Организация управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования на примере ООО «ПРОДО Менеджмент»

Содержание. Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Теоретическое обоснование темы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Принципы формирования персонала предприятия . . . . . . . . . . . . . 2. Методические основы системы управления персоналом. . . . . . . . . . . 6 1.3. Су4ществующие системы оценки эффективности персонала. . . . . . . . .8 1.4.

Основные направления развития потенциала рабочей силы. . . . . . . . .2. Современное состояние управления персоналом на предприятии. . . . . . 1. Кадровая политика предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Анализ системы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Материальное стимулирование труда персонала . . . . . . . . . . . . .

4. Управление профессиональным развитием . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Пути совершенствования управления персоналом . . . . . . . . . . . . . 1. Совершенствование системы подготовки повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии . . . . . . . . . . 27 Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . 31 Приложение Введение. В условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становится основным конкурентным преимуществом многих организаций. На самом деле, практически все компании используют новейшее оборудование, современные технологии и т.д но только качество персонала и уровень менеджмента делают фирму процветающей или убыточной. Актуальность выбранной темы очевидна, потому что управление персоналом – достаточно новое направление

менеджмента в современной России. Кадровый менеджмент только формируется, это еще нельзя назвать системой, – тем более интересным видится исследование вопросов управления персоналом. Написание данного курсового проекта ставило перед собой целью изложение теоретических и практических вопросов, касающихся управления персоналом, закрепление и расширение теоретических и практических знаний, детально рассмотреть наиболее важные этапы построения и совершенствования системы управления персоналом

в организации. Как было сказано выше, в современном мире стал очевидным тот факт, что от персонала зависит успех и процветание бизнеса, так как персонал есть основной экономический ресурс (самый сложный). Соответственно, тема данного курсового проекта имеет огромное практическое значение. Разработанные методы могут быть использованы автором в дипломной работе. На примере ОАО «Тюменский бройлер» будут рассмотрены различные элементы управления персоналом, сделаны

выводы и даны практические рекомендации по оптимальному изменению менеджмента персонала на конкретном предприятии. В процессе написания курсового проекта использовались табличный, описательный, сравнительный методы. В работе мной использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом. 1. Теоретическое обоснование темы. 1.Принципы формирования персонала предприятия.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия

для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле: А = Ч + ДП, (1) где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.1 Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных

программ, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.6 Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации

кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации — насколько она считается

привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Внутренние источники привлечения кандидатов — это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

К ним относятся: центры занятости ,агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через средства массовой информации.9 1.2. Методические основы системы управления персоналом. Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов

личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое

планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.14 Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных

условиях В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная

автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.1 Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели

организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях»

(этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации.8 1.3. Существующие системы оценки эффективности персонала. Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.

Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка. Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой). В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью

либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.). Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то

ее можно считать эффективной.4 Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом.

В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических

задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).5 На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания. Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.2

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы. Экономическую эффективность можно определить только локально.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде: Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (2) где Э - эффективность системы оценки персонала; Ц - цель оценки; П - потребность субъектов и объектов оценки; Р - результат оценочного процесса; З - затраты на оценку;

Ц/П - "потребностная" форма эффективности; Р/Ц - целевая форма эффективности; Р/З - экономическая форма эффективности. Если потребностная эффективность равна единице и целевая эффективность равна единице, то мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат.14 1.4. Основные направления развития потенциала рабочей силы.

Концепция политики занятости является системой принципов, задач и направлений, которая определяет характер занятости рабочей силы на определенном этапе социально-экономического развития общества. Концепция определяет следующие принципы занятости населения: исключительное право граждан на использование своих способностей в производственной и творческой деятельности; обязанность государства создавать необходимые условия для реализации трудовых прав граждан.3 Основной целью политики занятости рабочей силы является

создание благоприятных экономических условий для увеличения количества рабочих мест при поддержке инвестиций и развития промышленности как ключевой задачи для решения комплексной проблемы занятости населения. Достижение данной цели предполагается за счет активизации государственной политики в области занятости рабочей силы, для чего нужны следующие действия: рационализация мер по поддержке государством безработных, концентрации усилий служб по трудоустройству на сокращении предоставляемого безработными периода для

поиска работы, на совершенствовании системы консультирования и профессионального ориентирования и психологической поддержки безработных, в том числе в области их подготовки, переподготовки и повышения квалификации; разработка специальных программ расширения занятости и создания рабочих мест для определенных социальных групп - молодежи, женщин, имеющих малолетних детей, инвалидов; внедрение социальных планов предприятий, в которых особо предусматривается возможность временного изменения условий и режима работы, досрочного

назначения пенсий и предоставления дополнительных социальных льгот высвобожденным работникам; поддержка государством экономических агентов в переподготовке кадров во время вынужденной остановки соответствующего сектора производства, связанной с реконструкцией, перепрофилированием предприятия или его оздоровлением, а также введением внешнего администрирования. Предполагаемые до 2008 года в политике занятости приоритеты, связанные с ростом эффективности труда и структурными изменениями, устанавливают механизм регулирования

процесса занятости населения и баланса социальных и экономических интересов. Это направление политики занятости населения необходимо укрепить путем создания центра развития профессиональной карьеры, который будет осуществлять профессиональную ориентацию и подготовку на базе модульной непрерывной системы обучения и согласно утвержденному списку профессий. Качество рабочей силы будет улучшаться в соответствии с концепцией программ профессиональной ориентации

и подготовки в области развития людских ресурсов. Основная задача системы профессиональной подготовки безработных и незанятого населения состоит в повышении уровня их конкурентоспособности, профессиональной гибкости и мобильности в целях трудоустройства и с учетом потребности работодателей и прогнозов развития рынка труда. Приоритетные направления политики в области профессионального обучения безработных и незанятого населения состоят в приближении профессиональной и качественной структуры рабочей силы к потребностям

рынка, а также в расширении возможностей профессионального обучения работников, которым грозит увольнение в случае массового сокращения рабочих мест.13 Другими мерами, обеспечивающими гибкость и эффективность системы профессионального обучения, являются: разработка и внедрение государственных программ и стандартов в области образования; создание государственной системы тестирования и сертификации подготовки кадров; расширение системы платного профессионального обучения и переподготовки кадров; реализация программ

переподготовки кадров, финансируемых государством по итогам конкурса, где частные центры занятости будут конкурировать с государственными. Переквалификация безработных и лиц, высвобожденных в результате структурных преобразований, будучи главной целью активной политики на рынке труда, является одним из приоритетных направлений в деятельности государственной системы в области профессионального обучения. Необходимо развивать и совершенствовать меры, направленные на профессиональную ориентацию и психологическую

поддержку населения для повышения его конкурентоспособности на рынке труда, преодоления негативных последствий безработицы, приобретения навыков в независимом поиске и нахождении соответствующих рабочих мест, восстановления мотивации труда, укрепления веры в собственные силы и т.д.5 Для развития государственной системы профессиональной ориентации и психологической поддержки предусматриваются следующие действия: организация профессиональной ориентации учащихся, в частности выпускников общеобразовательных

и профессиональных учебных заведений; профессиональная ориентация и психологическая поддержка безработных и нетрудоустроенных лиц, включая инвалидов; создание на предприятиях служб профессиональной адаптации и поддержки работающих в профессиональной карьере; нормативная, методическая и технико-материальная поддержка деятельности по профессиональной ориентации и оказанию психологической помощи в проектировании профессиональной карьеры и управлении ею.15 2.Современное состояние управления персоналом на предприятии.

2.1.Кадровая политика предприятия. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации. Кадровая политика - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным

образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые

лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба

способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой

политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл.

2.1. Таблица 2.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая 1 2 3 Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации

подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм

инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия По второму основанию на предприятии ОАО «Тюменский бройлер» тип кадровой политики больше похож на закрытый, так как при назначении на новые должности предпочтение всегда отдается сотрудникам компании, проводится

планирование карьеры. К примеру рассмотрим план развития для претендента на должность менеджера по персоналу. Таблица 2.2. Планирование карьеры План развития для претендента на должность менеджера по персоналу Продолжительность и периодичность Получение высшего образования по специальности менеджер по персоналу (заочно) Получение дополнительного профессионального образования по специальности «Кадровый менеджмент» 6 лет 1 месяц Семинары вне предприятия по: технике менеджмента 7 дней самоуправлению 3 день организация

труда офис менеджеров 3 дня управление сотрудниками 14 дней Семинары менеджера по персоналу 1 раз в год Научные конференции 1 раз в год На предприятии введена обязательная система планирования, управления и оценки эффективности и развития сотрудника – PDS (Performance Development System). Оценка по системе PDS проводится 1 раз в год. На ежеквартальной основе проводится мониторинг и оценка

по достигнутым результатам. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика предприятия на современном этапе предполагает разработку системы поиска, отбора, развития и оценки персонала, разработку комплексной системы мотивации труда, стимулирования персонала, формирования кадрового резерва на предприятии. Требования к кадровой политике: соответствие особенностям производства и законодательству РФ, гласность и общедоступность для каждого работника, индивидуальный подход к персоналу, что и составляет современную концепцию управления персоналом – управление человеческими

ресурсами. Задачи кадровой политики: снизить текучесть кадров на предприятии, повысить производительность труда и тем самым – эффективность производства. Система ПОНАП в управлении персоналом, разработанная на основе последних исследований в области труда, предлагает методику и приёмы осуществления поиска, отбора, найма, адаптации персонала. Конечная цель ПОНАП – максимальное совпадение ожиданий кандидата и работодателя.

Прием на работу осуществляется по результатам анкетирования (приложение №1) и собеседований, проводимых с сотрудником Управления по работе с персоналом и руководителями профильных управлений. В случае необходимости проводится дополнительное собеседование с директором филиала. Прием на работу в Компанию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью 3 месяца. Каждому вновь принятому сотруднику назначается наставник (как правило, непосредственный руководитель).

Испытательный срок устанавливается для того, чтобы дать сотруднику время адаптироваться в рабочей среде, а так же позволяет как сотруднику, так и руководителю оценить эффективность выполнения обязанностей, в случае необходимости наметить пути улучшения развития. В период адаптации сотрудник Управления по работе с персоналом, ответственный за сопровождение вновь принятого сотрудника, в случае необходимости, оказывает методическую и другую помощь наставникам и вновь

принятым сотрудникам. Предприятие проводит активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Разрабатывает кадровую политику высшее руководство, т.е. непосредственно директор компании, главный специалист по кадровому учету. Основные методы широко обсуждаются в коллективе, в результате чего достигается

необходимый компромисс. Формируется она в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. Реализуется кадровая политика через методы подбора и продвижения кадров, оценку персонала, обмен кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, традиции, обычаи, культуру предприятия. Т.е. через кадровую работу. Отражается кадровая политика в таких документах, как трудовой распорядок,

коллективный договор, трудовое соглашение, должностные инструкции, штатное расписание, положение об адаптации и др. 2.2.Анализ системы управления персоналом. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления

персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат

живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ: 1.Проектирование трудовых процессов на предприятии; 2.Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

3.Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации; 4.Формирование персонала предприятия. Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Кадры управления – состав работников, занятых в сфере управления производством, предприятием, организацией, районом и т.д. Аналогичный смысл имеют понятия аппарат управления, управленческий персонал,

штатный состав системы управления и т.д. Кадры управления можно классифицировать по разным признакам: по уровням управления, профессиональной структуре, видам деятельности, сложности и ответственности выполняемых работ, специализации управленческого труда, по образованию. Рассмотрим качественный состав аппарата управления в ОАО «Тюменский бройлер». Для этого обратимся к данным таблицы 2.2.

Таблица 2.3. Качественный состав аппарата управления. Состав аппарата управления Возраст, лет Стаж, лет Образование Директор Высшее Главный бухгалтер 45 13 Высшее Начальник управления экономики и финансового контроля 48 8 Высшее Начальник у правления закупок 38 10 Высшее Начальник управления маркетинга 36 7

Высшее Начальник юридического управления 43 6 Высшее Начальник управления безопасности 47 15 Среднее специальное По данным таблицы видно, что аппарат управления предприятия качественный, об этом говорит стаж работников и уровень их образования. Целями управления персоналом в организации являются: удовлетворение потребности организации в кадрах; обеспечение рациональной расстановки кадров; наиболее эффективное использование

кадров. Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом. На практике в ОАО «Тюменский бройлер» применяются такие методы.

Предприятие обязательно инициирует рост сотрудника и предлагает: Освоить смежные участки работы под руководством опытного наставника; Повысить свою квалификацию в учебных центрах; Сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного разряда по имеющейся профессии. Процесс постановки целей и планирования развития сотрудника: - в начале года – определение личных бизнес - целей на год, на основании и в соответствии с бизнес - планом подразделения;

- формулировка KPI (ключевых показателей эффективности) под цели на год, указание степени важности целей и сроков их реализации в течении года; - определение ключевых компетенций, необходимых для достижения целей; - обсуждение с руководством своего варианта годовых целей и плана развития; - при необходимости корректировка и дальнейшее утверждение целей и плана развития компетенции сотрудника руководителем; - формирование календаря обучающих мероприятий для всех категорий сотрудников на основании результатов

оценки. Материальное стимулирование труда персонала. Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения. На предприятии ОАО «Тюменский бройлер» разработана программа «Компенсации и льготы», цель которой направлена на предоставление вознаграждений, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников.

Программа создана для того, чтобы объективно и беспристрастно определить клад каждой должности и деятельности предприятия и определить конкурентоспособные уровни заработных плат по отношению к аналогичным должностям на рынке труда. Программа компенсаций в Компании «ПРОДО» базируется на двух взаимосвязанных компонентах, которые формируют основу заработной платы сотрудников: Система грейдов; Исследование уровня заработных плат.

Система грейдов – это инструмент, позволяющий проанализировать требования к каждой должности по заданным критериям и определить значимость каждой должности в организационной структуре предприятия. Грейды формируют основу для определения уровня должностного оклада и построения сетки заработных плат. Основой для оценки должности (присвоения грейда) является должностная инструкция работника. Она отражает содержание работы и не должна завышать, ни занижать предъявляемые требования.

Исследование уровня заработных плат. Компания «ПРОДО Менеджмент» обязательно анализирует, как различная работа сотрудников оплачивалась бы в других компаниях. Для этого привлекают экспертов и консультантов консалтинговых и аналитических компаний, которые предоставляют исследования уровня компенсаций на рынке труда, чтобы подтвердить объективность сравнения. Компания регулярно участвует в вышеуказанных исследованиях наряду с большим количеством других международных

и крупнейших российских компаний. Она постоянно обращается за новой информацией, чтобы быть уверенной, что их пакет компенсаций выгодно сопоставим с пакетами других компаний, с которыми она конкурирует на рынке труда. Компания обязуется производить оплату больничного листа в соответствии с нормами, установленными законодательством РФ. Сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей

Премии начисляются за успешное ведение судебных дел (юридический отдел), за своевременную сдачу отчетности (работникам бухгалтерии), по случаю профессиональных праздников и другие. На предприятии используются различные доплаты и надбавки: - за вредные условия труда; - за работу в ночное время, праздничные и выходные дни; - за совмещение должностей; - за интенсивность и напряженность труда; - за постоянную работу связанную с ПК; - за руководство бригадой; - водителям за классность;

-за непрерывный стаж работы, и т.д. Предприятие выдает ссуды на строительство жилья работникам, отработавшим на предприятии более трех лет. Дарит небольшие подарки к новому году и другим праздникам, выдает путевки в лагеря для детей, обеспечивает бесплатные обеды, в некоторых случаях компенсации за питание. Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии соответствует среднерыночным показателям. 2.4. Управление профессиональным развитием.

Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника. С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы

им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Можно представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1), (приложение №3). В соответствии с рис.1 управление  профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем: 1) Привлечение,  подбор,  отбор,  оформление  на  работу.

2) Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации  организационной культуры. 3) Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.

4) Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. 5) Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников. 6) Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы,  в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.

7) Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем 8) Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей

деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели ротации: расширение кругозора (повышение осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности или объема вознаграждения); повышение эффективности

за счет предоставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способностям; содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации; расширение опыта с целью служебного продвижения. Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их

работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы. Предприятие ОАО «Тюменский бройлер» инициирует рост сотрудника и предлагает: - Освоить смежные участки работы под руководством опытного наставника; - Повысить свою квалификацию в учебных центрах; -Сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного разряда по имеющейся профессии. Каждые 3-5 лет на предприятии проводится аттестация служащих, с целью

установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с Единой тарифной сеткой. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации: график аттестации, приказ о создании аттестационной комиссии и проведения аттестации. Формы этих документов представлены в приложении №4. Ротация и перемещение персонала на предприятии направлена на развитие сотрудников управленческого звена

и установления четких правил осуществления перемещения персонала. Положение устанавливает: - основные принципы ротации; - порядок отбора кандидатов на ротацию; - виды и сроки переезда работника; - состав компенсационного пакета работника в зависимости от вида и срока переезда; - распределение расходов при определении ротационного пакета; - условия переезда работника; - порядок оформления документов, которые необходимы для организации переезда сотрудника в другую местность;

-права и обязанности работника при организации осуществлении переезда в другую местность; - права и обязанности компании при организации и осуществлении переезда работника в другую местность; -гарантии и компенсации для работника на время ротации. В процессе осуществления программы по ротации персонала компания может выступать как «стартовой», так и в роли «принимающей». «Стартовая» компания – организация, которая на момент принятия решения о ротации работника являлась его основным местом работы. «Принимающая»

компания – организация, в которую предполагается ротировать работника. Дирекция по работе с персоналом ООО «ПРОДО Менеджмент» определяет «стартовую» и «принимающую» стороны и уведомляет об этом Управления по персоналу соответствующих предприятий. Все гарантии и компенсации, предусмотренные настоящим положением, в обязательном порядке, включаются в условия трудового договора с «принимающей» компанией или в соглашение о расторжении трудового договора

со «стартовой» компанией. 1.Пути совершенствования управления персоналом. 3.1. Совершенствование системы подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров. Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рис.2). Прежде всего обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к

определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Рисунок 2. Классификация обучающей функции предприятия. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: - подготовку новых рабочих; - переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; - повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер,

всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает

разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении: - надлежащего

уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места; - условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости; - возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень

квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Предприятие ОАО «Тюменский бройлер» инициирует рост сотрудника и предлагает освоить смежные участки работы, повысить свою квалификацию в учебных центрах.

Я считаю, что предприятию нужно повысить знания специалистов в пенчионном возрасте, и которые работают на предприятии много лет. А именно знания персонального компьютера. Сотрудники умеют им владеть, но не на столько хорошо как этого хотелось. Если они будут быстро ориентироваться в рабочих программах, то процесс работы ускорится. Заключение. В данном курсовом проекте мной было проанализировано управление персоналом на предприятии

ОАО «Тюменский бройлер». Анализ показал, что предприятие имеет довольно хорошую систему управления. На предприятии введена обязательная система планирования, управления и оценки эффективности и развития сотрудника – PDS . Оценка по этой системе проводится 1 раз в год. Ежеквартально проводятся мониторинг и оценка по достигнутым результатам. Предприятие инициирует рост сотрудника и предлагает: освоить смежные участки работы под руководством

опытного наставника; повысить свою квалификацию в учебных центрах; сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного разряда по имеющейся профессии. Компанией разработана программа «Компенсации и льготы», цель которой направлена на предоставление вознаграждений, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Используются различные доплаты и надбавки, система премирования. Предприятие выдает ссуды на строительство жилья работникам, отработавшим на предприятии более трех

лет. Дарит небольшие подарки к новому году и другим праздникам, выдает путевки в лагеря для детей, обеспечивает бесплатные обеды, в некоторых случаях компенсации за питание. Для работников жителей г.Тюмени действует система доставки служебным транспортом. Каждые 3-5 лет на предприятии проводится аттестация служащих, с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с

Единой тарифной сеткой. Список литературы. 1.Базарова Т. Ю Еремин Б. Л. //Управление персоналом// 1999г. 2.Вихайский О.С Наумов А. И. //Менеджмент// учебник- 3-е издание-М.: Гадарика, 2002г. 3.Друкер П. Ф. //Задачи менеджмента в XXI веке// пер. с англ М.: Вильямс, 2000 г. 4.Лукичева

Л.И. // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л», 2004 г. 5.Малуев П.А Мелихов Ю.Е. // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФА-ПРЕСС», 2005 г. 6.Маслов Е.В. //Управление персоналом предприятия// под ред. П.В.Шеметова -М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НАГАЭиУ, 1999г. 7.Маслоу А.Г. //Мотивация и личность// пер. с англ 3-е издание –

СПб.: Питер. 2003г. 8.Федосеев Н.В Капустин С.В. // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2003 г. 9.Ховард К Коротков Э. // Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства // Москва, изд. «ИНФРА-М», 1996 г. 10.Шкатулла В.И. // Настольная книга менеджера по кадрам // Москва, изд. «НОРМА-

ИНФРА-М», 2000 г. 11.Курс лекций Менеджмент, Фисунова Ж.А. 12.Справочник сотрудника ООО «ПРОДО Менеджмент», 2007г 13.Итернет – ресурс: www.bankfax.ru 14.Итернет – ресурс: www.persona-nova.ru 15.Итернет – ресурс: www.hr-portal.ru