Стратегия предприятий темы 1 и 2 (реф)

Тема 1. “Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції” 1.Сутність стратегії підприємства. Метою дисципліни є: вивчення теоретичних засад , інструментарію та методів розроблення стратегій підприємств. Завдання дисципліни: опанування методології розроблення стратегій підприємства, вибору стратегічних альтернатив; набуття навичок стратегічного мислення та практичного застосування методологічного апарату дисципліни, оволодіння методом кейс-аналізу, навичками аналітичного обгрунтування розв’язання стратегічних

проблем. На поточного етапі стратегічне управління являє собою теоретично розроблену науку, яка не має загально визнаної теорії, а існуючи суперечливі концептуальні підходи обумовлюють різне тлумачення категорій стратегічного управління. Вагомий внесок у розвиток стратегічного управління зробили такі вчені: Д. Аекер, І. Ансофф, Х. Віссєма, У. Кінг, Д.Кліланд, Г. Міцберг, А.Дж. Стрікленд, О.С.Віханський, В.А.

Винокуров, А.П. Градов, П.В. Забєлін, Г.Б. Клейнер, М.І. Круглов, В.Д. Маркова, В.С. Єфремов, В.А. Білошанка, В.Г. Герасимчук, А.П. Наливайко, В.С. Понамаренко, О.І. Пушкер, О.М. Тридід, М.В. Туленков, З.Є.Шершньова, В.І.Щелкунов та інші. Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії

підприємства: Процесний;Функціональний;Інституціональн ий;Концептуальний. У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства – це сукупність дій і рішень у процесі ровьязанння стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію. Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери

і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища. Інституціональний підхід – стратегія підприємства це система з безлічу елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі

інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності. Концептуальний підхід з’явився на прикінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства – це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й

інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації. Таким чином, стратегія підприємства у вузькому розумінні – це процесний, функціональний та інституціональний підходи, а в широкому – концептуальний підхід. Таким чином, стратегія підприємства – це діяльність що ґрунтується на стратегічній орієнтації, як компоненти філософії підприємства та має спрямованість на

досягнення цільових орієнтирів у перспективі забезпечення конкурентоспроможності, стійкості конкурентних позицій та довготривалого успіху підприємства. 2.Еволюція, концепції стратегії підприємства. Виникнення та становлення стратегії підприємства обумовлено об’єктивними вимогами й умовами і є результатом еволюційного розвитку підходів до управління підприємством. Елементи стратегічного управління були описані ще в перших наукових працях з управління підприємством

Г.Емерсоном, Ф.Тейлором, А.Фойолем, а впровадження стратегічного підходу до управління підприємством розпочалося ще в першій половині 20-го сторіччя. У цей період домінувало довгострокове планування і стратегічний підхід до управлінням підприємствам використовувався не системно. Етапи еволюції стратегічного управління Період Зміст концепції Передумови зміни концепцій 3 Перша пол. 20-го ст.

Довгострокове планування. Поява терміну “стратегія” у науці управління і початок його практичного застосування в управлінні підприємствам. - 60 рр. Модель стратегічного планування “підхід від майбутнього до сьогодення”. Розвиток НТП, поширення меж ринків діяльності, диверсифікація. 70 рр. Поява терміну “стратегічне управління” і початок його практичного застосування

Кризові явища в міжнародній економіці, пошук нових факторів успіху, необхідність гнучкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. 80 рр. Формування концепції стратегічного управління, стратегічна орієнтація як складова філософії підприємства. Проблема після кризового впливання та зростання в умовах посилення конкуренції. Кін. 90-х рр. – поч. 21 ст. Концепція стратегічного підприємництва. Процес глобалізації, поява транснаціональних корпорацій, посилення

загрози поглинання конкурентами. І. Ансофф зазначає, що суттєві зміни в зовнішньому середовищі спонукали підприємства, звичайно із запізненням, звертати увагу на необхідність зміни стратегії. Після того, як переорієнтація підприємства завершувалась, у центрі уваги керівництва знову поставали оперативні питання використання потенціалу нової стратегічної позиції, і так доти, поки в зовнішньому середовищі знову не відбувалися значні зміни.

Тому було признано не доцільним використовувати методи довгострокового планування і в 1965 році було запропоновано модель стратегічного планування, яка передбачала постійну переробку та переоцінку початково розробленої концепції розвитку підприємства з урахуванням зовнішніх сигналів. У 70-х рр. І Ансоффом запропоновано термін “стратегічне управління”. Стратегічне управління це процес пов’язаний з підприємницькою діяльністю підприємства, його зростанням,

відновленням, і в першу чергу, з розробленням й використанням стратегії, яка повинна керувати роботою організації. Починаючи з 1972 року стратегічне управління запровадили такі компанії, як IBM, GENERAL ELECTRIC, COCA-COLA та інші. 3.Предмет, об’єкт, мета та завдання стратегії підприємства. Метою стратегії підприємства є визначення та забезпечення досягнення перспективних орієнтирів підприємства, що сприяє трансформації поточного стану підприємства на бажаний стан.

Меті стратегії підприємства відповідають завдання які можна угрупувати по напрямках у відповідності до концепції: 1.Напрямок створення бачення довгострокових перспективи: формулювання місії; формулювання системи стратегічних цілей; визначення прийнятної стратегії; складання стратегічного плану підприємства. 2.Напрямок підтримки динамічної рівноваги підприємства в турбулентному зовнішньому середовищі: своєчасне виявлення “слобних” сигналів зовнішнього оточення; формування стратегічного потенціалу успіху; забезпечення

адаптації підприємства до зовнішніх змін; нівелювання несприятливих факторів зовнішнього середовища. 3.Напрямок здійснення стратегічних змін у підприємства: формування програми стратегічних змін; створення стратегії підтримки. На підставі вище викладеного можна визначити предмет та об’єкт стратегії підприємства. Предмет стратегічного управління – це проблеми пов’язані з основними цілями підприємств; проблеми і рішення, пов’язані з будь-яким елементом підприємства, необхідним для досягнення мети; проблеми, пов’язані

з неконтрольованими зовнішніми факторами. Об’єкт стратегічного управління – це підприємства, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони підприємства. Таким чином, стратегія спрямована на господарчі підрозділи підприємства і підприємство в цілому, а ї предметом є механізм розробки перспективних орієнтирів, формування та реалізація стратегій підприємства. Сутність стратегії підприємства.

Слово “стратегія” походить від грецького strategia stratos - військо, ago – веду, тобто це військовий термін, вища сфера військового мистецтва, що вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки та здійснення військових операцій, визначає стратегічні завдання. Вперше термін “стратегія” щодо управління будь-яким комерційним підприємством використав А.Чендлер – молодший у своїй праці “Стратегія та структура”.

Визначень терміну “стратегія” багато. Різноманіття терміну “стратегія” пов’язане з його конкретним застосуванням. До таких визначень терміну “стратегія” відносяться: Отже, стратегія – це визначення перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища. Основними складовими планування і реалізації стратегії підприємства

є тактика, політика, процедура і правила. Тактика – процес розробки короткострокових планів, що узгоджуються із стратегією підприємства. Тактика визначає шляхи й засоби, форми й способи діяльності підприємства, які забезпечують його успішну стратегію. Політика – це процес перетворення стратегії у відкриту і детальну декларацію основних напрямків діяльності підприємства. Після визначення політики необхідно сформувати процедуру та правила дій, які необхідні для реалізації

стратегії підприємства. Процедура – це низка взаємопов’язаних дій, які доцільно використовувати у кожній конкретній ситуації. Правила – це спосіб виконання конкретних дій окремими працівниками підприємства. Кінцевим результатом стратегічного планування на підприємстві є розробка стратегічного плану, зміст якого складається із наступних розділів: місія і цілі підприємства; стратегія підприємства; тактика підприємства; політика

підприємства. Тема 2. “Місія і цілі підприємства” 1. Місія є ключовим поняттям стратегічного управління підприємства, яке задає загальний напрямок діяльності підприємства та відображає основний зміст цієї діяльності. Так, Х. Віссєма зазначає, що місія “являє собою сполучення образу компанії (vision), її кредо (beliefs) (Віссєма Х. Менеджмент в подразделениях фирми (предпринимательство и менеджмент

в децентрализованной компании). Пер.с англ. – М.: ИНФА, 1996 288с”. Отже, місія – це мета, задля якої існує підприємство. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як “бачення” розвитку фірми, “філософія існування фірми” і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації

підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку. Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умов чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно технологічні можливості виготовлення конкурентноспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного

іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах. Місія, як правило, дуже короткий, об’ємний вислів, що добре запам’ятовується. Зміст місії повинен в собі нести відповідь на запитання: 1.Що буде реалізовувати (виробляти) підприємство? 2.Хто буде споживати даний товар (послугу) ? 3.Як будуть задовольнятися потреби споживачів ? Технологія

і функції. При формуванні місії необхідно дотримуватись наступних груп правил. Перша група правил об’єднує загальні вимоги до місії і до свого складу включає: 1.1.Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм та методів його роботи. 1.2.Місія – це довгострокова генеральна ціль підприємства, але не догма і може змінюватись у відповідності до змін у зовнішньому середовищі.

1.3.Місія – це прагнення до майбутнього, пріоритетність та ранжування цінностей підприємства. Друга група правил об’єднує вимоги до змісту місії, які повинні відображати: 2.1. Цільові орієнтири підприємства ( до чого прагне підприємство в перспективі). 2.2. Сферу діяльності підприємства (який продукт пропонується споживачам, на якому ринку здійснюється діяльність). 2.3. Філософія підприємства – базові погляди

і цінності організації що є основою для створення системи мотивації. 2.4. Внутрішня концепція, виробничі можливості підприємства (фактори успіху, ноу-хау) та засоби здійснення діяльності. 2.5. Зовнішній образ підприємства, його імідж, який розкриває зміст економічної і соціальної відповідальності підприємства перед партнерами. Наприклад, офіційно сформульована місія компанії Hewlett-

Packord Co наступна “Ми, головний розробник і виробник електронної продукції, вимірювальних систем і комп’ютерної техніки. Основною ціллю діяльності НР є забезпечення всім необхідним наших клієнтів у всьому світі з метою підвищення ефективності їх діяльності”. Місія компанії МС і Communication - “Місією МС і є лідерство в сфері глобальних телекомунікаційних послуг”.

Otis Elevator –“ Наша місія – забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів вгору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підприємство у світі”. Avis-Rent-a-Car “Наш бізнес – це оренда автомобілів. Наша місія – це повне задоволення споживачів”. Третя група правил включає в себе наступні вимоги до формулювання місії: 3.1.Формулювання місії повинно мати тільки одне (розуміння)

і не допускати різного тлумачення. 3.2.Зміст місії не повинен мати широких меж оскільки це не чітка формулює сфери діяльності підприємства. 3.3.Зміст місії не повинен допускати вузького її розуміння, тому що це звужує набір альтернативних шляхів та напрямків розвитку. 3.4.Місія не повинна обмежуватися конкретним періодом часу. При формуванні місії підприємства необхідно враховувати

інтереси основних груп людей, що мають вплив на результати його діяльності. До цих груп відносяться: власники підприємства; співробітники підприємства; споживачі продукції; ділові партнери; органи місцевого самоврядування, які взаємодіють з підприємством. Місія підприємства також повинна враховувати наступні фактори: історію фірми; стиль поведінки власників, керівництва та управлінського персоналу; стан зовнішнього

та внутрішнього середовища функціонування; наявні ресурсні фірми; особливості та відмінності притаманні фірмі. Місія відображає шлях, по якому підприємство повинно рухатись щоб заробити прибуток і забезпечити умови свого процвітання. Тобто, місія завжди знаходиться в зовнішньому середовищі за границями підприємства. 2. Цілі підприємства. Якщо місія підприємства задає загальні орієнтири функціонування підприємства, що віддзеркалюють зміст його існування, то конкретний кінцевий стан, до якого прямує підприємство,

фіксується у вигляді його цілей. Ціль – це результат, якого можна досягти на практиці доступного для огляду і передбачуваного періоду. Міжнародна теорія і практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей. До таких відносяться “метод мозкової атаки”, “метод альтернативних стратегій майбутнього”, “метод кібернетичних сесій”, “метод вправ дилетантів”, “метод Дельфі” та

інші. Досвід показує, що тільки використання сукупності методів дає можливість визначити цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління. За своїм призначенням, напрямом, терміном та ієрархією цілі класифікуються: за спрямованістю дій – цілі зовнішні та внутрішні; за напрямками діяльності на підприємстві – економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; за можливістю їхнього повного здійснення – цілі створення (об’єкт, система)

та цілі розвитку (процес); за охопленням рівнів управління – цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп, індивідуумів; за часовими характеристиками – коротко-(1 рік), середньо- (2-5) та довгострокові (5 і більше); за відповідною спрямованістю на види діяльності – стратегічні, тактичні, оперативні; за ступенем оновлення – цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи, цілі оновлення; за впливом на окремі елементи підприємства – виробничі та управлінські; за характером

діяльності – цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами – основні, побічні, підтримуючі; за вимірюванням – кількісні та якісні; Система цілей підприємства має досить складну структуру та різновекторну спрямованість (зовнішньо та внутрішньо спрямовані). Цілі підприємства відповідають наступним вимогам: Досяжність, реальність; Гнучкість; Вимірюваність; коректність; сумісність; прийнятність (для того хто

їх досягає). За напрямками встановлення цілі поділяються: досягнення доходів (грн.); завоювання позицій на ринку (%); впровадження інновацій; робота з клієнтами; ефективний менеджмент; потреби та добробут співробітників; соціальна відповідальність. Процес встановлення цілей передбачає чотири фази: 1.Виявлення і аналіз тенденцій середовища, в якому знаходиться підприємство; 2.Визначення цілей для підприємства в цілому; 3.Побудова

ієрархії цілей; 4.Встановлення індивідуальних цілей. На будь-якому великому підприємстві, що має кілька структурних підрозділів і рівнів управління є ієрархія цілей. Ієрархія цілей – це декомпозиція (розукрупнення) цілей більш високого рівня в цілі нижчого рівня, тобто це “дерево цілей” де встановлюються конкретні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. Основне правило побудови “дерева цілей” – це “повнота редукції”.

Повнота редукції – процес зведення складного явища процесу або системи до більш простих складових. При цьому ціль вищого рівня є основною для розробки цілей нижчого рівня, а цілі нижчого рівня є способами досягнення цілей вищого рівня. При побудові “дерева цілей” використовують “метод дезогрегації” для формалізованих цілей, та метод забезпечення необхідних умов для всіх типів цілей: забезпечення більш високих темпів зростання, ніж у середньому по галузі; збільшення частки ринку; підвищення якості продукції

або послуг порівняно з конкурентами; досягнення низького рівня витрат; підвищення репутації і іміджу підприємства. Стратегічним цілям притаманні такі особливості як позачасовий характер та складність кількісного вимірювання. Систему стратегічних цілей підприємства можна представити: Цілі підприємства реалізуються через вплив елементів потенціалу на об’єкти. Термін “потенціал” походить від латинського “potentia”

і в перекладі значить “сила”. З точки зору стратегії підприємства потенціал визначається як джерела, можливості, засоби, запаси, що можуть бути використані для вирішення будь-яких завдань, визначення певної мети, можливості окремої особи, суспільства, держави в будь-якій сфері. Стратегічний потенціал підприємства – це можливості досягнення стратегічних цілей за рахунок ефективного використання ресурсів. Цілі підприємства виконують наступні функції: виправдовують

існування та законність організації; регулюють поведінку організації та її членів; сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами; зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища; забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її системами. Сукупність цілей підприємства характеризуються конкретними показниками, що дає змогу виконувати вимогу вимірювання. До сукупностей цілей підприємства відносяться:

1.Загальноекономічні цілі: рівень прибутків, рівень рентабельності, річний приріст прибутку, річний приріст доходу на акції тощо. 2.Маркетингові цілі: загальний обсяг продаж, частка ринку, яку займає підприємство, приріст обсягу продаж, приріст частки ринку, рівень забезпеченості ресурсами, рівень цін. 3.Цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту, рівень витрат, додана вартість та її динаміка, рівень якості виробництва, впровадження нових методів виробництва, рівень диверсифікації,

рівень ефективності. 4.Фінансові цілі: мінімізація податкового пресу, фінансова стабільність, оптимальна структура капіталу, динаміка обороту капіталу, ціна акцій, рівень дивідендів, приріст інвестицій. 5.Науково-технологічні цілі: технологічний рівень, розробка нової продукції, впровадження нових технологій, придбання патентів і ліцензій, адаптація “know-how” до умов виробництва. 6.Кадрові цілі: оптимальний рівень численності та структури персоналу, розвиток системи добору та прийому

кадрів, підвищення кваліфікації та перекваліфікація кадрів, рівень продуктивності праці. 7.Організаційно-управлінські цілі: започаткування ефективних технологій управління, оптимізація часових характеристик для прийняття рішень, впровадження ефективних методів виробництва та управління. Тема 3. “Стратегічний контекст підприємства” 1.Стратегічний набір підприємства. Всім підприємствам притаманна багатопланова діяльність.

В зв’язку з цим підприємства повинно мати певний перелік взаємопов’язаних стратегій, які являють собою так званий “стратегічний набір”. Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, розроблених підприємством на певний відрізок часу, яка віддзеркалює специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на роль та місце у зовнішньому середовищі. Вимоги до стратегічного набору: орієнтація до досягнення реальних взаємопов’язаних цілей; ясність змісту

та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; ієрархічний характер; надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість; відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; гнучкість та динамічність стратегічного набору, можливість адекватного реагування на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі; баланс рівноваги між прибутковими та витратними, основними, компенсаційними та резервними стратегіями.

В зв’язку з тим, що всі підприємства працюють в різних умовах, то не може бути і двох ідентичних стратегічних наборів. Добре сформований стратегічний набір – той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого розвитку у відповідності до обраних стратегій. Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для

забезпечення конкурентноспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Побудова стратегічного набору – це діяльність всіх рівнів управлінської ієрархії. За рівнем управлінської ієрархії стратегії поділяються: - ресурсні (продуктово-товарні) стратегії Забезпечення загальної стратегії Корпоративні стратегії Рада директорів Загальні (конкурентні) стратегії Правління

Апарат управління Функціональні стратегії (Функціональні підрозділи) Виробничі підрозділи Продуктово-товарні стратегії Рис. Ієрархія “стратегічного набору” підприємства Основне покликання стратегічного набору – це заповнення “стратегічної прогалини підприємства”. 2.Стратегічна прогалина Зростання та розвиток кожного підприємства, зміцнення його виробничого потенціалу можливе лише за рахунок

власних коштів та залучення інвестицій. Для цього підприємству необхідно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера. Зростання коштує дорого і тому підприємство має оцінити темпи збільшення об’ємів та зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту підприємства, які надає навколишнє середовище, існує певний розрив (інтервал) який у стратегічному управлінні називається стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень які необхідно прийняти керівникам підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій розвитку підприємства до бажаних. Як правило, прогалину компенсують: введенням нових продуктів (при умові збереження

виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами; пошуком нових можливостей зростання; пошуком інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів; визначенням тих сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому; перерозподілом ресурсів з менш перспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності; вибором “розмаху різноманітності” щодо напрямів діяльності та вирішення питань злиття, поглинання,

реструктуризації або ліквідації підсистем з метою досягнення ефекту синергії. З метою ліквідації стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз підприємства за наступними ознаками: a)зовнішні характеристики: положення на ринку; конкурентоспроможність. б) внутрішні характеристики: прибутковість; ефективність виробництва; можливості розвитку; завершеність досліджень та розробок. В результаті проведеного аналізу необхідно отримати відповіді на наступні запитання:

1)Чи є прогалини в асортименті. Які необхідно заповнити ? 2)Чи треба скорочувати асортимент ? 3)Чи є на ринку які-небудь ніші на яких варто акцентувати увагу та зусилля ? 4)Чи можливо покращити дизайн товарів ? 5)Наскільки товари чи послуги вище /нище за рівнем конкурентоспроможності з аналогами конкурентів ? 6)Як можна підвищити привабливість товару ? 7)Що конкретно необхідно зробити для створення нового,

високоефективного та перспективного напряму діяльності ? 8)Якою має бути цінова стратегія ? 9)Яким є рівень витрат та можливості їх зниження ? 10)Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності? Комплексний підхід до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку дозволить розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих

взаємопов’язаних стратегій. Корпоративні стратегії Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства. М.Х. Мескон у відповідності до напрямків діяльності виділяє такі види корпоративних (загальних) стратегій: стратегія скорочення (виживання); стратегія обмеженого зростання (стабілізація); стратегія зростання які відповідно мають захисний, наступально-захисний та наступальний характер.

Стратегія виживання використовується підприємством в умовах економічних криз, стагнації економіки. Така стратегія завжди спрямована на виведення підприємства з економічної кризи. Покращення стану підприємства досягається за рахунок ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних ринків, скасування застарілих технологій, скорочення обсягів виробництва у відповідності до попиту та інше. Ця стратегія носить захисний характер і спрямована на адаптацію підприємства до факторів впливу

зовнішнього середовища та збереження і накопичення потенціалу підприємства для майбутнього зростання. До стратегій виживання можна віднести: стратегія ліквідації; скорочення витрат та “відсікання зайвого”; коротко- та довгострокова реструктуризація (в т.ч. переорієнтація); стратегія “економічно оптимального виробництва”; скорочення частки ринку; організований відступ; “збирання врожаю”; санації; процедури банкрутства; закриття. Стратегію стабілізації використовують підприємства, які функціонують у звичайних

умовах господарювання в галузях із статичним розвитком. Ця стратегія передбачає використання сукупності певних заходів, спрямованих на підтримку існуючих видів діяльності, підвищення прибутковості, збільшення обсягів реалізації продукції тощо. Використовуючи стратегію стабілізації, підприємство поступово покращує своє становище та результати своєї діяльності. Стратегія зростання – це стратегія, яка характеризується цілями, що значно перевищують

рівень зростання. Ф. Котлер стратегії зростання класифікує наступним чином: а) стратегія інтенсивного зростання, що забезпечує “внутрішнє” зростання підприємства: глибоке проникнення на ринок; розширення меж ринку; удосконалення товару. б) стратегія “інтеграційного зростання, що забезпечує “зовнішнє” зростання підприємства: регресивна вертикальна інтеграція; горизонтальна інтеграція; в) стратегія диверсифікованого зростання , що забезпечує “зовнішнє” зростання підприємства

: концентрична диверсифікація; конгломеративна диверсифікація. Диверсифікація – це проникнення в нові галузі та сфери виробництва, розширення асортименту товарів та поступове перетворення в багатогалузеві комплекси. Кожне підприємство створюється для досягнення певного успіху і тому з самого початку своєї діяльності стратегічними орієнтирами обирає розвиток

і зростання. Поряд з цим. Реальне життя корегує ці основні настанови в зв’язку з тим, що часто створюються такі умов, за яких дотримання високих темпів розвитку є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні фактори середовища, в якому знаходиться підприємство підштовхують його до збільшення або зменшення темпів зростання реалізації продукції, а отже і обсягів прибутків, які можна реінвестувати в подальший розвиток виробництва.

Таким чином, підприємство на різних етапах функціонування змушене використовувати різні корпоративні стратегії. Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність застосування концепції “життєвого циклу” підприємства при визначенні корпоративних стратегій. Життєвий цикл підприємства може тривати від кількох місяців для малих підприємств та до десятків років для великих підприємств. Загальний вигляд життєвого циклу підприємства зображено на рис.

О,А,Б,В,Г,Д – точки прийняття рішень; С3 – стратегії зростання та прискореного зростання; СС – стратегії стабілізації; ССк – стратегії скорочення. Рис. Зв’язок загальних стратегій з “життєвим циклом” підприємства. * У різних джерелах розрізняють до дев’яти фаз “життєвого циклу” підприємства. На рис. Зображено так званий “традиційний” життєвий цикл підприємства.

Життєвий досвід показує, що життєві цикли різних підприємств відрізняються між собою по своїй довжині і часто бувають дуже короткими. Особливо відрізняються за протяжністю та формою життєві цикли “знаменитостей”. Їх можна пділити на наступні життєві цикли: Середнього успіху Головозапаморочлива кар’єра - спалах Зрадлива кар’єра Стійке зростання до рівня суперзірки Різке падіння в безвість з наступним поверненням до популярності

Запізніле визнання Аналіз конкуренції Розробка конкурентної стратегії починається з аналізу конкуренції. Аналіз конкуренції проводиться на основі моделі М.Портера “п’ять сил конкуренції”. Конкуренція з Конкуренція з боку боку товарів замінників споживачів (субститутів). Конкуренція з боку Конкуренція з боку підприємств інших постачальників галузей Рис. Модель п’яти сил конкуренції

Найбільш інтенсивна конкурентна боротьба ведеться між підприємствами галузі за величину долі ринку (особливо на етапі галузевого росту). В зв’язку з тим, що доля ринку в довгостроковому терміні є визначальною по відношенню до інших факторів. Галузь завжди складається з певної кількості підприємств які поділяються на “лідерів”, “середніх” і “останніх”. Положення “лідерів” дає вагомі переваги в конкурентній боротьбі галузі.

Конкуренція з боку товарів-замінників виникає в тих випадках коли на ринку з’являються товари з близьким функціональним призначенням, які випускаються підприємствами тієї ж, або інших галузей. Вірогідність переходу споживача корелює з вартістю переходу і є функцією декількох параметрів. В тих випадках коли проходить монотонний перехід споживачів із товару на товар-замінник використовують графічні зображення описання цього процесу в залежності від

терміну в вигляді так званих логістичних заміщаючих S-кривих. 100% Товар Товар-замінник оригінал Рис. Заміщаюча S-крива гіпотетичного ринку товару з обумовленим функціональним призначенням. Конкуренція з боку підприємств інших галузей виникає в тому випадку коли виникає можливість входження підприємств інших галузей в базову. Вірогідність появи таких конкурентів корелює з величиною вхідного

бар’єра в галузь. “Висоту” такого бар’єра визначають наступні параметри: виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та засвоєння; існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту та поставок, або вартість їх створення; жорсткість державного регулювання. “Висота” вхідного бар'єру може бути відображена в грошовому еквіваленті. Рішення про проникнення в галузь визначається на основі співвідношення висоти вхідного бар’єру та прогнозних прибутків в довгостроковій перспективі.

Конкурентна сила постачальників пов’язана з тим, що галузеві підприємства завжди виступають споживачами сировини, комплектуючих, технологій, кадрів. В зв’язку з цим постачальники мають можливість впливати на ефективність функціонування споживачів. Сила впливу постачальника на споживача визначається наступними факторами: баланс попиту-пропозиції; доля закупок споживача у постачальника в загальному об’ємі закупок; ступінь спеціалізованості продукції постачальника; можливість споживача налагодити виробництво аналога

або товару-замінника; зацікавленість конкурентів споживача в цьому постачальникові; наявність товарів-замінників, що виробляють інші постачальники. Тема 4. “Оцінювання зовнішнього середовища підприємства” 1. Сутність середовища підприємства та його складові. Будь-яке підприємство постійно перебуває і функціонує в середовищі. Середовище ніколи не буває стабільним (постійним).

Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки тоді, коли середовище надає можливість її здійснення. Тому погане підприємство повинно не тільки знати середовище свого функціонування та природу його змін, але й вміти відповідно реагувати на ці зміни. Неадекватна реакція підприємства на зміни в середовищі, як правило, завжди приводить до фінансових втрат. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, тому що забезпечує

відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Середовище підприємства складається з трьох складових: макросередовища; мікросередовища; внутрішнього середовища. Макросередовище складається з елементів, які не мають прямих зв’язків з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери діяльності підприємств взагалі. Мікросередовище – це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством

і впливають на нього. Внутрішнє середовище – це сукупність внутрішніх факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Перелік та вплив факторів макро- та мікросередовища на підприємство зображено на рис Розглянемо більш детально складові середовища підприємства, їх взаємодію та вплив на підприємство. 2. Макросередовище підприємства. Макросередовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства

і на які підприємство не має впливу взагалі або цей вплив незначний.До таких факторів відносяться: технологічний фактор; соціальний фактор; природний фактор; політичний фактор; економічний фактор. Технологічний фактор – це група чинників, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продукції, матеріалів і технологій, а також know-how. Технологічний фактор, що впливає на функціонування підприємства завжди

має тенденцію до змін. Такі зміни створюють для підприємств як додаткові можливості та переваги, так і додаткові обмеження та перешкоди. Основними напрямками впливу технологічний змін на підприємство є попит на продукцію та попит на Макро середовище