Организация и внедрение системы контроллинга на предприятии

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт дистанционного образования Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Организация и внедрение системы контроллинга на предприятии» Вариант 13 Выполнил

: студент 1-ого курса 2 семестра Специальность: «Финансы и кредит-3-2008» Шумков Антон Андреевич Заочно - дистанционной формы обучения Проверил (а): Когалым – 2009 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Организация контроллинга на предприятии 2. Внедрение системы контроллинга на предприятии 8 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20 ВВЕДЕНИ

Е Контроллинг – это система управления процессами достижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие «контроллинг» шире понятия «управленческий учет» поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции планирования и управления процессами достижения целей на предприятии. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цел

ь контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием. Цель работы изучить организацию контроллинга на предприятии. Задачи работы состоят в том, чтобы: • изучить систему контроллинга, ее цели и задачи; • рассмотреть основные этапы внедрения системы контроллинга на предприятии. 1. Организация контроллинга на предприятии Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратил

ся в систему управления предприятием Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент: 1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использован

ие ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. 2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: 1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, ко

личество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений); 2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности; 3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффект

ивной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей. Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности. Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень изде

ржек альтернативного вложения капитала. Далее руководящий состав (ТОП) результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя. Основные задачи, которые нужно решить: Оптимизация управления организационной структурой компании. Организация эффективной системы учета операций и результатов. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании. Автоматизация систем учета и управления компанией. Решение поставленных задач 1. Планирование деятельности a. Разработка системы планирования. b. Планирование доходов. c. Планирование расходов. i. Анализ структуры расходов и их классификация. ii. Создание центров затрат на базе подразделений предприятия. iii. Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям. iv. Разработка платежного календаря. d. Планиров

ание финансовых результатов. i. Определение плановой прибыли по направлениям деятельности. ii. Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет. iii. Разработка методики налогового планирования на предприятии. iv. Разработка сводного плана доходов и расходов. v. Разработка сводного финансового плана. 2. Управленческий учет a. Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета. b. Разработка методики оперативного учета затрат. c. Разработка и внедрение системы управленческого

учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности. 3. Организация работы подразделений a. Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия. b. Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях. c. Разработка должностных инструкций. d. Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника. e. Внедрение системы контроля и мотивации персонала. i. Система внутреннего документооборота и отчетности. ii. П

оложение о стимулировании. 4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям a. Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.) b. Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.). c. Уровня технологии и отражения производственного процесса. d. Состояния внешней среды ведения бизнеса. e. Качества персонала.

f. Динамики и тенденции изменения показателей. g. Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений. 5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации. 6. Автоматизация процессов управления a. Планирование доходов и расходов, движения денежных средств. b. Планирование предстоящих налоговых платежей. c. Оперативно

е формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия. d. Анализ финансовых показателей за период. e. Внутренний документооборот и отчетность. f. Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета. Результат от внедрения системы контроллинга Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия

и позволяет: • Предвидеть результаты деятельности. • Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия. • Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений. • Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. 2. Внедрение системы контроллинга на предприятии Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных р

исках для успешного функционирования предприятия. Немаловажным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент. Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где

управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации: - ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей; - появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования; - отсутствие согласования целей; - устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия; - отсутствие методик

учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений; - дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении. При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. Организация: • плохое представление об организационной

структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; • сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; • отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; • перегруженность отдельных подразделений; • организация некоторых служб «под человека». Продукция: • устаревшие модели и номенклатура продукции; • несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребит

ельским свойствам; • плохие перспективы выпускаемой продукции. Закупки: • низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; • необоснованно большие запасы материалов на складе. Персонал: • восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; • неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. Оборудование: • устаревший парк основного оборудования и производственных средств; • отсутствие системы

планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. Система информационного обеспечения и отчетность: • отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; • заполнение документов вручную; • ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; • недостоверность информации; • отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения; • отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам. Фазы внедрения ко

нтроллинга Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при

выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработк

е системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов: - системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и

оперативное планирование); - методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; - методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; - системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; - методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; - методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контролл

инга должны быть признаны пользователями. Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим ос

новные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия: - четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов; - убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; - появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; - проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; - готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Как правило, рассматри

ваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент. Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки: • удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет; • появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных ра

бот и коммуникаций; • становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; • руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; • служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач; • контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров; • на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения

контроллинга. Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия. Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга

на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста: • контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период; • контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.; • налаживается сотрудничество с высшими менедж

ерами при разработке долгосрочных целей предприятия; • в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга. На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инст

рументария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров. Типичные ошибки при внедрении контроллинга Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии: 1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Есл

и этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла. 2. Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга. 3. Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентност

ь, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия. Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибоч

ных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга. Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необхо

димость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности

в будущем. Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специали

сты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации. Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Бо

льшинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в ново

е оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды. Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли: • планируемая и фактическая «управленческая» прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период; • бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных д

окументов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета. Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль «управленческая». Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампани

и и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия. Избыточное или недостаточное количество информации.

На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов: 1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому? 2.

Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели? Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии.

Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто — сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, кал

ькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений: 1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами. 2. Зафиксированные в бухгалтерском учете фа

кты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.) 3. Главное в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления. 4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные

разговоры — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления. Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации. Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить: • фокусир

ование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов; • отсутствие анализа доходов и рисков; • внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов; • встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия; • попытка внедрить контроллинг «снизу вверх». ЗАКЛЮЧЕНИЕ Главный вопрос организационно-экономической стороны построения служб контроллинга - это кто и где б

удет непосредственно выполнять обязанности контроллеров. Конкретизация контроллинга, его практическое воплощение напрямую зависят от специфики деятельности предприятия, его организационной структуры, масштабов деятельности и т.д. Проводя оценку эффективности внедрения контроллинга на предприятии, необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования идей концепции контроллинга.

Рассматривая процесс внедрения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие основные изменения и дать их стоимостную оценку. Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность не только в сфере ценообразования, но и всего процесса управления экономической деятельностью предприятия. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации

получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Друри К. Управленческий и производственный учет М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2003 1017 с. 2. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ М.: Дело, 2006. – 132 с. 3. Николаева С.А Шебек С.В. Управленческий учет. Легенды и мифы М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», 2004 288 с. 4. Петренко С.Н. Контроллинг К.: Ника-Центр, Эльга, 2004 328 с. 5. Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования – 56 с. 6. Ткач В.И

Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт М.: Финансы и статистика, 2004 244 с. 7. Хорнгрен Ч Фостер Дж Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд./ Пер. с англ СПб.: Питер, 2005 1008 с. 8. Чернявский А. Д. Организация управления: Учеб. пособие К.: МАУП, 2008. – 344 с. 9. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб практич. пособие

2-е изд М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2009. – 453 с. 10. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера М.: Финансы и статистика, 2002. – 238 с.