Планирование бюджета движения денежных средств на предприятии

Содержание Введение 1. Компоненты оборотного капитала 2. Концепция движения потоков денежных средств 3. Движение потоков денежных средств
и потоков фондов 4. Организация краткосрочного финансового планирования 5. Принципы краткосрочного финансового планирования 6. Цикл движения потоков денежных средств и его определение 7. Анализ, прогнозирование и планирование потоков денежных средств 8. Наличная смета 9. Ориентация наличной сметы на спрос, капитал и издержки 10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов 11. Горизонт планирования и временные интервалы наличной сметы 12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию Заключение Введение Краткосрочное управление и планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств, финансовый менеджер дол­жен понимать источники и направление их расходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может для достижения определенных целей использовать разные способы управления денежными средствами и планирования расходов. В рамках управления компанией ежедневное управление денежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. И хотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степени может сказаться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление, может привести к. очень печальным результатам. Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств. В данной работе, на конкретном примере показан весь процесс прогнозирования, планирования и управления денежными средствами. 1. Компоненты оборотного капитала Оборотный капитал (working capital) – это текущие активы организации, включающие денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность. Эти текущие активы считаются ликвидными, потому что их можно легко и быстро превратить в деньги. Величина каждого компонента оборотного капитала зависит от результатов деятельности тех или иных подразделений организации. Производство, сбыт, маркетинг, финансовые решения, установление цен и заработной платы – это кратчайший перечень видов деятельности, которые влияют не только на величину оборотного капитала, но и на скорость превращения отдельных активов в деньги. На объем и скорость изменений оборотного капитала влияет также внешнее окружение компании (товарные рынки, рынки капиталов и финансовые учреждения). Типичным примером являются сильные колебания объема товарно-материальных запасов в сезонных отраслях. Когда спрос на продукцию таких отраслей начинает расти, запасы готовой продукции сокращаются, а дебиторская задолженность растет. Цикл можно считать завершенным, когда дебиторская задолженность обращается в деньги. Во многих отраслях величина оборотного капитала в значительной степени зависит от сезонных и циклических колебаний, что ведет к нестабильности. Концепция краткосрочного финансового планирования намного шире, чем управление оборотным капиталом, поскольку включает также управление текущими активами и пассивами и их взаимосвязями. На практике не делается различий между и инвестиционными решениями, которые затрагивают текущие активы, и финансовыми решениями, которые затрагивают текущие пассивы. Зачастую текущие активы и текущие пассивы тесно связаны, как, например, в случае прироста товарно-материальных запасов, когда компания за счет кредита увеличивает запасы сырья и материалов. При этом активы и пассивы возрастают одновременно. Чистый оборотный капитал (net working capital) – это разность между текущими активами и текущими пассивами, он используется как финансовый показатель, измеряющий ликвидность. Избыток чистого оборотного капитала теоретически считается желательным, поскольку он является тем запасом денежных средств (ликвидности), который позволяет погашать краткосрочные обязательства. Но теория не всегда соответствует практике. На практике одной из целей краткосрочного финансового планирования является сокращение издержек на содержание избыточных активов, для чего следует сокращать объем оборотного капитала до минимума. Производственная деятельность сопровождается непрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Время их полного оборота отражает среднее время вложения средств в запасы и дебиторскую задолженность, которые являются примером неприбыльных активов. Следовательно, интересам организации соответствует максимально возможное сокращение продолжительности этого цикла. 2. Концепция движения потоков денежных средств. Движение потоков денежных средств определяется спецификой деятельности организации. В задачи краткосрочного финансового планирования входят: 1) проектирование цикла движения денежных средств; 2) управление инвестициями и финансированием оборотного капитала. Сегодня одним из важнейших направлений финансового менеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способности организации своевременно оплачивать свои расходы и долговые обязательства. В ситуации экономической стабильности финансовые менеджеры подчеркивают первостепенную важность роста и прибыльности, а не ликвидности. Даже сравнительно слабые менеджеры могут преуспевать за счет всеобщего экономического подъема. В условиях неопределенности современный финансовый менеджер не может заботится преимущественно о росте и прибыльности, а должен постоянно учитывать положение с ликвидностью. Сегодня, когда нам приходится иметь дело с высокими процентными ставками, неопределенностью будущей правительственной политики и нестабильностью денежных потоков, прежде всего приходится думать о выживании и поддержании ликвидности. 3. Движение потоков денежных средств и потоков фондов
Ликвидность и движение потоков денежных средств тесно связаны между собой. Но концепция движения денежных средств и движения фондов имеют разное происхождение и применение в финансах и учете. Концепция прибыльности, чистого оборотного капитала, чистого дохода и потока фондов, с которыми имеют дело бухгалтеры, не базируется на концепции движения потоков денежных средств. В центре внимания этих концепций находится приход и расход, фиксируемые бухгалтерским учетом, смысл которого состоит в фиксации расходов и поступлений за определенные периоды. Финансовых менеджеров, банкиров, кредиторов и инвесторов больше интересует текущие и будущие потоки денежных средств, поскольку им нужно знать, чем они располагают (смогут располагать) для реинвестирования, выплаты дивидендов, процентов и основной суммы кредитов.
Прибыльность измеряет соотношение доходов и расходов за определенный период, и по этому кажется, что она связана с концепцией движения денежных средств. Но поскольку доходы включают продажи в кредит и поступления будущих периодов, а в издержки входят счета к оплате и задолженности, концепция прибыльности привязана и к концепции движения фондов. Чистый оборотный капитал также привязан к концепции движения фондов. Эта величина является разностью между текущими активами и текущими пассивами в определенный момент времени. Чистый оборотный капитал – исключительно количественное понятие, которое не содержит информацию о качестве текущих активов или пассивов. Поскольку понятие чистого оборотного капитала связано с текущими активами, которые, в конечном счете, будут превращены в денежные средства, существует связь между чистым оборотным капиталом компании и ее денежными средствами. Однако эта связь не отличается жесткостью и является функцией времени реализации активов и получения денег (поэтому говорят о движении, или о потоке, денежных средств). Только когда мы начинаем учитывать время превращения активов в деньги или время платежей по текущим пассивам, может возникнуть речь о планировании движения денежных средств, поскольку эта концепция – динамическая. Исчисление суммы чистого дохода и амортизации обычно соотносится с движением фондов, хотя в двух случаях эта сумма равна потоку денежных средств и в силу этого соотносится с концепцией движения денежных средств. В первом случае речь идет о бизнесе, ведущимся только за наличный расчет. Во втором – о статичной компании, оперирующей только за деньги или в кредит, у которой не происходит никаких изменений в статьях баланса. Правда, нелегко представить себе существование такой компании в реальном мире. Финансовый менеджер, занимающийся краткосрочным финансовым анализом и планированием, должен понимать разницу между потоком денежных средств (финансовая концепция) и движением фондов (учетная концепция). При планировании краткосрочного движения денежных средств основным инструментом анализа и рамкой для планирования является смета (кассовый план). Основным целями планирования движения денежных средств являются: 1) предвидеть будущий спрос организации на денежные средства; 2) оценить финансовые последствия этого спроса; 3) определить возможные способы действия и выбрать наилучший для удовлетворения спроса. Некоторые аспекты будущих операций можно предвидеть с большой точностью. В основном это относится к расходам. Расходы на выплату заработной платы достаточно легко прогнозируемы. Если нужно нанять еще 10 человек, то величину дополнительных расходов можно оценить с высокой степенью надежности. Но спрос на производимые компанией товары или услуги и влияние конкурентов на будущие доходы даже приблизительно предвидеть нелегко. Чтобы решать эти трудные задачи прогнозирования, менеджер должен разрабатывать сценарии типа «Что произойдет, если….?». Что произойдет, если спрос вырастет на 20 %? Что произойдет, если он упадет 5 %? Что произойдет, если основные конкуренты снизят цены? Тот, кто управляет движением денежных средств, фактически выдвигает и проверяет гипотезы действий потребителей и конкурентов, преобразуя эти гипотезы в цифры потоков денежных средств. К планированию можно приступать после завершения анализа различных сценариев и оценки потоков денежных средств. Планирование движения денежных средств охватывает два основных сюжета: 1) вложение свободных (избыточных) денежных средств; 2) получение краткосрочных займов для покрытия дефицита денежных средств. Учитывая многообразие инструментов денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, менеджеру приходится решать задачу выбор инструментов, обеспечивающих наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования). 4. Организация краткосрочного финансового планирования Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зависит прежде всего от размера компании. В табл.1 даны перечень сотрудников, возглавляющих работу по краткосрочному финансовому планированию в компаниях разной величины, и численность персонала, занятого выполнением этих функций. В малых компаниях обычным является совмещение функций, поэтому один человек может быть президентом компании и ее казначеем. В средних компаниях, как правило, существует специализация и для управления денежными средствами приходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, через которые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штат для планирования и управления движением денежных средств; нередко даже в региональных отделениях таких компаний бывает должность менеджера по наличным средствам. Таблица 1. Планирование и управление движением денежных средств Размер организации Ответственные должностные лица Численность персонала Малые Президент/казначей Вице – президент/главный бухгалтер Казначей Помощник казначея 0-2 Средние 1-10 Большие Более 10 5. Принципы краткосрочного финансового планирования Цели краткосрочного финансового управления таковы: 1) обеспечение соблюдения графика производства; 2) обеспечение сбыта; 3) сведение к минимуму расходов на финансирование; 4) обеспечение ликвидности компании. Для достижения этих целей лучше стремится к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов. Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск и дополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счет краткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможности рефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то момент денежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенно более высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет к росту трансакционных издержек (и денег, и времени менеджеров). С другой стороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательств ведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чем доход от краткосрочного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.
Значение ликвидности высоко, потому что менеджеры всегда должны быть готовы оплачивать обязательства компании и использовать неожиданные возможности. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужно уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2 обозначены типы проблем, возникающих при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.
Таблица. 2 Проблемы, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами Компонент оборотного капитала Форма Если компонент слишком мал Если компонент слишком велик 1 2 3 4 Денежные средства Наличные деньги Депозит до востребования Риск нехватки денег: неплатежеспособность Неполучение прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов 1 2 3 4 Легкореализуемые ценные бумаги Вложения на рынке краткосрочных капиталов Недостаток ресурсов, нужных для оплаты плановых и неожиданных потребностей компании Неверное использование небольших инвестиционных ресурсов, нужных для реальных капиталовложений Дебиторская задолженность Открытые счета постоянных потребителей Слишком жесткая и неконкурентная кредитная политика Чрезмерная щедрость в представлении товарных кредитов Товарно-материальные запасы Сырье и полуфабрикаты Незавершенное производство Готовая продукция Неспособность удовлетворять спрос Уменьшение продаж Остановки производства Расходы на хранение будут выше необходимых Риск морального старения Краткосрочное финансирование Кредиты банков Кредитные линии Коммерческие векселя Недостаток краткосрочных активов и перебои производства Чрезмерно высокие издержки Финансирование неработающих и непроизводительных активов Добиваться совпадения сроков жизни активов и источников финансирования можно по-разному. В некоторых обстоятельствах преднамеренное несовпадение между сроками жизни текущих активов и текущих пассивов может привести к снижению издержек. Но обычно снижение издержек ведет к повышению риска. 6. Цикл движения потоков денежных средств и его определение Время, затраченное на то, чтобы деньги прошли по счетам оборотного капитала и опять стали деньгами, можно измерить, и оно называется циклом движения потоков денежных средств. В начале цикла организация вкладывает деньги в текущие активы, а завершается цикл, когда деньги возвращаются в качестве платы за поставленные товары и услуги. Если говорить более точно, то продолжительность цикла движения потоков денежных средств равна средней продолжительности оборота текущих активов или запасов плюс средний срок задержки платежей за поставленные товары или услуги (дебиторская задолженность) минус средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности. Расчет продолжительности цикла движения потоков денежных средств является важнейшей задачей для менеджера, управляющего оборотными средствами. Еще одной задачей является поиск способов ускорения поступления средств и замедления их оттока. Цикл движения потоков денежных средств определяют следующим образам: Цикл движения потоков денежных средств = Средняя продолжительность оборота товарно-материальных запасов + Средний срок задержки по оплате дебиторской задолженности – Средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности = Число дней в плановом периоде х (Средний объем товарно-материальных запасов / Расход запасов в производстве + Средняя задержка оплаты дебиторской задолженности / Объем продаж – Средняя задержка оплаты кредиторской задолженности / себестоимость данной продукции). При этом средний объем запасов равен средней арифметической показателей на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты дебиторской задолженности равна средней арифметической дебиторской задолженности на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты кредиторской задолженности равна средней арифметической кредиторской задолженности на начало и конец планового периода. Действия менеджера, влияющие на длительность цикла движения различных потоков денежных средств, таковы: Действия менеджера = Финансирование товарно-материальных запасов, обеспечение ссуд, ликвидация излишних активов + Факторинг, ужесточение политики кредитования потребителей, повышение эффективности процедуры сбора долгов – Изменение частоты регулярных выплат, задержка оплаты счетов. 7. Анализ, прогнозирование и планирование потоков денежных средств Анализ, прогнозирование и планирование являются основными компонентами того, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия решений и уменьшению серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее компании. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным. В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации. 8. Наличная смета Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств.
Процесс составления сметы включает пять этапов: 1) прогнозирование сбыта; 2) оценка всех будущих поступлений; 3) оценка всех будущих расходов; 4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и реше­ниями руководства компании – с другой;
5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде. Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в процесс планирования. Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете. Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы по­нимать, как эти изменения отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3. Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем поступления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары, проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).
Таблица 3 Продажи и поток денежных средств Продажи Ноябрь 100 000 долл. Декабрь 100 000 долл. Январь 100 000 долл. Февраль 50 000 долл. Март 75 000 долл. Апрель 100 000 долл. Май 100 000 долл. Продажа за наличные (20 % от продаж текущего месяца) 20 000 10 000 15 000 20 000 20 000 Сбор дебиторской задолженности (70 % от продаж предыдущего месяца) 70 000 70 000 35 000 52 500 70 000 Сбор дебиторской задолженности (10 % от продаж месяца (t – 2)) 10 000 10 000 10 000 5 000 7 500 Всего поступлений от продаж и дебиторской задолженности 100 000 90 000 60 000 77 500 97 500 Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); (4) налоги. Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна произво­диться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокра­щение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорцио­нальному сокращению издержек. Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи представляют собой нормативные начисления, по которым не производится реальных перечислений денежных средств. Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами. Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны. Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос "Что произойдет, если . ?", менеджер по планированию способен убедительно отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другими руководителями. Предвидение на­двигающихся проблем позволяет менеджеру опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшую свободу действий.
Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем мо­жет быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возмож­ность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внеш­ним источникам финансирования.
В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании. Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению. 9. Ориентация наличной сметы на спрос, капитал и издержки Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат. Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по денеж­ным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов. Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для компаний пере­рабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы. Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оценивается сто­имость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финансирования. 10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач: · Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менеджеру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег. · Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный прогноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах. · Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная потребность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на привлечение заемных средств. · Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или облигационных займов. · Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также помогает избежать преждевременного заимствования денег. · Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки. · Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты. · Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того, что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены. 11. Горизонт планирования и временные интервалы наличной сметы Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала. Планирование капиталовложений относится к долгосрочным инвестиционным решениям. Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для большинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многих случаях довольно и шести месяцев. Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая длительность планового периода, а временной интервал. Чаще всего временным интервалом планирования является месяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц, а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонт планирования равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз. Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал планирования у большинства компаний. Но многие компании используют более короткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равен неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассовый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит просто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месячная наличная смета может выглядеть как в табл. 4.
Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в полном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели. Таблица 4
Наличная смета и планирование интервалов А. Месячный интервал планирования (в долл ) 1 2 Кассовый остаток на начало интервала 30 000 Поступление денежных средств Сбор дебиторской задолженности 55 000 Поступление лицензионных платежей 25 000 Продажа излишних активов 15 000 Поступление денежных средств, всего 95 000 Наличие денежных средств, всего 125 000 Расход денежных средств Заработная плата 24 000 Закупки сырья 19 500 Закупки материалов 5 000 Оплата аренды 14 000 Подоходный налог 25 000 Налоги на фонд заработной платы 7 500 Всего расходов 95 000 Наличие денежных средств на конец интервала 30 000 Б. Недельный интервал планирования 1 2 3 4 5 Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Кассовый остаток на начало интервала 30 000 (2 250) (9 500) (2 250) Поступление денежных средств Сбор дебит., задолженности 12 000 15 000 11 000 17 000 Поступление лиценз. платежей 25 000 Продажа излишних активов 10 000 5 000 Поступление средств всего 12 000 15 000 21 000 47 000 Наличие денежных средств, всего 42 000 12 750 11 500 44 750 Расход денежных средств Заработная плата 6 000 6 000 6 000 6 000 Закупки сырья 5 500 5 000 4 000 5000 Закупки материалов 1 250 1 250 1 250 1 250 Оплата аренды 6 500 2 500 2 500 2 500 Подоходный налог 25 000 Налоги на ФЗП 7 500 Всего расходов 44 250 22 250 13 750 14 750 Наличие денежных средств на конец интервала (2 250) (9 500) (2 250) 30 000 Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно: · Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных займах. · Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит 328,75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3,28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.
· Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования. · Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отно­шение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно. 12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня пред­положений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5 Таблица 5 Предположения о потоках доходов и расходов Операции Худший вариант Наиболее вероятный случай Лучший вариант Поступления Спад на 5 % Как в прошлом году Рост на 10 % Продажа в кредит 95 % объема продаж 90 % объема продаж 85 % объема продаж Собираемость долгов 80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги 85 % за 30 дней 10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги 100 % за 30 дней Расходы Рост на 5 % Как в прошлом году Снижение на 3 % Капиталовложения 0 долл 100 000 долл. в феврале 150 000 долл. в феврале На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего. Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего. Таблица 6 Шестимесячный прогноз потоков денежных средств Наиболее вероятный сценарий 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 20 000 16 000 (63 000) (3 000) (5 000) 25 000 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 50 000 65 000 75 000 65 000 75 000 65 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступление денежных средств, всего 55 000 67 000 100 000 70 000 75 000 67 000 Наличие денежных средств, всего 75 000 83 000 37 000 67 000 70 000 92 000 Расходы Заработная плата 23 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 4 000 16 000 10 000 15 000 15 000 10 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 25 000 25 000 Новое оборудование 100 000 Расходы, всего 59 000 146 000 40 000 72 000 45 000 40 000 Наличие денежных средств на конец интервала 16 000 (63 000) (3 000) (5 000) 25 000 52 000 Наихудший сценарий Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 15 000 12 500 26 500 82 500 83 500 109 500 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 47 500 62 000 70 000 62 000 70 000 62 000 Поступления по страховке 25 000 1 2 3 4
5 6 7 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступление денежных средств, всего 52 500 64 000 95 000 67 000 70 000 64 000 1 2 3 4 5 6 7 Наличие денежных средств, всего 67 500 66 500 121 500 149 500 153 500 173 500 Расходы Заработная плата 25 000 25 000 26 000 26 000 26 000 26 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 3 000 10 000 8 000 13 000 13 000 10 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 20 000 20 000 Новое оборудование Расходы, всего 55 000 40 000 39 000 66 000 44 000 41 000 Наличие денежных средств на конец интервала 12 500 26 500 82 500 83 500 109 500 132 500 Наилучший сценарий 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 25 000 17 000 (112 000) (49 000) (55 000) (29 000) Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 55 000 70 000 85 000 73 000 78 000 73 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 6 000 3 000 6 000 3 000 Поступление денежных средств, всего 61 000 73 000 110 000 79 000 78 000 76 000 Наличие денежных средств, всего 86 000 90 000 (2 000) 30 000 23 000 47 000 Расходы Заработная плата 25 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 6 000 20 000 15 000 20 000 20 000 15 000 Дивиденды 3 000 3 000 1 2 3 4
5 6 7 Подоходный налог 30 000 30 000 Новое оборудование 150 000 Расходы, всего 69 000 202 000 47 000 85 000 52 000 47 000 Наличие денежных средств на конец интервала 17 000 (112 000) (49 000) (55 000) (29 000) 0 Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана. Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повы­шает потребность во внешнем финансировании. Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа "Что произойдет, если . ?". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах? До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня. Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей; (3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повсед­невных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых произ­водственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кас­сового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставля­емых по этому разделу счетов. Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие рас­ходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на опла­ту всех счетов, кроме самых значительных. Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку. Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию. В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними. Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов. Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотре­ны и другие возможные решения. С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.

Таблица 7 План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее вероятного сценария будущего (долл.)
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала 20 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 50 000 65 000 75 000 65 000 75 000 65 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступления от вложений в ценные бумаги* 10 100 43 531 498 30 803 Поступление денежных средств, всего 55 000 77 100 143 531 70 000 75 498 97 803 Наличие денежных средств, всего 75 000 87 100 153 531 80 000 85 798 107 803 Расходы Заработная плата 23 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 4 000 16 000 10 000 15 000 15 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 25 000 25 000 Погашение обязательств по кредитной линии** 2 506 Новое оборудование 100 000 Расходы, всего 55 000 34 000 146 000 69 506 45 000 45 000 Наличие денежных средств на конец интервала 20 000 53 100 7 531 10 494 40 498 62 803 1 2 3 4 5 6 7 Минимальный кассовый остаток 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Вложения в легко реализуемые ценные бумаги под 12 % годовых 10 000 43 100 494 30 498 52 803 Краткосрочные ссуды под 18 % годовых 2 469 * Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят по 1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ´ 1,01 = 10 100 долл. за февраль. ** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев = 1,5 % в месяц), так что 2469 ´ 1,015 = 2506 долл. за апрель.
При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.
Заключение В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации. Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года? Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.