Салон красоты

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ….1. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ 1. Определение стратегии… 2. Виды стратегий… 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «ШИК» Г. САРАТОВА… 2.1 Общая характеристика предприятия… …2.2 Управление внутренней и внешней средой организации…………2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации… 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ… 27 ВВЕДЕНИЕ Сфера услуг - обширное и малоисследованное поле приложения общественного труда. Длительное время сфера услуг вообще не вызывала особого интереса. И лишь в последние десятилетия, она стала притягивать внимание многих экономистов. С переходом России к рыночной экономике, сфера услуг занимает доминирующее положение. На данном этапе развития российского бизнеса, особое положение занимают парикмахерские и салоны красоты.

Спрос на услуги данных предприятий носит сезонный характер, потребности в красоте, неповторимом имидже, не имеют большого спада в любое время года, что позволяет успешно развиваться данной отрасли. Для детального рассмотрения развития парикмахерских в сфере услуг в качестве базового примера возьмем салон-парикмахерскую «Шик», и на основе этой организации разработаем комплекс маркетинга. Целью данной работы является разработка комплекса маркетинга, на примере парикмахерской «Шик».

Объектом исследования является маркетинговая деятельность в сфере услуг. Предмет исследования – салон - парикмахерская «Шик». Разработка комплекса маркетинга представляет собой ряд мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как: - изучение потребителя; - изучение "ниши" рынка; - анализ собственно рынка организации; - исследование продукта (вида услуг); - анализ форм и каналов сбыта; - изучение конкурентов;

В данной работе некоторые экономические проблемы сферы услуг, только намечены, но не решены. Важность дальнейшего систематического исследования сферы обслуживания не подлежит сомнению. Глава 1.Разновидности маркетинговых стратегий 1.Определение стратегии Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых.

Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной

культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития.

У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи

выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации. 2.Виды стратегий Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий.

Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный

путь действий. 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента

товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. 3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего.

Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. 4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив

– ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного

расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: • проверку стратегии

на соответствие целям организации; • сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; • формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей; • установление сроков решения задач (по этапам); • определение потребностей в ресурсах. Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей.

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: 1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. 2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов.

В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак: • «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов. • «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка. • «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков. • «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника 4. Окопавшийся в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании.

Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной. Основные конкурентные стратегии (М.

Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий: 1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг. 2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей 3.

Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. 4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов

за счет более низких издержек производства 5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции.

Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. 2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.

п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. 3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте

рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности

и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно

анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной

группе, сегменте рынка или географическом регионе). Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки: Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно.

Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии: • действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; • действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

• одновременно наступление на нескольких фронтах; • захват незанятых пространств; • партизанская война; • упреждающие удары. 2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги: • расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов; • разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; • предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; • подписание с дилерами и дистрибьюторами

эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; • гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками; • предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; • приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель

не ушел к конкурентам; • увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей; • сокращение времени поставки запасных частей; • патентование альтернативных технологий; • обеспечение участия в разработке альтернативных технологий; • защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей; • отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; • постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты

бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом: • публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка; • публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка; • заблаговременным распространением информации

о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации; • публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; • созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий; • проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа

хорошо защищенной компании. Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных

прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. 3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «ШИК» Г. САРАТОВА 2.1 Общая характеристика предприятия Логотип : Слоган: «С нами Вы будете выглядеть ШИКарно от ногтей до кончиков волос!»

Салон-парикмахерская «Шик», основан в 2008 году. Салон-парикмахерская оказывает услуги: стрижка, окраска, химические завивка, мелирование, тонирование и т.д. Госпожа Остапова Елена Владимировна, является владельцем салона-парикмахерской, приобрела в собственность помещение по адресу: г.Саратов, ул. Вольская д.32/34 Основные направления проектируемой деятельности: оказание парикмахерских услуг.

Основная продукция – стрижка, окрашивание, осветление и лечение волос, женский зал, мужской зал. Дополнительная продукция – маникюр, педикюр, макияж. Клиентами салона-парикмахерской являются жители города. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком, т.е. со среднемесячной заработной платой. Тем более, что они предполагают сохранить цены стабильными, при условии если это же будет гарантировано

поставщиками расходного инвентаря, с которым их связывает соглашение, предусматривающее возможность повышения отпускных цен. Салон оказывает услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом. Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек. Салон работает с 9-00 до 20-00, без выходных дней.

Структура управления Учредительным документом «Салон-парикмахерская «Шик»» является устав. Участники имеют количество голосов пропорционально размеру их частей в уставном фонде. Учредителями являются два физических лица. Доли участия учредителей в уставном капитале каждого из участников равны 50%. Согласно собранию учредителей один из учредителей назначен директором общества. Исполнительным органом общества является его директор.

Высшим органом общества является собрание учредителей. Количество сотрудников: 21 человек. За каждым сотрудником закреплены определенные функции. Так, например, администратор следит за своевременными оплатами платежей, за приемами по записям, а также консультирует новых клиентов. Рисунок 1.1 –Организационная структура «Салон-парикмахерская «Шик» Продукция Услуги, которые предоставляет «Салон-парикмахерская «Шик» на достаточно высоком уровне, с

использованием экологически чистой косметики. Салон-парикмахерская «Шик» предоставляет следующие услуги: 1. Косметологические услуги: • Макияж; • Массаж (лечебный, вакуумный, восточный точечный); • Маски для лица; 2. Услуги стилиста-парикмахера: • Стрижка; • Окрашивание; • Мелирование; • Лечение волос; • Подбор причесок на компьютере; 3. Маникюр: • Полировка ногтей; • Лечебные ванночки.

4. Педикюр: • Лечебные ванночки; • Полировка ногтей; Миссия «Салон-парикмахерская «Шик»» - удовлетворение эстетических потребностей потребителей. 2. 2 Управление внутренней и внешней средой организации конкурент сбыт Особое значение в маркетинговой деятельности играет оценка внутренней среды предприятия. Анализу подлежат: 1) персонал; 2) организация управления;

3) финансовая деятельность; 4) производство (оказание услуг); 5) маркетинг. Были опрошены 10 человек (устный опрос), которым предложили выявить несколько важных для них характеристик предприятия. Оценку внутренней среды компании «Салон-парикмахерская «Шик»» представим в виде таблицы, в которой представлены характеристики, по которым проводится оценка каждого показателя в баллах. Причем каждый показатель может оцениваться от высшего +2 до низшего -2.

Причем: 2 – наиболее сильные стороны предприятия; 1 – незначительные сильные стороны предприятия; 0 – нейтральный фактор; -1 – незначительные слабые стороны предприятия; -2 – значительные слабые стороны предприятия. Таблица 2.1 – Оценка внутренней среды предприятия «Салон-парикмахерская «Шик»» Характеристики Оценка в баллах +2 +1 0 -1 -2 1. Персонал: - уровень образования Х - квалификация Х - обучение и повышение квалификации

Х 2. Организация управления: - организационная структура предприятия Х - культура предприятия Х 3. Финансы: - обеспечение прибыли Х 4. Оказание услуг: - уровень обслуживания Х - производительность Х 5. Маркетинг: - маркетинговая информация Х - маркетинговые исследования Х - реклама Х Из таблицы видно, что «Салон-парикмахерская «Шик»» имеет очень много сильных сторон, которые

помогают ей успешно функционировать на рынке. Весь персонал предприятия имеет высшее образование. Кроме того, создаются благоприятные условия для сотрудников, решивших продолжить дальнейшее обучение или повысить свою квалификацию. Управления на предприятии высоко организовано. Все функции и обязанности сотрудников четко разделены между собой. Слабым местом компании финансовое состояние предприятие.

Оно неустойчивое из-за далекого месторасположения от центра города. Так же слабым местом является маркетинговая деятельность. В компании собирается маркетинговая информация о состояния рынка, конкурентов. Маркетинговые исследования практически не проводятся. Компания не проводит рекламной политики. Таким образом, можно сделать вывод, что сильные стороны обеспечивают

«Салон-парикмахерская «Шик»» прочные позиции на рынке. Но для дальнейшей успешной деятельности среди возрастающего числа конкурентов необходимо сосредоточить усилия на маркетинге, в первую очередь на рекламе. У салона-парикмахерской «Шик» имеются прямые конкуренты. Это салоны: «Мария», «Дива», «Солнечный Стиль». Но так как все они расположены в центре города, большой

конкуренции для салона «Шик» представлять не будут. У этих салонов высокие цены на услуги и ориентированы они на узкий круг состоятельных клиентов, придерживающихся элитных стандартов. Косвенные конкуренты –парикмахерские. Но из-за недостатка рекламы, конкуренция для нашего салона с их стороны будет незначительна. Наглядно, для представления общей картины на конкурентном рынке в данной отрасли в городе

Саратов можно увидеть в приведенной ниже таблице: Таблица 3.1- Конкуренты Критерии оценки слабых и сильных сторон фирмы и конкурентов Критерий Фирма Главные конкуренты конкурент 1 конкурент 2 конкурент 3 Шик Мария Дива Солнечный Стиль Высокий уровень качества + + + - Более низкие цены + - - + Возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара + + + +

Гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов + + + + Широта продуктовой линии + - - - Скорость поставки товара, выполнения заказа + + + - Надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки + - - - Квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями + + + + Возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами + + + -

По результатам таблицы можно сказать, что у конкурентов есть шансы обойти наш салон, но их не так уж и много. В отличие от других салонов-парикмахерских в «Шик» услуги обладают следующими свойствами: 1.высокий уровень обслуживания. Услуги осуществляются высококвалифицированным персоналом с использованием экологически чистой продукции. По желанию клиента подбирается его неповторимый стиль. 2. качество, привлекательность. Производство оснащено современным оборудованием; наличие опытных специалистов;

комплексный подход к закупке новых парфюмерно-косметических изделий (маркетинговые исследования, обеспечение заданных потребительских свойств). 3. Доступная цена. Себестоимость представляемых услуг на несколько процентов ниже, чем у конкурентов, т. к. в основном используется отечественная косметика, которая значительно дешевле импортной. Все достоинства позволяют салону-парикмахерской «Шик» оставаться конкурентоспособным салоном на рынке

парикмахерских услуг. Но наличие недостатков может пошатнуть престиж салона. Эти недостатки надо срочно исправлять, т.е. открыть новую услугу "солярий" и провести качественную рекламную акцию. Так же можно сделать День Открытых Дверей, чтобы все желающие и потенциальные клиенты могли узнать все интересующие их вопросы по работе «Шик», посмотреть на предоставляемые услуги и оценить качество обслуживания.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации SWOT - анализ – подход применяемый для анализа среды организации, который позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Метод SWOT включает в себя анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможности и угрозы, установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В таблице 4.1 приведен

SWOT – анализ «Салон-парикмахерская «шик»». Из таблицы видно, что у «Салон-парикмахерская «Шик»» очень много сильных сторон и немало возможностей, что позволяет салону прочно держать свои позиции на рынке парикмахерских услуг. Такая сильная сторона как огромный выбор ассортимента услуг позволяет фирме получать прибыль. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции и услуг, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

На сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с качественным и недорогим сырьем, совершенствованием использования сырья предприятием. Фирма «Салон-парикмахерская «Шик»» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение

квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Однако у фирмы присутствуют и слабые стороны. Такая слабая сторона как незначительная реклама и слабая маркетинговая деятельность, могут очень сильно повлиять на деятельность «Салон-парикмахерская «Шик»». При такой системе маркетинговой деятельности увеличивается неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. На сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно

устойчивым и в целом зависит от объемов реализации услуг. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения реализации услуг. Таблица 4.1 - SWOT – анализ «Салон-парикмахерская «шик»» Сильные стороны Слабые стороны 1. Удобное месторасположение салона из-за развитой инфраструктуры (различные организации, учебные и оздоровительные учреждения);

2. Работа с постоянными клиентами; 3. Квалифицированный персонал; 4. Долговременное сотрудничество с постоянными поставщиками; 5.Удобный график работы магазина (без перерыва); 6. Высокий уровень сервиса; 7. Предоставление специальных условий для постоянных клиентов; 8. Услуги производятся по наименьшей себестоимости;

1. Занимается только одним направлением - предоставление косметических и парикмахерских услуг; 2. Незначительная реклама; 3. Слабая маркетинговая деятельность; 4. Фирма не использует стимулирование сбыта; 5. Финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым; 6. Малоизвестность; 7. Нет явных стратегических направлений; 8. Ограниченное взаимодействие с другими фирмами в области красоты и здоровья.

Внешняя среда Возможности 1.Разработка новых видов обслуживания потребителей (безналичка); 2.Увеличение прибыли за счет покупок у других поставщиков, на более выгодных условиях; 3.Реклама в СМИ и Интернете; 4.Открытие сети салонов в г Саратов; 5.Расширение отдела по продаже парфюмерно-косметических товаров; 6.Возможность привлечения дополнительных средств; 7.Использование компьютерных программ;

8.Создание отдела маркетинга. Угрозы 1.Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися салонами; 2.Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей; 3.Веденеие новых законодательных актов о предпринимательской деятельности, дальнейшее повышение коммунальных платежей и стоимости энергоносителей, повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации в России; 4.Рост цен на материалы, 5.Увеличение пошлины на импорт косметических товаров;

6.Утечка информации; 7.Переход наших сотрудников в фирмы конкурентов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведенное в контрольной работе исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения: 1. Рассматриваемая парикмахерская «Шик» предоставляет услуги по удовлетворению потребностей в красоте, неповторимом имидже, комплексном уходе за внешностью. 2. Основными направлениями деятельности парикмахерской «Шик» являются: косметологические услуги; услуги

стилиста-парикмахера; маникюр; педикюр. 3. В качестве потенциальных потребителей услуг можно рассматривать все население г. Саратов со средним уровнем дохода. 4. Парикмахерская «Шик» на Саратовском рынке, может добиться успеха среди своих потенциальных клиентов, благодаря следующим преимуществам перед конкурентами: 1. Высокое качество предоставляемых услуг; 2. Использование в технологии производства только экологически

чистый продукт; 3. Большой диапазон цен; 4. Возможность держать цены ниже, чем у конкурентов; 5. Хорошо подготовленный персонал; 6. Подбор прически на компьютере; 7. Благодаря системе скидок действующих в их салоне, малоимущая часть населения может получить квалифицированные услуги по сниженной цене. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Текст]: учеб. пособие для вузов/

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд М.: ИНФРА, 2000. – 412 с. 2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2002. – 448 с. 3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема М.: ФИНПРЕСС, 2000. – 415 с. 4. Зуб А.Т.

Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб М.: Аспект ПРЕСС, 2002 415. 5. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский М.: ИНФРА, 1999 – 218 с. 6. Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 – 508 с. 7.

Электронный ресурс. Режим доступа: www.shik-salon.ru