Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества

Министерство образования Российской Федерации Сыктывкарский государственный университет Факультет УправленияКафедра корпоративного управления Контрольная работапо информационным технологиям управления Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества Исполнитель Козькина И. А. студент 440 группы Руководитель

Бабенко В. В. Сыктывкар 2004 Содержание Введение 1. Реинжиниринг и его виды 1. Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса 2. Виды реинжиниринга .2. Реинжиниринг в действии 1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции 2. Основные этапы и принципы реинжиниринга .3. Методологии моделирования бизнес-процессов 13 2.4.

Инструменты реинжиниринга 3. Теория реинжиниринга на практике 1. Примеры применения реинжиниринга 2. Реинжиниринг в России 3. Реинжиниринг и его перспективы 20 РЕЗЮМЕ .22 Список литературы 24 Введение Реинжиниринг бизнес-процессов или BPR Business Process Reengineering ,начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области

менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. В частности, по данным Ernst Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997 году около 2.9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний

рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40 в год. М. Хаммер, автор термина реинжиниринг , рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных

технологий ИТ , специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих

инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами. Одним из конкретных примеров многочисленных инструментальных средств данного класса является система ReThink, разработанная фирмой Gensym США . 1. Реинжиниринг и его виды1. Хаммер и

Дж.Чампи в своей работе 1 определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности стоимость, качество, услуги и темпы . Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100 - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой

конкурентной борьбы на мировом рынке. Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные

А.Смитом в Богатстве наций , показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах конвейер Генри Форда принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс,и др исходит из предположения об относительной стабильности

существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим массовым потребителем

. Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс.

В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию. Существует несколько определений понятия бизнес-процесса в русской транскрипции операционный процесс фирмы приведём наиболее часто встречающиеся. Итак, бизнес-процесс это последовательность действий направленных

на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям клиента множество внутренних, взаимосвязанных шагов функций , начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода продукта либо услуги , необходимого клиенту процесс преобразование наборов входов в наборы выходов совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи.

Таким образом, эти определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса. 1. Стоимость - она стремится к минимальной величине. 2. Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса. 3. Степень удовлетворённости клиента качество продукта . Теперь немного истории. Послевоенная разруха в Японии, борьба за рынки сбыта методом повышения качества

товаров способствовала появлению термина Total Quality Management TQM . Типичная оценка операций до 80-х гг. Все операционные процессы, используемые японской автомобильной промышленностью нам хорошо известны - их успех зиждется на экономике масштабов, на развитом внутреннем рынке, особом отношении рабочих к своему труду, а также на способности эффективнее контролировать инфляцию

Форд, август 1978г 80-90-ые успехи японцев, особенно автомобильной промышленности, не дают покоя американцам. Этому противостоянию обязано появление методики IDEF, позволяющей анализировать бизнес с точки зрения функциональности системы и представляющей в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой. На базе этой методики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process

Reengineering BPR . Новый взгляд на японское чудо Многие объясняют успехи японцев в снижении себестоимости производства и достижении высочайшего уровня качества высокой степенью автоматизации, политикой государственной поддержки, а также особенностями национальной культуры. Вне сомнения, указанные факторы сыграли важную роль, однако первичным источником мирового лидерства стала эффективная реализация глубоко продуманной стратегии, основанной на высочайшей культуре производства,

включающей низкую себестоимость и высокое качество, стали результатом успехов в стратегическом управлении людьми, материалами и оборудованием. Форд, октябрь 1993г Как видно, появилось ещё одно понятия бизнес-процесса. Рассмотрим бизнес-процесс графически и вставим в него для понимания реинжиниринг. p Как видно из схемы, реинжиниринг есть ни что, иное, как непрерывное усовершенствование процесса либо

внесение изменений влекущих за собой положительные изменения в процессе постоянного мониторинга - это, в свою очередь постоянное сопоставление фактического состояния дела с желаемым. В процессе усовершенствования стоит уделить особое внимание, помимо указанных, на схеме это контроль, механизм, входы и выходы преобразованиям, происходящих в различных бизнес процессах это физическое в производстве сырьё в процессе преобразуется в полуфабрикат далее в продукт локальное

БП связанные с логистикой физиологическое удовлетворение различных потребностей госпиталь, ресторан информационное обмен передача прав собственности . Вы меня спросите А зачем, собственно, всё это? У нас вроде и так всё не плохо как-то работает, куда-то движется . Я Вам отвечу, для того, чтобы быть конкурентоспособными, способствовать развитию своего бизнеса и увеличении прибыли, при необходимости быстро перейти на новые рынки, улучшить качество предлагаемых

вами товаров, Уменьшить производственные затраты. Давайте теперь разберёмся, что такое всё-таки непрерывное усовершенствование. Это - философия, направляющая менеджеров организации на постоянное усовершенствование вложений в конечный продукт, используя предложения и идеи как руководителей, так и работников. Если оно работает, нечего его налаживать - это старый взгляд на процессы. Только потому, что оно работает не думайте, что это нельзя усовершенствовать - это новый взгляд.

Пушкарев 1.2. Виды реинжинирингаВ реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности Кризисный реинжиниринг перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов , где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать очаги заболевания Реинжиниринг развития совершенствование бизнес-процессов , который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали

опережать конкуренты. По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает

осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса . Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными

и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа

и так называемого инсайта интуиции . Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных

попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками. Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга

своего бизнес-процесса типа выполнение заказов компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного системного подхода к человеческим ресурсам,

обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них . Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 2. Реинжиниринг в действии2.1.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функцииПервое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом.

Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры.

Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации , а также внешние участники консультанты, разработчики

. Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих

функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать фанатиком реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения . Не менее важным фактором успеха или провала реинжиниринга следует считать настроенность персонала

на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и самое главное и, пожалуй, самое трудное - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы . Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций,

необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации. Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает превращение организаций в машины . Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом

деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении. Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую

и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных. Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение,

создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами часто - в результате психологической обработки , а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью. Вклад руководстваГруппы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства когда инициатива

шла сверху вниз , имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. В исследовании ProSci приняли участие 248 компаний, которые выделили важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия демонстрировать приверженность делу участвовать в главных мероприятиях проекта регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях

доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе обеспечить команде необходимые ресурсы по возможности освободить участников команды от других обязанностей предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование подготовить старт-площадку для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта обеспечить соответствующее финансирование дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу разрешить командировки для обмена опытом и исследований привлекать

при необходимости внешних экспертов и консультантов брать на себя риск, подвергая сомнению, существующие установки и процессы принимать новые стандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство они руководство мыслили смело и требовали того же от сотрудников . 10 основных ошибок руководстваСреди самых больших ошибок руководителей были названы следующие не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям не нашли времени вникнуть в существующие

бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг тянули с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта отказывались руководить проектом, передоверяя его другому руководителю не сумели довести до сотрудников и остального руководства причины

перемен и ожидаемые результаты меняли курс проекта на полпути не обозначили ясных границ и целей проекта. 2.2. Основные этапы и принципы реинжинирингаПроцесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях будущий образ фирмы и модель бизнеса . Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии

с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга. Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании,

является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин производство , звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например разработка продукта

- от выработки концепции до создания прототипа продажи - от выявления потенциального клиента до получения заказа выполнение заказа - от оформления заказа до осуществления платежа обслуживание - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы

Основные этапы реинжиниринга I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их

эффективность. III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия 1 Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры задания, из которых состоят бизнес-процессы .

Определяются технологии в том числе информационные и способы их применения 2 Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов 3 Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.

Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется 4 Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе. IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.

Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей или на прогноз таких изменений при многократном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии сборочного конвейера , в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе,

то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно

определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. 2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной

организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого

из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи. 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. 4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство

массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован

только на одну соответствующую ему ситуацию. 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям отдел заказов, транспортный отдел и т.п и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно.

Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35 всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию,

что приводит к повышению эффективности процесса в целом. 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением

исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и

стоимость процессов. 7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями. 8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Уполномоченный менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его

проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. 9. Преобладает смешанный централизованно децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере

работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит

в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента. 2.3. Методологии моделирования бизнес-процессовКак же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания или моделирования бизнес-процессов.

Наиболее простыми но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга являются 1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников обозначающих действия , ромбиков обозначающих принимаемые решения и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом 2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-

процессе. К сожалению, кроме несомненных достоинств - простоты и очевидности - эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие Методология структурного анализа и проектирования SASD . Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования

программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая

позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки например, маркетинг или финансы , различные объекты в компании и действия над ними например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента , а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются o IDEF0 методология моделирования функциональных блоков o

IDEF1 методология моделирования информационных потоков в компании o IDEF2 методология моделирования динамики развития компании o IDEF3 методология документирования бизнес-процессов в компании o IDEF4 методология описания различных объектов в компании и действий над ними o IDEF5 методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения .

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира. Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя

из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе.

В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD Rapid Application Development . Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии

методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей.

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов. CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления.

Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными. Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые

в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний.

Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании,

но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств. 2.4. Инструменты реинжинирингаС интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой

Gensym США . В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам.

Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов. Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-

ориентированных систем управления реального времени. Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов

для построения работающих моделей практически любых процессов, например источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств. Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение

и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств. ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании.

Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний рис. 1 . Рисунок 1. Пример иерархической модели.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения. Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее

заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей. При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных

компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга. Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур.

Анализ модели показал, что 70 процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения?

Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга. 3. Теория реинжиниринга на практике3.1. Примеры применения реинжиниринга

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более 7 млрд. объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации

и широкого использования Internet. Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий. Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10 . В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более

чем 90 -ный рост производительности. Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек. Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс

разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50 -ное сокращение сроков разработки. Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и

график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей. В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно. 3.2. Реинжиниринг в РоссииРеинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так

как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг. В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен так как реинжинировать в основном нечего . Речь должна идти об инжиниринге ! бизнес-процедур и бизнес-учетной и управленческой - напоминаю практики.

Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практику поменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация - давайте попробуем помните поговорку - нет ничего более постоянного, чем временные решения . И опять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется - к неудачным, проблемным мягко сказать решениям. Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы поставщики компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввиду недостаточной компетентности,

но всегда те и другие - не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Кстати это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к адаптированности своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним и часто не в пользу российских адаптированных разработок

. Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки

системы. Бизнес процесс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто получается плохо. При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие.

Российская ситуация по отношению к таким системам - это открытие Америки . То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих оригинальных наработок или - специфических потребностей , часто нечетко сформулированных

возможностям или особенностям приобретенной рассматриваемой для приобретения системы. Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным

изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам. Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.

Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга. 1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей

деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний. 2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта. 3.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью. 4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов.

Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации. 6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др согласуются планы и проекты помещений

и необходимых систем жизнеобеспечения энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д 7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе

уже существующих. 8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат в том числе капитальных и затрат на реализацию , оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.

План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения. 9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов,

как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных пилотных проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения. Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые

могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. В российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать

новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями - юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные

структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков. 3.3. Реинжиниринг и его перспективыВсего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта,

а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера Реинжиниринг корпорации , в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так. Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать.

Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем. Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем системы планирования ресурсов предприятия . Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете,

что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Travelers и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи учитывать, инвестировать и тратить.

С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг?

Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста? Именно в этом суть реинжиниринга. РЕЗЮМЕ Реинжиниринг бизнес-процессов Определение приоритетных бизнес-процессов для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности

по параметрам издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Построение оптимальной модели выполнения процесса. Определение критериев качества конечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения. Переработка форм - носителей информации о ходе и результатах выполнения отдельных операций. Разработка административных инструкций Регламентов для конкретизации ответственности сотрудников компании.

Проведение тренинга сотрудников и мониторинг процедуры внедрения оптимизированных бизнес-процессов. В каких случаях целесообразно использовать данную услугу. при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании при угрозе потери конкурентного преимущества при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, а также в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения Документационного Обеспечения Управления перед внедрением или модификацией информационных

технологий в ходе комплексной оптимизации оргструктуры Содержание и процедура консультирования Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании. При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим

целям. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Строится оптимальная модель выполнения процесса. Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения. Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции. Разрабатываются административные инструкции

Регламенты , детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе. Проводится тренинг сотрудников. В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.

Какие результаты Вы получите Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются переводу в информационные технологи, но могут использоваться и в традиционной бумажной технологии. Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачественно выполнять свои обязанности, но оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности. Обученных сотрудников, которые умеют отлично делать свою работу

и применяют свои возможности в области, где они достаточно компетентны. Преимущества, недостатки и ограничения Повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности компании. Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению

корпоративной культуры. Реинжиниринг бизнес-процессов не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с громадьём планов топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения видения и миссии . Вместо заключения Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по

BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых

задач. Список литературы 1. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России. Колесников С.Н. Коммерсант, 10, 2002. 2. Менеджмент организации Учебное пособие Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина М. ИНФРА-М, 2002. 3. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. Менеджмент в России и за рубежом. 2. 2002. 4.

Реинжиниринг бизнес-процессов модное лекарство? Монахова Е. Управление компанией. 6. 2002. 5. Реинжиниринг бизнес-процессов. Пушкарев Ю. Экспертиза Бизнеса и Финансов. 3. 2003. 6. Реинжиниринг бизнес-процессов. Кукушкин Н. ФЛЕКСАЙТ . 7. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии.

Попов Э Шапот М. По материалам сайта http www.skbkontur.ru kbt bible books popov reingen.htm 8. Теория организации Учебное пособие. 2-е изд доп. ПетрГУ. Петрозаводск. 2001 316с. 9. Участие администрации - роль руководителя в реинжиниринге бизнес-процессов. По материалам сайта http consulting.ru econs wp 4516 10. Что такое реинжиниринг Верникова Г.В. Деньги, 9, 2002. 11.

Эффективное управление. По материалам сайта http www.emd.ru consulting eff man eff man 3.html