Стратегия предприятий тема 6 (реф)

Тема 6: “Стратегії бізнесу або глобальні конкурентні стратегії” 1.Принцип стратегічних кривих. 2.Стратегія мінімізації витрат. 3.Стратегія фокусування. 4.Стратегія диференціації. 5.Стратегія інновацій. 6.Стратегія швидкого реагування. 1. Принцип стратегічних кривих. З метою більш повного розуміння сутності стратегій бізнесу необхідно співставити два явища: Перше – функція залежності собівартості виробленої продукції від обсягів виробництва

в одиницю часу до певного значення обсягів знижується, а потім – зростає, тобто має мінімальне значення. Така залежність називається кривою масштабу (ефектом масштабу) і яку зображено на Рис. Рис. Крива масштабу Крім того, собівартість продукції знижується по мірі збільшення обсягів виробництва. Це так – званий виробничий “ефект досвіду”. Це явище виникає внаслідок навчання персоналу, доопрацювання технологічних процесів, зменшення питомої

ваги постійних витрат в собівартості продукції та інших факторів. Експериментально встановлено що при зростанні обсягів виробництва в два рази собівартість продукції зменшується на 20 відсотків. Графічне зображення “кривої досвіду” представлено на рис. Рис. Крива досвіду Функція залежності питомих витрат на просування та збут в залежності від обсягів реалізації до певного значення обсягів реалізації зменшується, а потім зростає.

Такий вигляд функції пояснюється існуванням так-званого маркетингового ефекту масштабу. Графічне зображення функції представлено на рис. . Існує також і маркетинговий ефект досвіду, що по своїй природі ідентичний виробничому ефекту досвіду. Сукупні питомі витрати на виробництво, просування та збут продукції отримують шляхом підсумку відповідних статей. Графічне зображення таке ж як для кривих масштабу та досвіду.

В таблиці представлена класифікація ефектів масштабу та досвіду. Таблиця Класифікація ефектів масштабу та досвіду Назва ефекту Прояв ефекту 1. Виробничий ефект масштабу Собівартість виробничої продукції до певного значення величини обсягів виробництва знижується, а потім зростає, тобто, функціональна залежність має мінімум 2. Виробничий ефект досвіду Собівартість виробленої продукції зменшується

із збільшенням обсягів виробництва в зв’язку із навчанням персоналу, доопрацювання технологічних процесів та інше; при цьому перша похідна собівартості від обсягів є спадна функція 3. Маркетинговий ефект масштабу Питомі витрати на просування та збут продукції до певного значення зменшуються, а потім зостають, тобто, функціональна залежність має min 4. Маркетинговий ефект досвіду Собівартість реалізації зменшується

із збільшенням обсягів реалізації в зв’язку з навчанням персоналу, вдосконаленням процесів просування та збуту, збільшенням відомості та визнаності фірми. При цьому перша похідна собівартості по обсягу є спадною Друге – кожен ринок товару з визначеним функціональним призначенням може бути сегментованим. При цьому для більшої частини сегментів справедливе твердження що

ємність сегменту зворотно пропорційна ціні, що корелює з якістю товару. Графічне зображення ємності сегмента від ціни в товарі показано на рис. Рис. Залежність ємності сегменту від ціни товару На границях сегменту можуть мати місце так звані “крайові ефекти”, що проявляються в перетині знака похідної ємності сегмента від ціни товару. Їх економічний зміст полягає в тому, що цінність деяких товарів зменшується

для споживачів із збільшенням їх доходів і навпаки, може різко зростати на границях цінових інтервалів. Із вище наведеного видно, що функція залежності сукупних питомих затрат від обсягів виробництва та функція залежності ємності сегмента від ціни товару мають подібний вигляд. В стратегічному управлінні ці функції називають стратегічними кривими відповідно 1-го та 2-го порядку. З однієї сторони їх аргументи корелюють між собою, а з

іншої – вони забезпечують внутрішню логіку функціонування ринків. В зв’язку з цим дані емпіричні залежності, що виражаються кривими першого та другого порядку називаються принципом стратегічних кривих. Використання принципу стратегічних кривих дозволяє провести класифікацію глобальних стратегій конкуренції. Стратегія мінімізації витрат передбачає вибір такої “робочої точки” на кривій першого порядку в якій значення функції мінімальне.

Стратегія фокусування передбачає роботу в такій точці на криві 2-го порядку, в які: не працюють інші галузеві підприємства, або їх кількість мала; ємність сегменту має достатньо велике значення. Стратегія диференціації передбачає вибір таких робочих точок, які близько розташовані одна від одної на кривій 2-го порядку. Стратегія інновацій передбачає зміну параметрів стратегічних кривих, а потім – вибір робочих точок.

Стратегія оперативного реагування – це оперативна зміна положень робочих точок при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го та 2-го порядків. 2. Стратегія мінімізації витрат Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальної робочої точки на кривій 1-го порядку, тобто встановлення оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування та збуту (маркетинговий ефект масштабу). В більшості галузей обсяг виробництва, при якому можна досягти мінімальної

собівартості, дуже великий, тому лише відносно великі підприємства можуть одержати доступ до переваг ефекту масштабу, які можуть налагодити серійне виробництва та масове просування та збут. Переваги та недоліки стратегії мінімізації витрат в світлі моделі п’яти сил конкуренції: по відношенню до прямих галузевих конкурентів підприємство, що має мінімальні витрати має більш високу рентабельність збуту; в тому випадку, коли таке підприємство не має максимальної долі на ринку, в нього

є всі шанси її завоювати за рахунок більш високої рентабельності, так як більше ніхто окрім нього не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді; по відношенню до постачальників нічого конкретного сказати не можна, тому, що мінімальні витрати можуть в значній мірі досягатися з рахунок благоприємних відносин з постачальниками з однієї сторони; з іншої сторони, підприємство може сильно залежати від постачальників, тому що останні усвідомлюють що

вони в значній мірі визначають успіх обраної підприємством стратегії мінімізації витрат; якщо доля підприємства на ринку в значній мірі більш висока від інших галузевих організацій, то таке підприємство до певної межі може диктувати свої умови постачальникам; по відношенню до потенційних конкурентів, такі підприємства займають сильні конкурентні позиції в силу свого становища, але ці позиції можуть значно послабшати, якщо конкуренти увійдуть в галузь з новими більш ефективними технологіями; в співвідношенні з товарами-

субститами статус підприємства з мінімальними витратами не дає відчутних переваг за виключеннями тих випадків, коли конкурентноздатність товарів-субститів приблизно порівняльна з конкурентоспроможністю товарів підприємства; підприємство, що зробило ставку на стратегію мінімізації витрат повинно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів і бути готовим в короткі терміни здійснити необхідну модернізацію або навіть

і повну заміну виробничих потужностей та внести відповідні корективи в номенклатуру продукції, в противному випадку воно ризикує потерпіти невдачу. Недоліки, що присутні стратегії мінімізації витрат, можуть бути повністю або частково усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва. Головною слабкістю стратегії мінімізації витрат є її відносне протиріччя із стратегією диференціації, тобто виробництвом великої кількості модифікацій

продукції, що пояснюється тим, що найбільш повного ефекту масштабу можна досягти при достатньо великих обсягах виробництва, тобто при наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії він не завжди може досягти мінімальних питомих витрат. Таке протиріччя частково нівелюється при використанні гнучкого виробництва передбачаючого , по-перше – низькі витрати на перебудову на переналагодження виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції; по-друге, досягнення максимального прояву

виробничого ефекту масштабу при відносно невеликих обсягах виробництва. 3. Стратегія фокусування Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризується особливими потребами. Найбільш успішно таку стратегію можна реалізувати в наступних випадках: існування достатньо великої групи споживачів, потреби яких в товарі з визначеним функціональним призначенням

значно відрізняються від середньостатистичних; існування відносно невеликої групи споживачів, що мають нестандартні потреби і потреби цієї групи не задоволені відповідним чином; ресурси підприємства відносно невеликі і не дозволяють йому обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартними вимогами. Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що виробляється підприємством, або досягнення нижчих цін на сегменті, що обслуговується.

Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Рис. Графічне зображення переваг велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відповідні переваги стратегії фокусування При реалізації такої стратегії можуть виникати наступні ускладнення: зникнення відмінностей в значущих для споживача параметрах для цільового сегменту та загального ринку; падіння цін на стандартизовану продукцію та зростання ймовірності переходу споживачів цільового сегменту на

загальний ринок; посилення диференційних серед підприємств, діючих на ринку, що також збільшує ймовірність переходу. 4. Стратегія диференціації Стратегія диференціації базується на виробництві значної номенклатури товарів одного функціонального призначення, що дозволяє підприємству обслуговувати велику кількість споживачів з різними потребами. Споживчу цінність товару можна представити як суму параметрів, помножених на їх вагові коефіцієнти. Вагові коефіцієнти споживач розставить з деякою мірою суб’єктивності, тому

для параметрів одного і того ж товару різні споживачі проставлять різні вагові коефіцієнти. Таким чином, виробляючи товари різних модифікацій підприємство збільшує ймовірність того, що його товар стане достатньо привабливим для більшого кола споживачів. Диференціацію розрізняють: горизонтальну, при якій ціна на товар та середній рівень доходів споживачі залишаються однаковими. Наприклад, товар може мати одні й ті ж характеристики за виключенням кольору.

В такому випадку при збереженні ціни рівень реалізації буде вищим ніж при виробництві товару одного кольору. вертикальну, при якій і ціна на товар і середній рівень доходів споживачів різні. Наприклад, можна купити товар одного підприємства одного функціонального призначення, але різних за ціною (автомобілі, телефони, годинники та інше). Також диференціація дозволяє підприємству виходити на різні сегменти споживачів і таким шляхом збільшувати обсяги реалізації.

Чим більше диференційована продуктова лінія, тобто чим більше модифікацій товарів виробляє підприємство, тим більший обсяг товарів воно може реалізувати з однієї сторони, але з іншої – тим вища собівартість його товарів. Таким чином, стратегія диференціації вступає в протиріччя із стратегією мінімізації витрат, так як при виробництві малих партій великої кількості видів продукції не завжди можна використати всі переваги ефекту масштабу.

Використання стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках коли попит не еластичний по ціні, а галузевий ринок має складну структуру. Основні проблеми, що виникають при реалізації стратегії диференціації: високі витрати на рекламну діяльність; поява товарів-імітаторів; посилення цінового аспекту в конкуренції. 5. Стратегія інновацій. Стратегія інновацій передбачає придбання конкурентних переваг з допомогою створення

принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих усвідомлених чи не усвідомлених потреб новим способом. Підприємства, що вибрали таку стратегію формують конкурентні переваги за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах. Підприємство яке здійснює радикальну інновацію отримує можливість створення надприбутків за рахунок надрентабельності продаж, та за рахунок

створення нового сегменту споживачів. Статистика свідчить, що діяльність по створенню та впровадженню інновацій характеризується з однієї сторони, високим рівнем ризику, а з іншої сторони – високим рівнем прибутковості, в середньому більше ніж в 3 рази вищим ніж середня прибутковість інвестицій в економічно розвинених країнах. Державна підтримка інноваційного бізнесу набуває форми технологічних марків, які вперше з’явилися в

США і представляють собою інфраструктуру, що має необхідне обладнання, лабораторії, приміщення, джерела спеціалізованої інформації, отримані на льготних умовах. Однією з найбільших проблем інноваційних підприємств є проблема виживання. Так із сотень інноваційних фірм США в галузі електроніки та комп’ютерів лише декілька десятків досягли значних результатів

і лише одна компанія змогла стати міцною міжнародною компанією. Достатньо помітним є і той факт, що не менше 70% досліджень проводиться в лабораторіях великих підприємств, а найбільш радикальні інновації здійснюються підприємствами – іноватори в малих фірмах. Цей факт можна пояснити наступним: 1)У підприємця існує міцна внутрішня мотивація тому що в нього

існує лише дві альтернативи – перемогти або програти; 2)Підприємець виключно автономний і на нього не впливають поточна діяльність та сформована культура великого підприємства; 3)Мале підприємство може дозволити собі високі ризики так, як йому може дозволити собі високі ризики так, як йому практично нічого втрачати і воно не обтяжне турботами про акціонерів в той час як велике підприємство не може собі дозволити йти

на ризик вище “розумного” рівня. 6. Стратегія оперативного реагування. Ця стратегія передбачає досягнення успіху шляхом швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію до нових потреб ринку, необхідно мати час. Підприємство, що обирає таку стратегію, прикладе всі зусилля для того, щоб в максимально короткий термін здійснити адаптацію товарів до нових вимог ринку. Якщо підприємство здійснить це раніше конкурентів,

то йому надається можливість отримувати додаткові прибутки в зв’язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового (модифікованого) товару (послуги). Таку стратегію найчастіше використовують підприємство-імітатори, що здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо-відомчих виробників. В таблиці наведено деякі характеристики глобальних конкурентних стратегій. Таблиця Характеристика глобальних стратегій Параметри стратегії

Мінімізація витрат Диференціації Фокусування Інновацій Оперативного реагування Основне джерело конкурентних переваг Низька вартість продукції Дійсні або декларовані відмінності від продукції конкурентів Наявність в продукції унікальних властивостей з точки зору відносно вузького сегменту споживачів Створення нової продукції або технології, що має значно більш високу конкурентноздатність

Отримання тимчасового статусу монопольного виробника Величина сегменту Обширний сегмент Обширний сегмент Вузький сегмент з особливими потребами Люба Люба Ширина продуктової лінії Вузька Широка Люба Люба Люба Найбільш вразливі місця Радикальні зміни технології, високу чутливість до загрузки потужностей

Поява товарів імітаторів, високі витрати на рекламну компанію Зникнення вузького сегменту, входження в галузь сильних конкурентів Ризик не досягти основну ціль Зникнення предпосилок для даної стратегії