую принимают как общую все члены данной группы; 3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация - это группа людей, деятель¬ность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Кроме этого, организация — это система, представляющая собой некую целост¬ность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все хозяйствующие организации являются открытыми система¬ми. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие

с внешней средой и получе¬ние из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.п. Ресурсы с помощью соответствующих техно¬логий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, пере¬даваемые во внешнюю среду. Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды.

Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реаги¬ровать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать. Все организации отличаются друг от друга масштабами, органи¬зационно-правовыми формами, методами управления, технологиями и т.д Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность

долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк¬тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного раз¬вития. Организацию характеризуют следующие элементы: 1. Уровни организации: • мировая система; • народное хозяйство; • отрасли народного хозяйства; • объединения предприятий; • предприятия; • подразделения (цех, участок, отдел, служба и т.п.); • рабочее место.

2. Основные категории организации: • типы организации; • формы организации; • методы организации; • принципы организации. Объектами организации производства на предприятии являются снабжение, производство, сбыт и т.д. Субъекты организации - персонал предприятия, осуще¬ствляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями. 1.2. Управление персоналом как часть организации Управление людьми имеет важное значение для всех организа¬ций

— больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш¬ленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет¬ся одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио¬нально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных

служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлен¬ность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудо¬выми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кад¬ровиков. Важно, особенно в настоящее время, чтобы все руководите¬ли знали

и понимали способы и методы управления людьми. При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важность совершенствования организации труда. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру¬да — расширение объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых рабочим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать

на саму работу и рабочую среду. Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением ра¬ботнику возможности расширения количества трудовых навыков, оп¬ределенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив ра¬ботнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуваже¬нию

обычно положительно реагируют на обогащение содержания тру¬да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за¬метных успехов. При должной проработке программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлет¬воренности работников, повышению качества труда, снижению числа прогулов и текучести кадров. 1.3. Организационные отношения в структуре управления

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли¬вают формальные взаимоотношения людей в организации. При помо¬щи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы¬полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это¬го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе¬вых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также иг¬рают существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функ¬цию,

которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систе¬матической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это структура предприятия, которая дает возмож¬ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает от¬ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать

об особен¬ностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала. Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты. Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж¬ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Согласно такому определению, полномочия являются ограничен¬ным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри орга¬низации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен¬ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходи¬мо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направле¬нии более высоких уровней

управления организации. Но даже пол¬номочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру¬ководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно за¬прещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает

на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде¬лении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руко¬водство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото¬рые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково¬дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Делегирова¬ние является одной из наиболее непонятых и зачастую неправильно применяемых концепций управления. Большая часть полномочий руководителя определяется традици¬ями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко¬тором организация функционирует. Люди подчиняются приказани¬ям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их.

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга¬низации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Линейные полномочия передаются непосредственно от началь¬ника к подчиненному и далее к другим

подчиненным. Именно линей¬ные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен¬ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя¬ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис.

1 иллюстрируются линейные и штабные обя¬занности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях. Рис.1 Цепь команд Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска¬лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по¬казана на рис.

1. Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно¬сти личного аппарата входит исполнение того, что требует руководи¬тель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномо¬чий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата описывают штабной аппарат в соответствии

с направлениями его использования. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля, например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные пол¬номочия в правительственных организациях. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить

какие-то действия в области своей ком¬петенции. Согласно принципу единоначалия, работник должен полу¬чать полномочия только от одного начальника и отвечать только пе¬ред этим человеком. Организация работ — это функ¬ция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обя¬занностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего

звена. Руководители низового и среднего звень¬ев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, вы¬бранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутрен¬ним и внешним факторам.

По мнению ученых менеджмента, наи¬лучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Понятие организационной структуры Организационная структура — один из основных элементов

управления организацией. Она характеризуется распределени¬ем целей и задач управления между подразделениями и работ¬никами организации. По сути, структура управления - это орга¬низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой уп¬равления необходимо понимать совокупность управлен¬ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управ¬ления является состав, соотношение, расположение и взаимо¬связь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельны¬ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следу¬ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде¬ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ¬ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп¬равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк¬турных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи¬еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве¬ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 2). Организационные структуры управления отличаются боль¬шим разнообразием форм, в основе которых

лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. Рис. 2 Типовая пирамидальная структура управления организацией В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность

за их выполнение. Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая. Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функциони¬рования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее

воздействие на объект управления и выше результа¬тивность бизнеса. Организационная структура управления не является чем-то застыв¬шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разно¬образием и определяются многими объективными факторами и усло¬виями. Важнейшие из них следующие: • масштабы бизнеса (малый, средний, большой); • производственные и отраслевые

особенности бизнеса (производ¬ство товаров, услуг, купля-продажа); • характер производства (массовый, серийный, единичный); • сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); • уровень механизации и автоматизации управленческих работ; • квалификация работников. В зависимости от характера связей между подразделени¬ями организации различают следующие категории организационных структур: • Бюрократические структуры (они относи¬тельно стабильны во времени): линейная;

функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная. • Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная. 2.2 Бюрократические структуры управления Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра¬вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической, или традици¬онной, организационной структурой. Большинство современных орга¬низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро¬шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций

сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив¬ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ¬ников. Однако строгое соблюдение установленных правил может порож¬дать новые проблемы при взаимодействии,

обмене информацией и ко¬ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват¬ность реакции на их потребности, поскольку все их

проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. 2.2.1. Линейная организационная структура управления (рис.3) Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона¬чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками

и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Рис.3 Схема линейной структуры управления по принципу «результат – треугольник» При линейном управлении каждое звено и каждый подчи¬ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых

объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше¬ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре¬зультатов деятельности в линейной структуре управления име¬ет вид треугольника (см. рис. 3). Поскольку в линейной структуре управления решения пере¬даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется

своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на¬чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей¬ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда¬вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "

моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.4. Рис.4 Схема линейной организационной структуры управления Как видно из рис.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не¬больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется

по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци¬ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1). Таблица 1 Преимущества Недостатки 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность дей¬ствий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответствен¬ность руководителя за ко¬нечные результаты дея¬тельности своего подраз¬деления.

1) высокие требования к руководи¬телю, который должен быть подготов¬лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планирова¬нию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множе¬ство контактов с подчиненными, выше¬стоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между ин¬станциями; 5) концентрация власти в управ¬ляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. 2.2.2. Функциональная организационная структура управ¬ления (рис. 5) Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп¬равления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов,

т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы¬полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри¬терию. Отсюда и название - функциональная структура управ¬ления.

Функции управления и т.д. И с п о л н и т е л и Рис.5 Схема функциональной организационной структуры управления Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рис.5, вместо универсальных менеджеров (см. рис.4), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и

отвечающих за опре¬деленное направление (например, планирование и прогнозиро¬вание). Такая функциональная специализация аппарата управ¬ления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.2). Таблица 2 Преимущества Недостатки 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун¬кциональными структурами. 2.2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура уп¬равления (рис.6) При такой структуре управления всю пол¬ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав¬ляющий

определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше¬ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со¬стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделе¬ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко¬водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен¬но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 6 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления Таким образом, линейно-функциональная структура вклю¬чает в себя специальные подразделения при линейных руково¬дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои по¬ложительные моменты и недостатки (табл. 3). Таблица 3 Преимущества Недостатки 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией

работников; 2) освобождение главного ли¬нейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. 1) отсутствие тесных взаи¬мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе¬ниями; 2) недостаточно четкая от¬ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по

иерархии управления, т.е. тенденция к чрез¬мерной централизации. 2.2.4. Дивизиональная организационная структура управления (рис.7) Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделе¬ние), структура управления — наиболее распространенная форма орга¬низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со¬стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку,

производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятель¬ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре¬деленных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 7). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при¬были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4). Рис. 7 Дивизиональная структура управления Таблица 4 Преимущества Недостатки 1) Повышение самостоятель¬ности и ответственности от¬делений в вопросах макси¬мизации прибыли и завое¬вания позиций на рынке 1) Рост управленческого аппарата 2)

Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов 2.3. Адаптивные структуры управления С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появле¬нию новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями

окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название — органические структуры, имеющие возмож¬ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью

в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож¬ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по раз¬работке и производству телевизионной техники). К структурам органи¬ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других. 2.3.1. Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерни¬зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк¬тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура — это временный орган управления, создан¬ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи¬зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. 2.3.2. Бригадная организационная структура управления Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей струк¬тур органического

типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам: • ускорению процессов обновления продукции и технологии; • ориентации организации на небольшие по емкости рынки; • повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов. 2.3.3. Матричная организационная структура управления (рис.8)

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе¬ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 8). Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной

структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифициро¬ванного выполнения отдельных функций. Структура обладает значитель¬ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ. Рис. 8 Матричная структура управления Таким образом, главным принципом организации матричной струк¬туры

является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодей¬ствия руководителей проектов с руководителями функциональных под¬разделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право опре¬делять первостепенность и сроки

решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон¬кретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло¬вия для согласованной деятельности руководителей и проявления ин¬дивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин¬цип централизованного руководства. Создание матричной организационной структуры управления счита¬ется целесообразным в случае, если существует

необходимость освое¬ния ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи¬ческих нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Таблица 5 Преимущества Недостатки 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ¬циональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудо¬вой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических

принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными зада¬чами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас¬пределением времени на их выполнение;

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость посто¬янного контроля за "соот¬ношением" сил между зада¬чами управления по целям; 4) трудность в приобре¬тении навыков, необходи¬мых для работы по новой программе. 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга¬низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос¬тигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур; 2) проектирование; 3) оценка эффективности. 3.1. Анализ оргструктур Анализ действую¬щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: • принципы управления - соотношение

между централи¬зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини¬маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ¬ления?); • аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо¬чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк¬туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; • функции управления - усиление стратегического

пла¬нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к уп¬равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; • хозяйственная деятельность - изменение технологичес¬кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в де¬ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии

орг¬структуры от происходящих изменений внешней среды. 3.2. Проектирование оргструктур Методи¬ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы. 1) аналогий - предполагает использование опыта проекти¬рования структур управления в аналогичных организациях; 2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.

Они могут (в зависимости от постав¬ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа¬ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; 3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом

и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; 4) организационного моделирования - позволяет чет¬ко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке фор¬мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга¬низации. В процессе проектирования оргструктур управления орга¬низацией, как правило, решаются следующие задачи:

• опреде¬ление типа структуры управления; • уточнение состава и коли¬чества подразделений по уровням управления; • численность административно-управленческого персонала; • характер сопод¬чиненности между звеньями организации; • расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функ¬ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен¬ность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту¬рам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре: 1. Оптимальность. Структура управления признается оп¬тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень¬шем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его

исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри¬цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня¬тых решений. 3. Надежность. Структура аппарата управления долж¬на гарантировать достоверность передачи информации, не до¬пускать искажений управляющих команд и других передава¬емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж¬ный эффект от управления достигался при

минимальных зат¬ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полез¬ным результатом. 5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле¬ментов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании

со¬блюдались принципы проектирования: 1) целесообразное число звеньев управления и максималь¬ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене¬ния в управляемой системе; 4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей

информацией по данному вопросу; 5) приспособление отдельных подразделений аппарата уп¬равления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци¬пы построения оргструктур, наиболее полно отражающие осо¬бенности их функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

1) аналитическую (изучение существую¬щей практики и требований к построению оргструктур); 2) проек¬тную (проектирование (моделирование) структуры управления); 3) организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры). 3.3. Оценка эффективности оргструктур Степень со¬вершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. В конечном счете вся работа по проектированию структуры управле¬ния сводится к выработке направлений по совершенствованию действу¬ющей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности: Кзв=Пзв.ф/Пзв.о, где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры; 2) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к=Ппр.ф/П, где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на ко¬торой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной струк¬туры управления: Кэ=Рп/Зу, где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функциониро¬вания оргструктуры управления; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при¬обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин¬формации и др.). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организаци¬онной структуры управления

с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большин¬стве случаев состояние и эффективность оргструктуры оцени¬вают через показатели, характеризующие деятельность управ¬ляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило, по¬казателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисля¬ется делением затрат на управление

Ау на совокупную сто¬имость основных и оборотных фондов Д и выражается в зат¬ратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на числен¬ность промышленно-производственного персонала Ст и выра¬жается в количестве произведенной продукции на человека: Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст) Рассчитанные таким образом предложенные и другие па¬раметры эффективности

оргструктур могут быть сведены в табл. 6. Таблица 6 Наименование работ по проектированию оргструктур Количество мероприятий Результаты (показатели) Затраты на выполнение мероприятий, млн. руб. Прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб. Относительное сокращение численности персонала Рост производительности 1.

Совершенствование оргструктуры и форм управления сокращение звенности укрупнение организа¬ции изменение состава структурных подразде¬лений разделение и коопера¬ция труда прочие направления 2. Совершенствование технического и информа¬ционного обеспечения 3. Совершенствование ме¬тодов управления 4. Изменение функций управления и т.д. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструк¬тур управления сводится к выработке направлений

по ее со¬вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости

происхождения одной от другой, а также этапы их проектирования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.

Сделаны важные выводы по содержанию работы: Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк¬тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного раз¬вития. Управление людьми имеет важное значение для всех организа¬ций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш¬ленных и действующих в сфере услуг.

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет¬ся одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это¬го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе¬вых переменных,

характеризующих задачи и людей. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени¬ем целей и задач управления между подразделениями и работ¬никами организации. По сути, структура управления - это орга¬низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура управления не является чем-то застыв¬шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.

В зависимости от характера связей между подразделени¬ями организации различают следующие категории организационных структур: • Бюрократические структуры (они относи¬тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная. • Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная. Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические

структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в кото¬рых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократиче¬ские и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует

понятия «хоро¬шая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соот¬ветствующий имеющимся условиям. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М 2002. 2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2006. 3. Вачугов Д.Д Березкина Т.Е Кислякова Н.А. Основы менеджмента. М 2001. 4. Вершигора Е.Е Ким

С.А. и др. Основы управления. Мн 2003. 5. Вихаяский О. С Наумов А.И Менеджмент. М 2001. 6. Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн 2007. 7. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М 2004. 8. Грибов В.Д. Менеджмент. М 2007. 9. Ермолович Л.П. Теоретические основы менеджмента.

Мн 2002. 10. Зайцева О.А Радугин А.А Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М 2000. 11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн 2002. 12. Корольков И.И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1999. 13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М 2000. 14. Менеджмент организации: Учеб. пособие /

Под ред. З.М. Румянцевой. М 2000. 15. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2004. 16. Практическое руководство по менеджменту. Мн 2002. 17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. М 2008. 18. Резник С.Д Игошина И.А Рез¬ник B.C. Введение в специальность «Менеджмент организации». М 2004. 19. Смирнов СВ. Организация управления предприятием.

М. 2003. 20. Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М 2001.