SWOT анализ

Кафедра теории и практики менеджмента Исследовательский проект по маркетингу SWOT-анализ на примере компании «Атомстройкомплекс» Выполнила: Екатеринбург◊2008 Введение Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной.

Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по

каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы.

И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней

и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком

направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование. Я рассмотрю SWOT- анализ на примере строительной компании «Атомстройкомплекс»,

попытаюсь сделать анализ стратегии развития и выявить потенциальные возможности и угрозы. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT1: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности);

Threats (Угрозы). Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ». Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и

тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического

SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений

— силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа). В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу

систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха. В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения; анализ

внутреннего окружения; построение стратегий и тактических действий. Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: силы — возможности (S-O); силы — угрозы (S-T); слабости — возможности (W-

O); слабости — угрозы (W-T). Таблица 1. Матрица SWOT Возможности Угрозы Сильные стороны ПОЛЕ «S-O» ПОЛЕ «S-T» Слабые стороны ПОЛЕ «W-O» ПОЛЕ «W-T» В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится

к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д. 1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. 2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы. 4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности. SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание.

Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться. Основные направления развития SWOT-анализа2: отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды. учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. О компании Миссия: Компания «Атомстройкомплекс» помогает формировать историю города и области, возводить дома и жилые комплексы, благоустраивая дороги и дворы, реконструируя дома и здания социального назначения,

а также обеспечивая рабочими местами более 7000 сотрудников. Строительная Компания «Атомстройкомплекс» образована 2 марта 1995 года и в настоящее время является одним из ведущих предприятий строительной отрасли Уральского региона. Сегодня Некоммерческое партнерство «Управления строительства «Атомстройкомплекс», крупнейший строительный холдинг Свердловской области, численность которого составляет более восьми тысяч человек.

По объемам жилищного строительства компания уверенно лидирует в уральской столице – четвертая часть всех городских новостроек возводится строителями «Атомстройкомплекса». Выполняя областные и муниципальные заказы, Компания принимает активное участие в реализации программы «Доступное и комфортное жилье гражданам России». Серьезным достижением компании стало то, что, благодаря большому объему строительства жилья в 2006-2007гг удалось ликвидировать дефицит на рынке строительства

жилья эконом класса в г. Екатеринбурге. Сегодня будущие жильцы, покупатели, имеют возможность выбрать те квартиры, которые их больше устраивают, и в том числе в соотношении цена – качество. При этом «Атомстройкомплекс» предлагает новоселам готовые квартиры с внутренней отделкой из качественных материалов, что позволяет сразу после приобретения квартиры заселиться в нее. Так же «Атомстройкомплекс» известен своими бизнес – и элитными застройками.

Первыми в столице Урала, предложив концептуально новое жилье, компания сделала себе имя добросовестного застройщика, предлагающего отличное качество жилья. Успешное развитие «Атомстройкомплекса» так же обусловлено активным развитием собственных индустриальных проектов. Собственные заводы обеспечивают качественными стройматериалами не только нужды компании, но и предприятия Свердловской, Тюменской и Челябинской областей.

Представляя полный спектр услуг в строительном бизнесе, начиная от разработки месторождений строительного сырья, заканчивая собственными эксплуатирующими службами и агентствами недвижимости, «Атомстройкомплекс» является наиболее конкурентно-способным предприятием на строительном рынке области, предлагая высокое качество жилья по разумным ценам. Недалеким будущим «Атомстройкомплекса» является его крупная девелоперская деятельность. Так компания приступает к строительству многофункциональных бизнес центров «Европа» и

«Азия», которые будут новым словом в архитектурной мысли и внесут свою лепту в облик г. Екатеринбурга. Направления деятельности Компания профессионально выполняет: строительство объектов, с полным комплексом инфраструктуры: подземные паркинги, магазины, дороги, детские и «закрытые» дворовые площадки; строительство торговых и бизнес-центров европейского уровня; полный комплекс архитектурных и проектно-сметных работ; производство всех видов дорожных работ; строительство и реконструкцию социально-

значимых объектов; изготовление качественных строительных материалов с применением лучших мировых технологий. Строительная индустрия «Атомстройкомплекс» ведет одновременно строительство десятков объектов. При таких значительных объемах очень важно выдерживать единый стандарт качества материалов и комплектующих, технологии всех производств. Один из принципов компании – как можно меньше зависеть от поставщиков и посредников. Собственные производства «Атомстройкомплекса» позволяют работать в ровном темпе, с нужными

объемами и с хорошим качеством, укладываясь в сроки. В состав НП «УС «Атомстройкомплекс» входят такие строительные производства, как завод по производству бетона, завод по производству светопрозрачных конструкций, предприятие по производству дверей и дверных блоков и многие другие. Разумное соотношение цены и качества позволяет компании принимать активное участие в реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам

России». Выбор стратегии. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. Для выбора стратегии развития компании применим SWOT-анализ.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.3 Начальные данные (таблица 2). В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться

оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 3). Возможности Угрозы Сильные стороны выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление новых торговых марок позволит наличие финансовых средств; позитивный имидж будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация

персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; опыт и ключевые компетенции позволят использо­вать все возможности. усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; имидж защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; достоверный мониторинг

уловит изме­нения вкусов потребителей. Слабые стороны низкая удовлетворенность создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении клиентов, добавлении новых торговых марок; недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размера налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика

государ­ства может привести к выходу из от­расли; использование одной торговой марки не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; существующая структура при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии. Для компании  «Атомстройкомплекс» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента марок и разработка нового направления строительства новых объектов.

После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию компания могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налоговых сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил строительства. Таким образом, рассмотрев возможности компании «Атомстройкомплекс», ее слабые и сильные стороны, проведя

анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией

вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить строительство в уже изученных районах, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем застройки существующих территорий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций известных предприятий. Заключение. На примере анализа предприятия «Атомстройкомплекс» посредством метода

SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах. Можно заключить, что удалось выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последние

полгода. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, колебания объема выпуска продукции, рост числа клиентов, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности проекта. Также, были выявлены неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли предприятия «Атомстройкомплекс»

на Урале. Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое

планирование. Список использованной литературы: 1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд -М.: Гадарики,2000; 2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000; 3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001; 4.

Томпсон А.А. мл Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000; 5. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» - СПб: Питер Ком, 2002 г.; 6. Материалы электронных носителей: a.http://www.swot.ru; b.http://www.marketing.ru; c.http://www.stplan.ru d.http://www.atomst.ru 7. Котлер Ф Армстронг Г. и др.

Основы маркетинга: Учебник для вузов. – СПб.: ИД «Вильямс», 2000 г. 8. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М, 1998 г.