Этапы разработки управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ Раздел I Введение….1. Понятие управленческого решения… ….1.1 Сущность, понятие и типология управленческих решений… 1.2 Качество и варианты управленческих решений….… 2. Основные этапы разработки управленческого решения……….…2.1 Уяснение проблемы…2.2 Составление плана решения….12 2.3

Выполнение решения….… 13 Раздел 1. Принятие управленческого решения в реальной жизни… 2. Практическое использование технологии разработки управленческого решения….………….… 16 Заключение…18 Список литературы….19 ВВЕДЕНИЕ. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления

организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов

принятия решений. Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать,

мотивировать и контролировать. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.

Раздел I ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 1.1 Сущность, понятие и типология управленческих решений. Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация.

Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями. Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,

выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска.

В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом

к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 1.2 Качество и варианты управленческих решений. Управленческое решение лишь тогда будет иметь успех,

когда станет отвечать определённым требованиям: 1. Соответствие действующему законодательству и уставу; 2. Обеспечение своевременности; 3. Наличие чёткой целевой направленности и адресности; 4. Отсутствие в тексте противоречий, как между отдельными пунктами, так и противоречий по отношению к предыдущим решениям; 5. Возможность организационной выполнимости;

6. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения решения; 7. Учёт возможных отрицательных последствий при реализации пунктов решения; 8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации решения; 9. Наличие возможности обоснованного положительного результата. Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений является обеспечение его высокого качества.

К основным условиям обеспечения качества управленческого решения следует отнести: 1. Применение научных подходов; 2. Изучение влияния экономических законов на эффективность решения; 3. Обеспечение лица, принимающего решения, достоверной информацией; 4. Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; 5. Структуризация проблемы и построение дерева целей;

6. Правовая обоснованность; 7. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации решений; 8. Разработка системы ответственности и мотивации; 9. Наличие механизма реализации решения; 10. Обеспечение многовариантности решений и их сравнимости; Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, надо соблюдать следующие правила: а) количества вариантов должно быть не менее трёх; б) в качестве базового варианта решения

должен приниматься наиболее новый по времени вариант, а остальные варианты приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов; в) формирование альтернативных вариантов следует осуществлять на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; г) для сокращения времени и снижения затрат, надо шире применять методы и средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам

(за каждым пунктом кроются определённые расчёты): 1. Фактор времени; 2. Фактор качества объекта; 3. Фактор масштаба или объема производства товара или услуги; 4. Уровень освоенности товара в производстве; 5. Метод получения информации; 6. Условия эксплуатации товара или предоставления какой-то услуги; 7. Фактор инфляции; 8. Фактор риска и неопределённости.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.

В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс

взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Результатом работы менеджера является управленческое реше¬ние. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута

поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег¬да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от¬ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен¬ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем, которые встречаются в работе менед¬жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то¬же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со¬бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо¬лению. Но нельзя сра¬зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си¬туации от

действительной. В результате этих отклонений и появ¬ляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов

разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения. Любое управленческое решение проходит через 3 стадии: Уяснение проблемы сбор информации выяснение актуальности определение условий, при которых эта проблема

будет решена Составление плана решения разработка альтернативных вариантов решения сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности составление программ решения разработка и составление детального плана решения Выполнение решения доведение решений до конкретных исполнителей разработка мер поощрений и наказаний контроль за выполнением решений Стадия № 1.

Уяснение проблемы. Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не

сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.

Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации

и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:  проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;  желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание; &

#61692; допустимо решение низкого качества проблема может повторится;  проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;  эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;  нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;  проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию; Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если

проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других

проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:  последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на , и т.п.);  воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);  срочность проблемы и ограничения во времени;  лучшее использование способностей и времени руководителя;  жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:  проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);  проблема поддерживается ресурсами,

необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);  решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать

многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.

Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия № 2. Составление плана решения. Стадия составления плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы.

Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив,

и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент.

Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Стадия № 3. Выполнение решения. Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в

реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие

отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того,

как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно

для лидерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. Раздел

II 1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих

применению рациональной модели в процессе принятия решения:  часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;  не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;  ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;  во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

 выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться; Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей

жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые

моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

 максимин (максимизация минимальной прибыли)  минимакс (минимизация максимальных потерь)  максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются

достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии,

но гораздо более сложным путем. Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ». ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость

продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных.

Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо.

Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности. Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких

первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения,

обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами. Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения. Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся

на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности. В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один

из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение. В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими.

Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать

огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или

неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 1. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие К.: МАУП, 2000 256 с. 2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб 2-е изд М.:

Дело, 2001 392 с. 3. Виханский О.С А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002. 4. Драчева Е.Л Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие 2-е изд стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. 5. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994