Методы и модели стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ31. ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ42. МОДЕЛЬ И. АНСОФФА73. МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА94. МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА10ЗАКЛЮЧЕНИЕ11СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ12 INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления,

так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых Harvard Business School, К. Эндрюс Школа планирования, И.Ансофф Школа позиционирования, М.Портер описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике.

Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. В данной работе мы рассмотрим модели стратегического планирования, представленные основными школами. Основополагающей литературой используемой в работе являются монографии и статьи таких авторов как Ансофф И Мак Джил, Генри Минтцберг, Шеховцева Л.С. и др. 1. ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать

модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель моделью школы проектирования, поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент Учебное пособие.

Калининград Изд-во КГУ, 2001 Рис. 1 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей

среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из потока проблем, а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. 2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным архитектором стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону. 5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют

полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. 6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком. 7. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Калининград

Изд-во КГУ, 2001 Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT анализ. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны SПотенциальные внутренние слабостиWЧетко проявляемая компетентностьПотеря

некоторых аспектов компетентностиАдекватные финансовые источникиНедоступность финансов, необходимых для изменения стратегиВысокое искусство конкурентной борьбыРыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителяхПризнанный рыночный лидерСлабый участник рынкаЧетко сформулированная стратегияОтсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализацииИспользование экономии на масштабах производства, ценовое преимуществоВысокая стоимость

продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управлениеПотеря глубины и гибкости управленияНадежная сеть распределенияСлабая сеть распределенияВысокое искусство НИОКРСлабые позиции в НИОКРНаиболее эффективная в отрасли рекламаСлабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности О Потенциальные внешние угрозы

ТВозможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментовРасширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренцииСнижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валютНеблагоприятный сдвиг в курсах валютБольшая доступность ресурсовУсиление требований поставщиковОслабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнесаЧувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса 2. МОДЕЛЬ И. АНСОФФА Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели

Гарвардской группы. Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых

коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Калининград Изд-во КГУ, 2001 Рис. 2 Этапы стратегического плана И. Ансоффа Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты.

В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих

его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продуктрынок для предприятия. Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии.

Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.

Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости. 3. МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа. В качестве основных положений данной школы стратегического управления

следует назвать 1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов. 2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной готовой в том случае, когда четко видно ее практическое приложение. В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля. Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует

творческую активность плановиков. Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий. При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят

за пределы стратегического планирования. 4. МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация,

которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает, чтобы менеджеры могли ее внедрить Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта httpwww.v-ratio.ru . В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень

отраслевой конкуренции. Рис.4 PIMS-модель Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою

главную функцию поддерживать процесс разработки стратегии. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути. Стратегическое планирование это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего.

Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов. Сегодня многие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно

может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом. Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы фазы этого процесса 1 определение миссии организации в системе более высокого уровня 2 стратегический

анализ внешней и внутренней среды организации 3 прогнозирование параметров развития 4 разработка целей 5 формирование и выбор стратегии 6 реализация стратегий 7 контроль, корректирование и регулирование. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М Экономика, 1995 2. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия СПб. 1999г. 3. Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта httpwww.v-ratio.

ru 4. Минсберг Г Альстрэнд Б Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб. Питер 2000 5. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. СПб. Издательство СПбГУЭФ, 1992 6. Шеховцева Л.С.О некоторых понятиях стратегического управления Менеджмент в России и за рубежом, 6 2002 7. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Калининград

Изд-во КГУ, 2001.