мотивация персонала реферат на украинском языке

РЕФЕРАТ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Студентки заочной формы обучения Назимоваой Людмилы Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи керування й особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно- адміністративні), економічн і соціально-психологічні

є однієї з найбільше широко розповсюджених . Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів керування . Залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби методи керування діляться на: " Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи.

Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість й якість праці й застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість. " Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому

за посадою й т.п і, що опирається на можливість примуса. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, распорядительство, контроль. У керуванні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов'язків керівників

і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії, а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити ефективну діяльність керування будь-якого рівня на основі його наукової організації. " Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні,

эстетические, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів містить у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю й т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається

у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду керування поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності й ін.)" . У практиці керування, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного керування мотивацією необхідно використати в керуванні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних

і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації Відмічуваний поруч авторів, ріст ролі економічних методів керування в Росії зв'язаний, насамперед , з формуванням й удосконалюванням ринкової економічної системи . В умовах ринку економічні методи керування неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість

і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільше повно сполучати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально -психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу . Наведена схема класифікації методів стимулювання

є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупненно всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види: 1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.п.). Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає

їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їхній тісний зв'язок у часі. 2. Керування по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, що сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу

й т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення. 3. Збагачення праці - ця система більшою мірою ставиться до неекономічних методів й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус. 4. Система участі в цей час

існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливіших проблемах виробництва й керування (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія). У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й системи стимулювання персоналу. 1.3. Теоретичні основи стимулювання персоналу У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях

і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога й пряника" й їй подібних. Відтоді теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеня обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви й потреби. Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку й структурі потреб

людей. Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, однак, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що змушує людини направляти зусилля на досягнення різних цілей. Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МАККЛЕЛЛАНДА й Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п'ять основних типів потреб, що становлять

ієрархічну структуру (мал.2). Само – выражения Вторичные Уважения Социальные Безопасности и защищенности Первичные Физиологические Источник: Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие М.: МГУ, 1995. – С. 147. Рис. 2. Иерархия потребностей

Маслоу Теорія МАККЛЕЛЛАНДА додатково до потреб певним класифікацією Маслоу вводить потреби влади, успіху й приналежності. Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі факторів, що діють на людину в процесі роботи й потреб, що впливають на задоволення. Фактори діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистісні відносини, характер контролю - вони лише не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою)

і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, ріст можливостей, визнання з боку навколишніх, відповідальність). Для мотивації потрібно задіяти саме другий вид факторів. Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення в людей відповідних очікувань), теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка

справедливості покладання на них даного виду діяльності й винагороди за нього, саме сприймана людьми ступінь справедливості визначає зусилля затрачувані людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру - Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці і ступінь прикладених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди й упевненості, у тім, що воно буде отримане). На формування потреб впливають наступні фактори: " підлога; " вік;

" професія; " родиний стан; " економічна ситуація; " політична ситуація; " рівень утворення; " виховання; " соціальна приналежність. Застосовувані в сучасній господарській практиці системи стимулів досить різноманітні й залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічне становище в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування й т.п.), так і від більше приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників,

їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат). Тим часом, життя не коштує на місці й " той фактор, що сьогодні мотивує конкретної людини до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключенню" тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не говорячи вуж про те, чому він спрацьовує" .

Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження й розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання. Наукові й навчальні видання по менеджменті містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових. Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативный до мотивації персоналу, що реалізує програми

винагороди за працю, спрямовані на посилення внутрішньої мотивації й зацікавленості працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми . Основні форми: партисипации: участь працівників у доходах і прибутках компанії, участь працівників у керуванні. Особливої уваги заслуговує підхід до керування підхід персоналом, прийнятий у стратегічному керуванні,

заснований на рольовому підході до взаємодії людини й організації . На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в російських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи із цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно врахувати, що структура потреб у нашому суспільстві, так само як й основні фактори

діяльності, у силу кризового й перехідного стану суспільства мають ряд особливостей (незадоволення в більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці й т.п.), тому, застосовуючи які-небудь методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно з їх під конкретну ситуацію й характеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, що детально розглядають предмети, процеси й методи стимулювання . Так, приміром , у статті Верхоглазенко наведений варіант трудової позиційності, що на погляд авторів, є оптимальною основою формування умов, що мотивационно-стимулируют, стосовно працівника (табл.1) . Таблица 1 Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда Функция привлеченного человека Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего

Работник [собственник рабочей силы] Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист-профессионал Предприниматель [хозяин дела] профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель Менеджер самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.] самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ] заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д. Технолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п. Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог 1999 №1 Ключовим пунктом у даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків

і до запропонованого "правилам гри", для чого необхідне культивування й заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці й життя в організації. Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим факторам демотивации. Проведені соціологічні дослідження дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації,

і фактори що роблять демотивирующее вплив . Проведене журналом "Керування персоналом" дослідження "Системи й методи мотивації" серед передплатників ділових журналів "Керування персоналом" й "Трудове право" показало, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад (4,25 балів по п'ятибальній шкалі) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім уже випливають різні види премій, на тлі

інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога (табл. 2) Таблица 2 Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом" Причина Оценка по 5-балльной шкале Оклад 4,25 Индивидуальная надбавка 3,82 Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53 Кредиты 3,53 % от продаж 3,50 Медицинское страхование 3,48

Квартальные 3,28 Обучение 3,20 Материальная помощь 3,09 Оплаченные обеды 3,06 Оплата временной нетрудоспособности 3,02 Пособие по беременности и родам 2,90 Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81 Автомобиль 2,56 Мобильные телефоны 2,09 Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002 № 1. – С. 30 Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:

" Гарний моральний клімат у колективі, " Кар'єру, " Гарні умови праці, " Оплата путівок, " Соціальні відпустки. Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відносини персоналу до майна й фінансів фірми названі наступні (табл. 3) Серед найбільш можливих факторів демотивации в літературі називаються : "

Порушення негласного контракту; Таблица 3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы Причина Оценка по 5-балльной шкале Бесконтрольность 3,81 Происхождение из соответствующей демографической среды 3,36 Недостаток средств существования 3,10 Подверженность всех людей к искушению 2,88 Обида на компанию 2,39 Источник: Результаты исследования методов мотивации. //

Управление персоналом. – 2002 № 1. – С. 30 " Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує; " Ігнорування ідей й ініціативи; " Відсутність почуття причетності до компанії; " Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного росту; " Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег; "

Відсутність змін у статусі співробітника. Розглянемо зазначені фактори в приблизному хронологічному порядку їхнього прояву на новому місці роботи: 1. Порушення негласного "контракту" При найманні на роботу кандидат і компанія містять "угоду", у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь "середовище перебування".

Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими : від можливості щодня куда-либо приходити й спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати й бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутеры-профессионалы не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх

мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальна "середовище перебування", у яку кандидатові має бути ввійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати боятися задавати питання, а менеджери по персоналі те зберігають нікому не ведені комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. В "середовище перебування" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу й графіка роботи, до специфіки колективу й завдань, що доручають співробітникові.

У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним положенням речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного й повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очами.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань. 2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам по якихось особистих причинах (наприклад,

з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудиться й почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більше відповідну своєму профілю роботу, можливо, прийде терпіти його спроби "підсидіти" не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс зі своїми радами всюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата й вакансії - досвідчені рекрутеры знають, що

найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому має якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать знову прийшли (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), уідкладаючи при цьому "на далеку полицю" не пригодившиеся навички. Необачне відкидання таких навичок згодом чревате серьезнейшей демотивацией - якщо туди попадають навички,

якими сам співробітник дорожить. Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: одне з рішень полягає в тім, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, що нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте

всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше. Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку.

Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перекласти корисну статью по профілі роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що "стирчачи в цій дірі", він забуває краще, що знав . 3. Ігнорування ідей й ініціативи Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанируют" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі

для добутку найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розстатися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна. Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб коштувало

їх втілювати в "первозданному" виді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії. 4. Відсутність почуття причетності до компанії Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу.

У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, що промоутер, що працює за терміновим контрактом, що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульки" під час великого напливу покупців у торговельному залі. Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи й командний дух

є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами й часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загалькорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про происходящем у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки внештатников, але й постійних співробітників, а

іноді - і цілих підрозділів. 5. Відсутність відчуття з, не видно результатів, немає особистого й професійного росту. У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися й досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять розмаїтості. День переміняється за вдень, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у завданнях немає виклику.

Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно з відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій. В іншому випадку, демотивирующей виявляється робота, що структурована таким чином, що кінцевий результат видний тільки наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати.

Не в кожного вистачить терпіння й наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого строку. Людина може зійти з дистанції на половині шляху. Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжні зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини й дозволить їм чому-небудь повчитися.

Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулируйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивации. 6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег Припустимо, що співробітникові вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не зауважує, уважаючи, що всі так

і повинне бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято зауважувати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників? Рекомендації: радуйтеся "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням

і підтримкою. 7.Відсутність змін у статусі співробітника Структурні обмеження є найпоширенішою причиною вповільнення й зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й рости. Ситуація типова для великих компаній з иерархичной структурою. Приміром , коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації,

як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте , не можуть гарантувати високий рівень мотивації й лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники йдуть в

інші компанії на більше високі позиції. Не останнім по значимості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Представте себе на місці співробітника, що засидівся у своїй посаді і явно з її вирослого, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншої людини. Рекомендації: у цьому випадку доцільно використати різні прийоми зміни статусу без зміни

посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом. Особі увага в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому факторові поводження співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь . Така неуважність приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.