Методы выбора поставщика

ПЛАН Методы выбора поставщика… Метод рейтинговых оценок… Метод оценки затрат… Метод доминирующих характеристик… Метод категорий предпочтения… Задача 1…. Задача 2…. Задача 3…. Литература… 1. Методы выбора поставщика Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный дейст-вий.

Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим по-ступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качест-ва в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, – на приемлемых условиях. Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. По-этому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформули-рованы, поставщики правильно

выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены. Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начи-нается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации. Рис. 1. Классификация поставщиков Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных постав-

щиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы. В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:  выявление потенциальных поставщиков;  анализ выявленных поставщиков;  определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков. Схематично процесс решения этой проблемы показан на рисунке 2.

Рис. 2. Схема процесса выбора поставщиков Как видно из приведенной схемы, завершающим этапом для принятия решения о выборе поставщика является определение их рейтинга и ранжиро-вание. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий ха-рактер. Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющими рейтинг данного поставщика.

Например, если все показате-ли вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположе-ние поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия плате-жа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо аван-сом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько – на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и

не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены

и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается. Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы. Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерно-

го для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным ме-тодом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок ис-пользуется балльная шкала. В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выраже-нием: R =  Ci Xi, где N – число показателей оценки рейтинга поставщика; Xi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci – балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая дан-ным поставщиком. Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков. Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим – другой.

И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение. Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в по-следнее время дополняется новыми формами и методами. Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время. 1. Метод рейтинговых оценок Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбо-

ра поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавлива-ется их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предпри-ятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответ-ственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Критерий выбора

Удельный вес критерия Оценка значения крите-рия по 10-бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку. 1. Надежность поставки 0,30 7 2,1 2. Цена 0,25 6 1,5 3. Качество товара 0,15 8 1,2 4. Условия платежа 0,15 4 0,6 5. Возможность внеплановых по-ставок 0,10 7 0,7 6. Финансовое состояние постав-щика 0,05 4 0,2

ИТОГО: 1 6,3 Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произ-ведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (на-пример, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рей-тинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинго-вая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по ос-новным критериям,

то процедуру повторяют с использованием дополнитель-ных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объектив-ные данные, необходимые для работы экспертов. 1.2. Метод оценки затрат Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов

(миссий), и для каж-дого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате полу-чают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каж-дого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости.

Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объе-ма информации по каждому поставщику. В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:  маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;  издержки, связанные с поиском возможных поставщиков

и уста-новление с ними деловых контактов (командировки, телефонные перего-воры, обработка данных и т.д.);  издержки, связанные с поиском и получением информации о се-бестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;  затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);  затраты на грузопереработку, складирование

и хранение товаров;  транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата тамо-женных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;  затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивагь и контро-лировать. 1.3. Метод доминирующих характеристик Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (кри-терии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим каче-ством, графиком поставок, внушающим

наибольшее доверие, и т.п. Преиму-щество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов - критериев отбора. 1.4. Метод категорий предпочтения В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно су-дить о ее качестве.

Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупае-мых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удоб-стве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Та-кой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор на-равне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в произ-водственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание не-формальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками от-делов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой инфор-мации. «Как идут дела с поставщиком X?» – типичный вопрос, который мо-гут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах

с пред-ставителями других отделов своей компании. Осведомленный работник вла-деет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая ин-формация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в неболь-ших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуще-ствляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок еже-дневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

Задача 1. Состав погрузочно-разгрузочных механизмов по списку на предпри-ятии оптовой торговли составляет n1=23 единицы. Каждый день в эксплуата-ции находятся n2=16 единиц. Время работы механизма Тсм=9 часов. Опреде-лите коэффициент экстенсивной загрузки механизмов при следующих усло-виях: 1) при существующих показателях; 2) при увеличении числа выпуска погрузочно-разгрузочных меха-низмов в эксплуатацию на 20%; 3) в случае увеличения времени работы механизма в 2 раза;

Сделайте вывод, как влияют эти изменения на величину коэффициента экстенсивной загрузки. Решение. Коэффициент экстенсивной загрузки рассчитывается по фор-муле: К эк = (Тсм/24) * (n2/ n1) * 100% 1) К эк = (9/24) * (16/23) * 100% = 26,1% 2) К эк = (9/24) * ((16*1,2)/23) * 100% = 31,3% 3) К эк = ((9*2)/24) * (16/23) * 100% = 52,2% 4) К эк = ((9*2)/24) * ((16*1,2)/23) * 100% = 62,6% Таким образом, коэффициент экстенсивной загрузки увеличится:

а) на 5,2% при увеличении числа выпуска механизмов в эксплуата-цию; б) в 2 раза при увеличении времени работы машин и механизмов; в) в 2,4 раза при увеличении числа выпуска машин и механизмов и увеличении времени их работы. Задача 2. Определить расположение распределительного центра, который ис-пользует производитель, если количество потребителей равно N, они распо-ложены относительно производителя на расстоянии xi км в направлении на восток и на расстоянии yi км в направлении на север, потребность каждого

потребителя – mi тонн (i = 1, 2, …, N). Изобразите результат графически. № 1 2 3 4 5 6 7 xi 2 2,5 3,5 6 9 9 11 yi 2 1 5 2 7 5 0,5 mi 250 200 150 250 200 150 250 Решение. Определяем точки расположения распределительного центра: Х =  mi xi /  mi = (m1x1+ m2x2+…+ m7x7) / (m1+ m2+…+ m7) Y =  mi yi /  mi = (m1y1+ m2y2+…+ m7y7) / (m1+ m2+…+ m7)

А (X;Y) = А (6,16; 2,91) Y 3 2 0 1 2 3 4 5 6 7 Х Задача 3. Грузоподъемность механизма – 5 тонн, количество циклов 10, коэффи-циент использования машины по грузоподъемности – 0,8, грузооборот за су-тки 615 тонн, количество часов работы подъемно-транспортного оснащения за сутки – 8. Нагрузка на 1 м² площади пола – 2,5 тонны/м²; коэффициент ис-пользования площади – 0,4. Величина установленного запаса материала на складе 20400 тонн.

За месяц (30 дней) через склад прошло 11000 тонн груза, причем 2500 тонн груза сохранялось 10 дней, 4000 тонн – 5 дней, 3000 тонн – 8 дней, 1500 тонн – 7 дней. Емкость склада равна 5479 тонн. Определить: 1) необходимое количество подъемно-транспортного оснащения; 2) полезную площадь склада; 3) общую площадь склада; 4) средний срок хранения груза на складе; 5) коэффициент использования емкости склада;

6) оборот склада; 7) пропускную способность склада. Решение. 1) количество подъемно-транспортного оснащения (ПТО) определя-ется по формуле: m = Q/(Q2 * T) = Q/(q*n**T) m = 615/(5*10*0.8*8) = 1,92  2 2) определим полезную площадь склада по формуле: Iпол = qзап / , где qзап – величина установленного запаса соответствующего мате-риала на складе, т;  - нагрузка на 1 кв.м площади пола

Iпол = 20400 / 2,5 = 8160 м² 3) определение общей площади склада: Fобщ = Iпол / , где  - коэффициент использования площади. Fобщ = 8160 / 0,4 = 20400 м² 4) рассчитаем средний срок хранения груза на складе: tхр = tq / Q, где Q – общее количество тонно-дней хранения за период (месяц, год); tq – общее количество груза, прошедшего через склад: tq = t1 *

Q1 + t2 * Q2 + … + tn * Qn Следовательно, общее количество тонно-дней хранения составит: tq =10*2500+5*4000+8*3000+7*1500 = 79500. tхр = 79500 / 11000 = 7,2  7 дней. 5) коэффициент использования емкости склада равен: Кс = (Е*Т) / tq, где Е – емкость склада, т; Т – период работы склада, дней. По результатам работы склада за месяц:

Кс = (5479*30) / 79500 = 2,1 6) оборот склада Пскл определяется по формуле: Пскл = Т / tхр Пскл = 30 / 7 = 4,3 7) пропускная способность склада характеризует то количест-во груза, которое может пройти через склад за период при максимальном использовании емкости и при данной средней продолжительности хра-нения: Пспос = Е* Пскл Пспос = 5479*4,3 = 23 559,7 т Литература 1. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – 2-е изд перераб. и доп. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 389 с. 2. Пономарьова Ю.В. Логістика: Навчальний посібник: вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 328 с.