Бизнес–план ООО «Лотос»

Содержание. Введение. 1.Теоретические аспекты бизнес – планирования. 1.1.Цель и методика составления бизнес-плана. 1.2.Структура бизнес-плана.
2. Бизнес–план ООО «Лотос». 2.1.Резюме. 2.2. Общая характеристика предприятия, продукции. 2.3. Описание продукции. 2.4. Маркетинг-план. 2.5. План производства. 2.6.Организационный план. 2.7. Анализ риска. 2.8. Финансовый план. Заключение Список литературы. Приложения Введение. Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного пред­принимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — это совершенно особая манера жизни, предполагаю­щая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с кото­рых во всем мире принято начинать любое коммерческое мероп­риятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанали­зировать свои идеи, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком ве­лика, этим и объясняется актуальность выбранной темы. Цель данной работы – показать значение бизнес-планирования, его место в системе управления и планирования деятельности предприятия, стратегии и тактики инвестирования, а также изучения методики разработки бизнес-плана на примере конкретного хозяйствующего субъекта. Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко пред­ставить потребность на перспективу в финансовых, материаль­ных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получе­ния, а также уметь точно рассчитывать эффективность использо­вания имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою де­ятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурен­тов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства сущест­вуют ключевые положения, применимые практически во всех об­ластях коммерческой деятельности и для разных фирм, необхо­димые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти по­тенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и такти­ки производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. В настоящее время в России бурно протекает процесс форми­рования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является при­влечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необ­ходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформле­ние предложений, требующих капиталовложений. Успешное фор­мирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о не­удачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих про­блем и используется планирование бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инстру­ментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-пла­на способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по кото­рым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устра­нению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от пред­приятия еще до того, как в него будут вкладываться средства. Если предприниматель направится к коммерческому заимо­давцу или потенциальному инвестору с отличными инновацион­ными идеями, но без готового бизнес-плана, его попросят подго­товить соответствующую плановую программу и придти еще раз, или, что еще хуже, его больше не воспримут всерьез и больше не пригласят. Бизнес-план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело. Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: •определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фир­мы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответ­ственных за реализацию стратегии; • выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, ко­торые будут предложены фирмой потребителям. Оценить произ­водственные и торговые издержки по их созданию и реализации; • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мо­тивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и др.; • оценить финансовое положение фирмы и соответствие име­ющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям до­стижения поставленных целей; • предусмотреть трудности, «подводные камни», которые мо­гут помешать практическому выполнению бизнес-плана. Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель мо­жет оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-плани­рованием. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполне­нию. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро. Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод. В частности: • заставляет руководителей фундаментально изучить перспек­тивы фирмы; • позволяет осуществить более четкую координацию предпри­нимаемых усилий по достижению поставленных целей; • определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; • побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения; • делает фирму более подготовленной к внезапным изменени­ям рыночных ситуаций;
• четко формализует обязанности и ответственность всех ру­ководителей фирмы. Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.
1.Теоретические аспекты бизнес – планирования. 1.1. Цель и методика составления бизнес-плана. Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при ре­шении таких актуальных задач, как: • подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов; • обоснование предложений по приватизации государственных предприятий; • открытие нового дела, определение профиля будущей фир­мы и основных направлений ее коммерческой деятельности; • перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых ви­дов, направлений и способов осуществления коммерческих опе­раций; • составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и об­лигаций) приватизируемых и частных фирм; • выход на внешний рынок и привлечение иностранных инве­стиций. В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменять­ся в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план тре­бует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные мар­кетинговые исследования. При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя. Это настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказыва­ются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консуль­тантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это не значит, что не следует пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом — сос­тавление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Вклю­чаясь непосредственно в эту работу, он как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего за­мысла. Бизнес-план — документ перспективный и составлять его ре­комендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это крат­кость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специ­алистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, пред­приниматель может надеяться на успех своего дела. Бизнес-план является принципиально новым для нашей эко­номики документом. В традиционном для отечественного плани­рования технико-экономическом обосновании оценке экономи­ческой эффективности проекта отводилось всего несколько стра­ниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях централи­зованно планируемой экономики, где инвестором выступал гос­бюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В от­личие от технико-экономического обоснования бизнес-план де­тально характеризует все основные аспекты будущего предприя­тия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. В условиях перехода к рыночной экономике овладение искус­ством составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: 1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимате­лей, многие из которых не имеют опыта руководства предприя­тием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы. 2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных ру­ководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами. 3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъ­ема отечественной экономики, российские предприниматели дол­жны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе при­нятой на Западе документации), что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из дру­гих стран. Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь биз­нес-план, который является основным документом, определяю­щим стратегию развития фирмы. Следует опять подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлече­ние для участия в проектах потенциальных инвесторов и парт­неров. Бизнес-план дает характеристику процесса функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители соби­раются достичь выполнения поставленных задач, в первую очередь — повышения прибыльности компании. Хорошо раз­работанный план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять более глубокие перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Бизнес-план как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходя­щими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где дейст­вует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и кон­тролировать текущие операции. Основной целью разработки бизнес-плана является планиро­вание хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например: • уяснить степень реальности достижения намеченных резуль­татов; • доказать определенному кругу лиц целесообразность реорга­низации работы уже существующей фирмы или создания новой; • убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и др. Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы: • определить конкретные направления деятельности, перспек­тивные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках; • оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта; • выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотива­ции их труда требованиям по достижению поставленных целей;
•проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финан­совые ресурсы достижению намеченных целей; • просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана. В современной практике бизнес-план выполняет четыре фун­кции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необ­ходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить воз­можности развития нового направления деятельности, контро­лировать процессы внутри фирмы. Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредит­ных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процент­ных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить тре­бования банковских гарантий, реального залога и другие, но ре­шающим фактором при предоставлении кредита является нали­чие проработанного бизнес-плана. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них тех­нологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, от­ражающего курс развития компании на определенный период вре­мени. Таким образом, внутрифирменное планирование является не­отъемлемой частью любого предприятия, независимо от его раз­мера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое пред­ставление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предпри­ятий. А также, для получения финансирования. Подготовка и эффективное использование бизнес-плана име­ет, таким образом, первостепенное значение Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, груп­пой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки опреде­ляются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на год. В них детально рассматрива­ются различные направления деятельности фирмы в этот пе­риод и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период бо­лее пяти лет». Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Другой подход — когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методи­ческие рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции. Эти вопросы разрабаты­вают наемные специалисты. В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план использу­ется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование раз­вития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование. Наряду с внутрифирменными функциями, бизнес-планирова­ние имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики пла­нирования в рамках государственного регулирования эко­номики. Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план исполь­зуется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее, при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпри­нимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования. Важное значение имеет структура бизнес-плана, который пред­ставляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внеш­не бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компа­нии и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый пла­ны, а также оценка возможных рисков и страхование. Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане. Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или пара­графов. При любом варианте содержание должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами. Затем идет введение, в котором указана задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта или инвести­ционного замысла. Объем раздела «Возможности фирмы» (резюме) не должен превышать нескольких страниц: В Этом разделе указывается все главное, что должно быть понято и оценено потенциальным инвестором, то есть, информация, дающая представление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, характери­зующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответственные лица. Составители плана должны кратко и четко сформули­ровать основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные цели фирмы. Ее стратегия, разработанные для ее достижения конкретные мероприятия.
Эти данные целесообразно представить в форме таблицы, со­держащей описание деловых приёмов, которые собирается исполь­зовать фирма и соответствующих им мероприятий, направлен­ных на решение конкретных задач в рамках выбранной стратегии. Целесообразно также определить в таблице круг лиц, ответствен­ных за выполнение различных мероприятий. Указание там же точных сроков реализации важно как для составителя плана, так и для потенциального инвестора. Определение в бизнес-плане временных рамок показывает, что план разработан подробно и добросовестно.
В разделе «Виды товаров и услуг» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям. Под­готовке раздела предшествует значительная предварительная ра­бота по выбору товара или услуги, который должен стать основой бизнеса фирмы. В рамках данного раздела необходимо подробно описать предлагаемые товары и услуги, указать их основные пре­имущества в глазах потребителя, а также имеющиеся недостатки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнуть разницу между тем, что представлено на рынке в настоящее время, и тем, что собирается в будущем предложить фирма, так как выход на рынок и рост объемов продаж напрямую зависит от уникальных свойств представленного в бизнес-плане продукта. Цель раздела «Рыночные исследования и анализ сбыта» — пре­доставить инвестору достаточные фактические материалы чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а также, помочь предпринимателю определить, кто будет поку­пать его товар и где его ниша на рынке. Этот раздел является одним из наиболее трудных и важных, так как он построен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влия­ние на финансовых и производственный планы компании. В дан­ном разделе предприниматель должен освятить следующие воп­росы: 1. Типы рынков, на которых действует фирма. 2. Основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг. 3. Факторы, влияющие на спрос на каждом из сегментов рынка. 4. Перспективы изменения потребностей покупателей и воз­можная реакция компании на эти изменения. 5. Реальное состояние и прогнозы развития емкости использу­емых сегментов рынка на ближайшее время и на более отдален­ную перспективу. 6. Реакция рынка на новые товары. В некоторых бизнес-планах в отдельный раздел выделяется оценка конкуренции на рынках сбыта. Этот раздел посвящен ана­лизу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике. Оценивая деятельность конкурентов, необ­ходимо дать ответ на следующие вопросы: 1. Насколько область деятельности фирмы подвержена изме­нениям? 2. Велико ли число фирм, предлагающих сходные товары и услуги? 3. Какую часть рынка контролируют фирмы-конкуренты? 4. Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, внедре­нием новых технологий, рекламой и послепродажным обслужи­ванием? 5. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное об­служивание и др.)? Для оценки фирм-конкурентов целесообразно составить таб­лицу, содержащую их основные характеристики: место располо­жения, доля рынка, объемы продаж. Для оценки степени риска необходимо также указать предполагаемые потери, которые мо­жет понести компания и наличие свободной ниши для вступле­ния на рынок нового действующего агента. Если эта ниша очень мала или вовсе отсутствует, то предприятие не выдержит конку­ренции. Для оценки сравнительных преимуществ компании можно ис­пользовать метод сегментации рынков по основным конкурен­там, позволяющий систематизировать информацию по достоин­ствам и недостаткам фирмы и ее главных конкурентов. Для этого основные факторы разбиваются на группы и по каждому из них фирма и ее конкуренты должны получить оценку в баллах по шкале от 0 до 5 баллов, которая отражает положение фирмы на рынке. Эта информация в бизнес-плане обычно представлена так­же в виде таблицы. (См. приложение). В разделе бизнес-плана, посвященном маркетингу, освеща­ются способы достижения намечаемых объемов продаж и до­ведения выпускаемой продукции до потребителя. Необходимо, чтобы в плане была указана общая стратегия маркетинга, при­нятая на фирме, схема ценообразования и реализации товара, а также методы стимулирования роста объемов продаж. Большое значение имеют также организация послепродажного об­служивания клиентов, реклама выпускаемых товаров и форми­рование общественного мнения о товарах и фирме, их выпу­скающей. Раздел «Планы производства» включается в бизнес-план толь­ко теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь — убедить потенци­альных партнеров, что фирма будет в состоянии производить необ­ходимое количество товара требуемого качества в нужные сроки. Иными словами, предприниматель должен показать, что он дей­ствительно в состоянии организовать эффективное производст­во. Обычно производственный план включает в себя следующие структурные элементы: 1. Характеристика производственного цикла. 2. Анализ размещения предприятия с точки зрения таких фак­торов, как близость к рынкам сбыта, поставщикам, наличие ква­лифицированных трудовых ресурсов, транспортные расходы, уро­вень развития инфраструктуры. 3. Оценка необходимых факторов производства и динамика их изменения. 4. Оценка поставщиков сырья и материалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества и др. 5. Нормативные акты, касающиеся производства, а также, вли­яющие на характер и сроки открытия и функционирования пред­приятия. 6. Издержки производства и динамика их изменения. В разделе «Оценка риска и страхование» освещаются про­блемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реа­лизации проекта и основные методы защиты от потенциаль­ных трудностей. Данный раздел содержит следующие состав­ные части: • перечень возможных рисков с указанием вероятности их воз­никновения и ожидаемого ущерба от этого, •организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков, • программа страхования от рисков. Раздел бизнес-плана, касающийся финансового плана, необ­ходимо посвятить оценке потенциала фирмы и планированию ее финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособно­сти компании и эффективного использования имеющихся денеж­ных средств. В данном разделе содержатся следующие планово-отчетные документы: • оперативный план; • план доходов и расходов; • план движения денежных средств; • балансовый отчет. Указанные документы носят планово-отчетный характер. Пла­нирование осуществляется на основе прогноза будущей деятель­ности фирмы в рамках определенного периода времени. Отчет составляется за прошедший период времени. Приведенные в этих документах данные используются далее для анализа финансового состояния фирмы. В разделе «Стратегия финансирования» излагается план со­здания новой фирмы или расширения уже функционирующей. При составлении этой части бизнес-плана предприниматель обя­зан рассмотреть следующие вопросы: •средства, необходимые для реализации предлагаемого про­екта;
• источник инвестиций; • сроки окупаемости и размеры ожидаемого дохода от реали­зации проекта. Помимо указанных разделов бизнес-плана, целесообразно так­же включить в него организационный план, содержащий крат­кую характеристику организационной структуры компании, све­дения о персонале, информацию о правовом обеспечении дея­тельности фирмы.
В конце бизнес-плана приводится фактографическая инфор­мация, а именно: полное наименование предприятия или фир­мы, юридический адрес, номера контактных телефонов, телекс, факс, а также названия организаций и телефоны, по которым читатель плана сможет получить в случае необходимости дополнительную информацию. Следовательно, бизнес-план является сложным по структуре документом. Его параграфы и разделы должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Состав разделов может ви­доизменяться в зависимости от типа решаемой задачи. При формировании бизнес-плана особое внимание надо уде­лить языку и стилю. В рамках подготовки плана правильно вы­бранный стиль изложения часто оказывается залогом успеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный анали­тический документ, а с другой — средство рекламы. В соответст­вии с этой особенностью нужно выбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистам и потен­циальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план, использует в тексте сленг своей профессиональной среды. Он понятен только людям, работающим в той же отрасли, но малопонятен для инвестора, который обычно является специа­листом в области финансового менеджмента и не разбирается в производственных тонкостях. Следует также сказать и об орфог­рафии и пунктуации. Ошибки в этой области могут внушить читателю негативное отношение к автору плана, а, следовательно, и к; предприятию в целом. При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. Часто неопытные предприни­матели при составлении бизнес-планов используют прилага­тельные весьма экспрессивной окраски, однако лучше избе­жать излишней эмоциональности при изложении, а вместо этого включить в план цифровые показатели. Они намного скром­нее, но более эффективно воздействуют на потенциальных де­ловых партнеров. Однако, при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показате­лям) и представляют в аналитической (табличной) или графи­ческой форме. В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются на­много легче, а значит и результативнее. Рекомендуется кроме того, привести цитаты солидных авторов, которые подчеркнут идею, излагаемую в проекте. Конечно, ссылка на авторитет­ный источник не сможет заменить творческую мысль, но цита­та может быть приведена, чтобы снять у читателя напряжение от восприятия потока новых идей, незнакомого материала или обильной цифровой информации. Что касается полноты изложения бизнес-плана, то от ее уров­ня во многом зависит его успешное использование. Хотя состав разделов плана может варьироваться автором по его усмотрению, это не означает, что по желанию составителя могут быть выпу­щены важные разделы, касающиеся, например, цифровых значе­ний доходов. Наоборот, чем больше и доказательнее будет такого рода информация, тем эффективнее будет воздействовать биз­нес-план на потенциального участника бизнеса. Таким образом, бизнес-план должен быть написан деловым языком, доходчивым, живым, но не примитивным. Исключается использование профессиональных терминов, непонятных неспе­циалисту в данной области. Необходимо отметить, что банки и инвестиционные компании ежедневно рассматривают множество предложений. Поэтому бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ. Еще одно, весьма важное соображение. При разработке про­граммы бизнеса очень важно, чтобы она, по возможности,,' не была ориентирована только на одного партнера. Важно учесть, что на российском рынке имеется слишком много компаний, «складывающих все яйца в одну корзину», и это одна из причин сохраняющейся экономической нестабильности. Фирмы, делаю­щие ставку на единственного клиента, имеют все шансы оказать­ся не у дел, если у заказчика возникают серьезные проблемы, ведь его некем заменить. Так, компания «Техоснастка» в течение 5 лет поставляла комплектующие из полимерных материалов для завода АЗЛК, полагаясь на его стабильное положение. Бизнес «Техоснастки» на 90 процентов составляли заказы АЗЛК. Однако с тех пор как завод практически встал, фирма была вынуждена отправить половину своих работников в неоплачиваемые отпу­ска, а большую часть остальных переключить на производство товаров народного потребления (рукомойники для дач, чашки, блюдца, подносы). АЗЛК с октября 1995 года должен фирме 1 млрд. рублей. Руководители «Техоснастки» составляли свою производствен­ную программу на год, рассчитывая на нужды АЗЛК. Компания даже построила новый цех для нужд этого клиента, но не изгото­вила в нем ни одной детали. Эксперты по менеджменты считают, что рассчитывать на одного клиента не стоит в любом случае и расширять клиентуру или пытаться обезопасить себя другим спо­собом надо задолго до возникновения кризиса. Очевидно, что если компания зависит в основном от одного поставщика, зна­чит менеджер не сделал свою работу. После того, как из жизни отраслей исчез такой мощный заказ­чик как государство, многие предприятия до сих пор не приспо­собились к независимому существованию и не научились искать новых партнеров. Кроме того, самостоятельность предприятия нередко ограничена из-за неполноценной приватизации. Там, где и после приватизации бывшие подразделения предприятия полу­чили лишь частичную юридическую независимость, проблема зам­кнутых отношений стоит острее всего. Это относится в первую очередь к стратегическим отраслям, таким, как топливно-энергетический комплекс и оборонная промышленность. Еще одно препятствие на пути диверсификации предприятий имеет политический характер. Местные администрации зачастую своей волей ограничивают количество деловых связей компаний, наводящихся на их территории, с тем, чтобы удержать цены на более низком уровне. В результате замкнутости на одного партнера или группу пар­тнеров закрепощается конкуренция, растут задолженности меж­ду предприятиями, долги банкам и бюджету. Получая независи­мость бывшее подразделение какого-либо предприятия теряет гарантированный кусок хлеба, но лучшие результаты получаются именно тогда, когда его нет. Менеджеры компании постоянно работают в условиях динамично изменяющейся среды. Поэтому достоверное планирование как важная часть деловой активности обеспечивает надежность функционирования предприятия. Однако в большинстве компаний реальное планирование далеко не всегда является комплексным и завершенным, поскольку многие менеджеры стараются его избегать, считая эту работу скучной, рутинной и необходимой только для крупных компаний. В кругу этого персонала бытует мнение, что можно эффективно руководить компанией без формально составленного бизнес-плана, представляющего собой атрибут бюрократической системы управления. Лишь немногие менеджеры занимаются плановой работой, понимая свою недостаточную квалификацию. Отсутствие реального планирования обходится компании очень дорого. Так, работники, не понимая целей и не зная планов компании, порой не воспринимают и ее требований к своей работе.
Процесс планирования бизнеса – это так же самооценивающая деятельность, имеющая существенное значение для компании. Она должна осуществляться на регулярной основе, даже вне зависимости от воздействия такого привлекательного фактора, как возможное дополнительное финансирование. Самооценка компании, к примеру, может быть представлена в совокупности с финансовым бюджетом последующего года.
Цели компании могут уточняться в результате периодической ее оценки. Это позволяет лучше понять стратегию и тактику их достижения. Реалистичные и конкретные цели необходимо устанавливать по всем функциям управления бизнесом, основываясь на анализе отрасли, рынка и компании. Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности предприятия, а так же возвратности инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, что, в свою очередь, требует выработки механизма привлечения управленческого персонала к данной работе. В общем случае бизнес- план составляется для внешних и внутренних целей. Внешняя сторона бизнес-плана предназначена для оправдания доверия инвесторов и кредиторов, убеждения их в потенциальных возможностей компании, компетентности ее сотрудников, а так же необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи. Другими словами, отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде. Таким образом, бизнес-план – это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. В целом финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес- плане. В итоге необходимо сделать акцент на следующем. Во-первых, должно быть ясно, что бизнес-план – это, по сути, проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а так же положения предприятия на рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, являются условием самосовершенствования системы управления и создания эффективной управленческой стратегии. Во-вторых, в разработку бизнес-плана вовлекаются значительные силы и средства. И поэтому последующее планирование требует меньших усилий по сбору и обработке информации. Ценность бизнес-плана определяется качеством содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план – это так же высокоэффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение отведенного времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов. Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении. В целом деятельность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации разового проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности. Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), его обосновании, обеспечении, необходимых для реализации проекта средствах и конечных финансовых итогах осуществления проекта. Круг пользователей бизнес-плана весьма широк. Во-первых, это сами разработчики, для которых полезным является процесс разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров и источников финансирования и т.д. Во-вторых, это сотрудники предприятия. Знакомство с документом позволяет им полечить четкое представление о стратегических направлениях развития и о тактических приемах. На этой основе каждый специалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем предприятия. В-третьих, это потенциальные инвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективная идея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первые два элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходится привлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план. Таким образом, разработка бизнес-плана необходима для решения следующих задач: -четкой формулировки целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения; -разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей; -определения необходимых объемов финансирования и поиска его источников; -выявления трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта; .-организации системы контроля над ходом осуществления проекта; -подготовки развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов. Анализ первых пяти направлений использования бизнес-плана свидетельствует о том, что он необходим предпринимателю даже в случае, если участие постороннего капитала в проекте не предполагается. Для бизнес-плана очень важна детальная проработка всех вопросов, связанных с конкретными мерами, которые предстоит реализовать в сфере производства, маркетинга и организационных структур управления. Это нужно и авторам проекта для оценки реальных возможностей воплощения их идей, и инвесторам, которые вряд ли рискнут своими средствами, не имея надежных гарантий осуществимости проекта. Очевидно, что предпринимателю важно с самого начала точно оценить общую стоимость проекта, долю участия в нем своими средствами и соответственно величину привлекаемых финансовых ресурсов. При этом следует заранее выбрать наиболее предпочтительную форму привлечения средств. Кроме того, желательно в начале разработки проекта иметь представление о конкретном круге инвесторов, которых может заинтерересовать участие в проекте. Очевидно, что на этом этапе, как и на предыдущем, составление бизнес-плана позволит предпринимателям трезво оценить возможности отобранных проектов и сократить их число за счет малореальных и нерентабельных.
Разработка бизнес-плана позволяет решить еще одну задачу – прогнозировать различные сценарии развития событий и выявить препятствия, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Это позволяет подготовить варианты действий по их преодолению. Не менее важна еще одна возможность, связанная с разработкой бизнес-плана. Речь идет о системе контроля над ходом реализации проекта. Система включает: набор конкретных показателей; периодичность их оценки; величины предельно допустимых отклонений или пороговых значений, после превышения, которых необходимо внесение корректировок; ответственных исполнителей.
1.2. Структура бизнес-плана. В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим разработана типовая структура бизнес-плана (рис.1.). Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая определяется рядом факторов: -отраслевой направленностью проекта; -размером предприятия; - характером проекта (расширение существующего или создание нового предприятия); - условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках). Очевидно, что на содержание, характер и размер отдельных разделов влияет направление деятельности, указанное в проекте. Различные виды производства и услуг предполагают использование различных технологических и экономических показателей, отражаемых и анализируемых в бизнес-плане. Аналогичным образом влияют на размер и содержание этого документа размеры предприятия. Крупные проекты требуют большего объема предварительных разработок; в то же время для небольшого предприятия можно ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом. Существуют различия между планом действующего и создаваемого предприятий. В первом случае бизнес-план опирается на характеристику функционирующего предприятия, результаты и опыт его работы. При этом упор делается на возможности развития и изменения, которые в связи с этим предстоит осуществить. Во втором случае приходится опираться в основном на прогнозные и оценочные данные, разрабатывать и создавать с нуля производственную, маркетинговую и организационные структуры нового предприятия. Кроме того, на содержание бизнес-плана влияет факт подготовки его исключительно для внутреннего пользования или для привлечения внешнего инвестора. Однако все эти различия и особенности не носят принципиального характера. В любом случае предпринимателю следует четко формулировать основную идею проекта и уметь обосновать ее на базе результатов анализа рыночных возможностей, разработать комплекс обеспечивающих мероприятий, уметь правильно оценить общую стоимость проекта, потребность во внешнем финансировании и конечные финансовые результаты. 2.Бизнес – план ООО «Лотос». Наименование проекта: организация производства чулочно-носочных изделий. Инициатор проекта: ООО «Лотос». Отрасль промышленности: легкая промышленность. Наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Лотос". Дата регистрации – 02.09.1999 г. Номер регистрационного удостоверения 73486534. Место регистрации – Администрация г. Нальчик. Адрес: г. Нальчик, ул. Ватутина, 16-а. Страна: Российская Федерация. 2.1. Резюме. Наименование проекта: Организация производства чулочно-носочных изделий. Отрасль промышленности: легкая промышленность. Наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Лотос". Страна: Российская Федерация. Описание проекта. Производство чулочно-носочных изделий повышенного спроса. Объемы производства:2000г.- 27271400 пар, 2001г.- 28634970 пар, 2002г.- 31498467 пар. Необходимые инвестиции –6432946,51руб. Срок окупаемости 1 год. Таблица 1 Основные характеристики продукции:
Наименование Носки мужские Носки мужские Носки детские
Носки мужские Условное обозначение А Б В Г Сырье Нить полиэфир Нить х/б + нить акрил Нить х/б Нить х/б Изделия отличаются высоким качеством, носкостью, оригинальным дизайном и художественным оформлением, производятся из экологически чистого сырья. Художник предприятия предлагает несколько вариантов моделей и расцветок. Имеется патент №86132 и сертификат качества на носки мужские и детские. Сбыт изделий ориентирован преимущественно на рынок Нальчика. Цель проекта: обосновать финансово-экономическую целесообразность производства чулочно-носочных изделий ООО "Лотос". Анализ рынка показал наличие удовлетворительного платежеспособного спроса. Рынок является открытым, продукция конкурентоспособной как по качеству, так и по цене. Реализация рыночной стратегии предприятия строится на освоении открытых сегментов рынка Нальчика и близлежащих населенных пунктов. Маркетинговая стратегия предприятия – проникновение на свободный сегмент рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен и высокого качества. Финансово-экономическая целесообразность проекта характеризуется следующими показателями: рентабельность продаж –28,79%, рентабельность продукции-40,49%; предприятие с 2001 г становится ликвидным и к 2002 г финансово устойчивым. Срок окупаемости проекта –1 год. Для осуществления процесса производства планируется получение долгосрочного кредита в размере 6432946,51 руб. под 20% годовых с погашением в конце 2000г – 3430904,81руб., 2001г- 3002041,71руб., 2002г –2573178,60руб. Настоящий бизнес-план представляется с целью получения финансовой поддержки в виде долгосрочного кредита банка. 2.2.Общая характеристика предприятия. Предприятие "Лотос" – общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: производство. Форма собственности: частная. Размер уставного капитала – 2000000 руб. Планируется осуществление производства чулочно-носочных изделий с использованием долгосрочного кредита на приобретение основных фондов сроком на 3 года с погашением кредита в конце 2000,2001 и 2002гг. Ставка кредита на момент планирования – 20% годовых. Банковские реквизиты: Промстройбанк г. Нальчик, р./счет 000000000764 Предприятие "Лотос" представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает коммерческого директора, занимающегося вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия. Главный дизайнер осуществляет руководство деятельностью по выпуску продукции. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО "Лотос" из фондов трудового коллектива. Генеральный директор: Богатырёв Виктор Хусейнович, 1952 года рождения, окончил в 1980 году Ставропольский политехнический институт, инженер-экономист, с 1984 по 1990 год – инженер трикотажной фабрики "Надежда", с 1990 по 1998 год – главный инженер этой фабрики. Главный бухгалтер: Лебедева Татьяна Валентиновна,1968 года рождения, окончила в 1983 году Белгородский университет потребительской кооперации, бухгалтер – экономист. C 1990 по 1994 году – бухгалтер трикотажной фабрики "Надежда", с1994 по 1998 год - главный бухгалтер этой фабрики. Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в чулочно-носочных изделий. Производственный процесс, применяемый на ООО "Лотос", имеет тип массового производства, характеризующийся узкой номенклатурой изготовляемых изделий, большим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда. Деятельность предприятия нацелена на массового потребителя со средним доходом. Индексы роста цен на поставляемое сырье, материалы, энергию составляют в 2001г-1,02; в 2002г-1,04. Планируемый объем производства составляет 27271400 пар носок. Рост объема производства предусматривается увеличить в 2001г.- на5%, в 2002г.- на10% по сравнению с 2000г. 2.3. Описание продукции. В соответствии с программой развития фирмы запланирован выпуск ассортимента чулочно-носочных изделий. К выпуску планируется следующая структура ассортимента: Таблица 2 Планируемый ассортимент. Наименование Носки мужские Носки мужские Носки детские Носки мужские Условное обозначение А Б Сырьё Нить полиэфир Нить х/б + нить акрил Нить х/б Нить х/б Удельный вес 0,18 0,18 0,30 0,35 Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов чулочно-носочных изделий на рынке Нальчика и близлежащих районов. 1.Высокий уровень качества. Закупаемая ООО "Лотос" технологическая линия является современным высокопроизводительным оборудованием, что предполагает строгий контроль за качеством исходного сырья, гарантирует использование прогрессивной технологии производства. Кроме того изделия ООО "Лотос" ориентированы на предпочтения потребителей Северного Кавказа с учетом климатических особенностей и сезонности спроса.
Таким образом, качество планируемой ООО "Лотос" продукции будет соответствовать мировым стандартам, причем с учетом запросов потребителей Северокавказского региона. 2. Привлекательность внешнего вида изделий. Изделия отличаются оригинальным дизайном и художественным оформлением. Художники предприятия предлагает несколько вариантов моделей и расцветок. Модели планируется постоянно обновлять с учетом требований потребителей.
3.Качество и привлекательность упаковки. Продукция упаковывается в высококачественную упаковочную пленку, защищающую ее от внешних повреждений и атмосферных воздействий. Кроме того, в разработке дизайна этикеток заняты высококвалифицированные художники. 2.4.Маркетинг-план. Анализ отрасли и её привлекательность оценена с помощью системы показателей, представленных в таблице 3. Графы 3-7 показывают степень привлекательности отрасли с точки зрения максимизации прибыли. В целом анализ приведенных данных свидетельствует о достаточной привлекательности отрасли с точки зрения инвестирования, хотя ряд ключевых факторов, таких как дифференциация продукции, интенсивность конкуренции, отсутствие государственного протекционизма, отсутствие местных поставщиков, высокая инфляция и низкая валютная стабильность обладают низкой степенью привлекательности. Однако большинство негативных факторов связаны с неблагоприятной экономической ситуации в стране в целом и поэтому, так или иначе, влияют и на другие отрасли промышленности. Таблица 3. Оценка отраслевой среды. Факторы Экстремальное значение Очень непривлекательно Не очень привлекательно Нейтрально Некоторая привлекательность Очень привлекательно Экстремальное значение 1 2 3 4 5 6 7 8 Рыночные факторы размер рынка малый Х большой темп роста рынка и потенциал низкий Х высокий сезонность спроса высокая Х низкая чувствительность цен низкая Х высокая прибыльность производства низкая Х высокая дифференциация продукта низкая Х высокая Факторы конкуренции равные конкуренты много Х мало интенсивность конкуренции высокая Х низкая степень специализации конкурентов низкая Х высокая 1 2 3 4 5 6 7 8 Трудности входа в отрасль новых фирм меньше Х больше Трудности выхода из отрасли фирмы больше Х меньше Изменяемость доли рынка высокая Х низкая наличие заменителей много Х мало загрузка мощностей низкая Х высокая Барьеры входа в отрасль эффект масштаба низкий Х высокий Потребность в инвестициях малая Х большая Связанность потребителей с поставщиками низкая Х высокая наличие каналов распределения много Х мало Доступность каналов распределения высокая Х низкая доступ к сырью легкий Х трудный гос. Протекционизм слабый Х сильный Барьеры выхода из отрасли гос. и соц. Ограничения сильные Х слабые Специализация оборудования высокая Х низкая зависимость от стратегических взаимоотношений высокая Х низкая Взаимоотношения с поставщиками местные поставщики мало Х много материалы-заменители мало Х много интенсивность конкуренции среди поставщиков низкая Х высокая доступ к иностранным поставщикам трудный Х легкий Формирование стратегических союзов мало Х много уровень вертикальной интеграции с поставщиками низкий Х высокий Технологические факторы уровень тех. новшеств высокий Х низкий 1 2 3 4 5 6 7 8 Сложность продукции высокая Х низкая Патенты много Х мало капиталоемкость и наукоемкость продукции высокая Х низкая Макроэкономические факторы инфляция высокая Х низкая валютная стабильность низкая Х высокая квалификация рабочей силы низкая Х высокая законодательные угрозы много Х мало степень законодательного регулирования высокая Х низкое налогообложение высокое Х низкая поддержка государства слабая Х сильная иностранные инвестиции ограничены Х неограниченны Социальные факторы дисциплина работников плохая Х хорошая демографические изменения много Х мало Отношения рабочих с руководством плохие Х хорошие Анализ рынка. На основе данных отдела статистики администрации города Нальчика определена потребность в чулочно-носочных изделиях среди населения, составляющая приблизительно 100000000 пар в год. Данные свидетельствуют, что совокупный объем предложения составляет не более 70% от существующего спроса. Это создает прекрасную возможность занятия свободной доли рынка. Планируемые ООО "Лотос" годовые объемы выпуска продукции составляют в 2000г. – 27271400пар, в 2001г.28634970пар, в2002г.- 31498467пар. То есть, при сохранении стабильности спроса ООО "Лотос" претендует на долю рынка в размере 30 %.
Таким образом, ситуация на рынке, как явствует из анализа, благоприятная для экспансии ООО «Лотос». Изложенный далее конкурентный анализ также подтверждает экономическую обоснованность вторжения фирмы на рынок чулочно-носочных изделий. Конкурентный анализ. Наряду с ООО «Лотос» производством чулочно-носочных изделий занимаются такие наиболее значимые предприятия как АО «Тавр», АО «Тиффани» и ООО «РЕМ» (таблица 4), на которые приходится около 98% от общего объема реализации. Остальной объем реализации приходится на мелких производителей. Указанные предприятия рассматриваются как потенциальные конкуренты ООО "Лотос" на рынке чулочно-носочных изделий. Однако эти предприятия не будут в состоянии противостоять ценовой конкуренции со стороны ООО «Лотос», что подтверждается приводимыми ниже расчетами. Таблица 4. Сравнительный анализ конкурентов. Предприятие Качество продукции Качество упаковки Объем продаж, пар/год Уровень цен Стабильность продаж АО "Тавр" среднее среднее 29000000 средние высокая АО "Тиффани" высокое выше среднего 21000000 высокие средняя ООО "РЕМ" среднее выше среднего 15000000 высокие низкая ООО "Марго" высокое высокое 27271400 ниже средних высокая Произведена сравнительная характеристика отпускных цен вышеуказанных предприятий (таблица 5.). Таблица 5. Отпускные цены на чулочно-носочные изделия по состоянию на ноябрь 1999 г., руб./пару. Производитель АО "Тавр" АО "Тиффани" ООО "РЕМ" Импортная продукция ООО "Лотос" Наименование изделия Оптовые цены, руб. Носки мужские (синтетика) 3,20 3,50 3,50 4,00 3,00 Носки мужские (х/б + акрил) 5,20 5,50 5,50 6,00 5,00 Носки детские 8,00 8,20 8,20 9,00 7,50 Носки мужские (х/б) 6,00 6,00 6,00 7,00 5,50 Результаты анализа показали, что как со стороны АО "Тавр", так и со стороны других субъектов рынка невозможна серьезная ценовая конкуренция. Подведем итог: результаты маркетингового исследования показывают, что для ООО "Лотос" существует достаточно приемлемая рыночная ниша по сбыту чулочно-носочных изделий в г. Нальчике и близлежащих населенных пунктах; есть целевой сегмент рынка (население со средним уровнем доходности, составляющее 55% от общего населения). Поэтому в своей маркетинговой политике ООО "Лотос" планирует методом ценовой конкуренции занять этот сегмент и закрепиться на нем. Таким образом, сбыт планируемой к выпуску продукции экономически обоснован и гарантирован. Стратегия маркетинга и характеристика потребителей. ООО "Лотос" планирует установить следующие цены на свою продукцию (руб): Наименование Носки мужские (полиэфир) - А Носки мужские (х /б + акрил) - Б Носки детские – В Носки мужские (х/б) - Г Цена 3,00 5,00 7,50 5,50 Указанные цены на 15 % ниже среднерыночных. Таким образом, основная стратегия маркетинга ООО "Лотос" – ценовая конкуренция, которая допустима и целесообразна в условиях низких производственных издержек. Также значительное место в маркетинговой стратегии занимает обеспечение конкурентоспособности продукции по качеству. В силу применения прогрессивной технологии и контроля качества на всех стадиях производства, изделия соответствуют мировым стандартам качества.
Коммерческая стратегия фирмы, ориентированная на получение высокой прибыли, предусматривает дальнейшее расширение производства, обновление технологий и оборудования. 2.5. План производства. Планируемый объем производства чулочно-носочных изделий на 2000г -27271400 пар носок, на 2001 и 2002гг запланирован рост производства соответственно на 5 и 10%. Производственная программа представлена в таблице . Технологический процесс производства носок ООО "Лотос" представлен на рис.2. 1.Подготовительная стадия: перемотка нити 2.Обрабатывающая стадия: вязка резинооплет кетлевка оверложка
3.Заключительная стадия: формовка упаковка Рис.2.Схема технологического процесса производства ООО "Лотос". Производственный план предприятия ООО «Лотос» на 2000, 2001, 2002гг отражен в таблицах 6 – 13. Объем реализации фирмы по данному проекту прогнозируется исходя из производительности технологического оборудовании, емкости выбранных рынков сбыта, а также установившихся средних рыночных цен на аналогичную продукцию. Переменные издержки на единицу продукции представлены в таблице 6. Исходя из учитываемых факторов, осуществляется прогнозная оценка объема оборота фирмы в год в разрезе основного вида деятельности (таблицах 7,8). Объем продаж в натуральном выражении принимается из условия полной загрузки производственных мощностей предприятия. Реальная производственная и сбытовая стратегия предприятия строится исходя из сезонности спроса на продукцию. Виды, количество основных фондов и их стоимость представлены в таблицах 9,10,11,12. При оценке стоимости основных фондов на 2001г.,2002г. используется индекс цен на вновь приобретаемое оборудование соответственно 1,02 и 1,04. Стоимость электроэнергии на технологические цели рассчитана исходя из мощности производственного оборудования и тарифной ставки за 1 кВт – … Норматив по незавершенному производству рассчитан исходя из однодневных затрат на производство продукции (таблица 17) и длительности производственного цикла – 1,5 дня и коэффициента нарастания затрат. Норматив по готовой продукции определен исходя из однодневного выпуска товарной продукции по себестоимости и нормы запасов в размере 2 дней. Потребность в персонале и заработной плате представлена в таблицах 15,16. Сумма амортизационных отчислений исчислена исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов (таблица 9) в размере 20 % их балансовой стоимости. Отчисления в дорожные фонды учитывает налог на пользователей автодорог исходя из ставки 0,4% выручки без НДС. Налог на имущество рассчитан исходя из среднегодовой стоимости имущества и ставки налога в размере 1,5% к их среднегодовой стоимости. Налог на рекламу определен исходя из стоимости рекламных услуг и ставки налога в размере 5% стоимости рекламных услуг. Целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели рассчитаны исходя из ставки налога в размере 17% размера годового фонда заработной платы, рассчитанного из минимальной платы одного среднесписочного работника. На 2001, 2002 гг. целевые сборы индексируются пропорционально росту цен (предполагается увеличение минимальной месячной оплаты труда пропорционально росту цен). Налог на прибыль определен исходя из ставки налога в размере 35% налогооблагаемой прибыли). Таблица 6 Переменные издержки на единицу изделия. Изделие А Б В Г Всего Издержки руб. Сырье 1,000р. 4,060р. 1,300р. 2,670р. 9,030р. Латекс 0,345р. 0,345р. 0,259р. 0,345р. 1,294р. этикетки 0,015р. 0,015р. 0,015р. 0,015р. 0,060р. упаковка 0,005р. 0,005р. 0,005р. 0,005р. 0,020р. иглы 0,300р. 0,300р. 0,300р. 0,300р. 1,200р. масло машинное 0,007р. 0,007р. 0,007р. 0,007р. 0,028р. брак 0,167р. 0,473р. 0,189р. 0,334р. 1,163р. з/п. в т.ч. 0,000р. вязальщицы 0,045р. 0,045р. 0,045р. 0,045р. 0,180р. Швеи (оверлог) 0,015р. 0,018р. 0,018р. 0,018р. 0,069р. Швеи (этикетки) 0,005р. 0,005р. 0,005р. 0,005р. 0,020р. упаковщицы 0,003р. 0,005р. 0,005р. 0,005р. 0,018р. начисления на з/п. 0,026р. 0,028р. 0,028р. 0,028р. 0,110р. энергия 0,083р. 0,084р. 0,083р. 0,084р. 0,334р. командировочные 0,005р. 0,008р. 0,004р. 0,009р. 0,026р. транспортные 0,012р. 0,015р. 0,007р. 0,014р. 0,048р. ИТОГО 2,033р. 5,413р. 2,270р. 3,884р. 13,601р. Цена с НДС 3,000р. 7,500р. 5,000р. 5,500р. Цена без НДС 2,500р. 6,250р. 4,167р. 4,583р. Таблица 7. Производственная программа в ассортименте на 2000 г. Код наименования Цена без НДС руб.
2000г 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Объем выпуска, пар Выручка, руб. Объем выпуска, пар Выручка, руб. Объем выпуска, пар Выручка, руб. Объем выпуска, пар Выручка, руб. Объем выпуска, пар Выручка, руб. А 2,50 4772495,00 11931237,50 954499,00 2386247,50 190899,80 477249,50 38179,96 95449,90 7635,99 19089,98 Б 6,25 4772495,00 29828093,75 2386247,50 14914046,88 1193123,75 7457023,44 596561,88 3728511,72 298280,94 1864255,86 В 4,17 8181420,00 34089250,00 1636284,00 6817850,00 327256,80 1363570,00 65451,36 272714,00 13090,27 54542,80 Г 4,58 9544990,00 43747870,83 1908998,00 8749574,17 381799,60 1749914,83 76359,92 349982,97 15271,98 69996,59 ИТОГО 27271400,00 119596452,08 6886028,50 32867718,54 2093079,95 11047757,77 776553,12 4446658,59 334279,19 2007885,23 Таблица 8. Производственная программа предприятия Продукция 2000г 2001г 2002г Коэффициент роста объема выпуска Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста, пар Коэффициент роста объема выпуска Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста, пар Коэффициент роста объема выпуска Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста, пар А 1 4 772 495 1,05 5 011 120 1,10 5 512 232 Б 1 4 772 495 1,05 5 011 120 1,10 5 512 232 В 1 8 181 420 1,05 8 590 491 1,10 9 449 540 Г 1 9 544 990 1,05 10 022 240 1,10 11 024 463 ИТОГО 27 271 400 28 634 970 31 498 467 Таблица 9 Потребность в основных фондах (руб.)
Основные фонды 2000г 2001г 2002г Общая потребность Амортизация Общая потребность Прирост Амортизация Общая потребность Прирост Амортизация Здания и сооружения производственного назначения 491 963,00 24 598,15 491 963,00 24 598,15 491 963,00 24 598,15 Рабочие машины и оборудование 5 742 490,51 574 249,05 6 238 973,63 496 483,12 623 897,36 7 492 452,68 1 253 479,04 749 245,27 Транспортные средства 186 413,00 18 641,30 186 413,00 18 641,30 186 413,00 18 641,30 4,Прочие 12 080,00 1 208,00 12 080,00 1 208,00 12 080,00 1 208,00 ИТОГО 6 432 946,51 618 696,50 6 929 429,63 668 344,81 8 182 908,68 793 692,72 Таблица 10. Расчет необходимой массы исходного сырья Продукция Годы Количество, шт. Вес единицы изделия, кг Потребность, кг Масса необходимого сырья, кг А 2000г 4 772 495 0,025 119 312,4 131 243,61 (полиэфир) 2001г 5 011 120 0,025 125 278,0 137 805,79 2002г 5 512 232 0,025 137 805,8 151 586,37 Б 2000г 4 772 495 0,042 200 444,8 220 489,27 (х/б + акрил) 2001г 5 011 120 0,042 210 467,0 231 513,73 2002г 5 512 232 0,042 231 513,7 254 665,11 В 2000г 8 181 420 0,019 155 447,0 170 991,68 (детские) 2001г 8 590 491 0,019 163 219,3 179 541,26 2002г 9 449 540 0,019 179 541,3 197 495,39 Г 2000г 9 544 990 0,039 372 254,6 409 480,07 (х/б) 2001г 10 022 240 0,039 390 867,3 429 954,07 2002г 11 024 463 0,039 429 954,1 472 949,48 Таблица11. Расчет общей потребности оборудования по годам. №
Наименование оборудования по годам Фонд рабочего времени Производительность, кг/ч Количество единиц оборудования 2000г 2001г 2002г 1 швейное 4 000 7 9 9 2 пуговичное 4 000 4 4 4 3 кительное 4 000 4 4 4 4 вязальный автомат 4 000 55 37 37 37 5 вязальный автомат "Гамма" 4 000 82 58 62 73 Таблица 12. Стоимость основных производственных фондов. № Виды и наименование Количество, шт. Цена, руб. Всего, руб. Количество, шт. Цена, руб. Всего, руб. Количество, шт. Цена, руб. Всего, руб. 2000г 2001г 2002г 1 Здания и сооружения 491 963 501 802 521 874 2 Швейное оборудование 9 10 000 90 000 9 10 200 91 800 9 10 608 95 472 3 Пуговичное оборудование 4 10 000 40 000 4 10 200 40 800 4 10 608 42 432 4 Кительное оборудование 4 20 000 80 000 4 20 400 81 600 4 21 216 84 864 5 Вязальные автоматы " 37 7 649 283 021 37 7 802 288 681 37 8 114 300 229 6 Вязальные автоматы "Гамма" 58 90 000 5 249 470 62 91 800 5 736 092 73 95 472 6 969 456 7 Автомобиль ГАЗ-53 1 3 610 3 610 1 3 682 3 682 1 3 829 3 829 8 КАМАЗ-53212 1 182 803 182 803 1 186 459 186 459 1 193 917 193 917 9 Прочие 12 080 12 322 12 494 ИТОГО 6 432 947 6 943 239 8 224 568 Таблица 13. Планирование потребности в оборотных средствах
Наименование ресурсов 2000г 2001г 2002г Стоимость, руб. Стоимость переходящего запаса, руб. Стоимость, руб. Стоимость переходящего запаса, руб. Стоимость, руб. Стоимость переходящего запаса, руб. 1. Сырье и материалы 67 291 327,27 538 330,62 70 655 893,63 565 247,15 77 721 483,00 621 771,86 2. Электроэнергия 2 277 843,69 2 391 735,87 2 630 909,46 3. Упаковка 545 428,00 4 363,42 572 699,40 4 581,60 629 969,34 5 039,75 4. Запасные части 8 372 319,80 66 978,56 8 790 935,79 70 327,49 9 670 029,37 77 360,23 5. Незавершенное производство 481 227,47 481 227,47 529 564,36 6. Готовая продукция на складе 680 408,24 713 444,51 785 360,02 8. Прочие ИТОГО 78 486 918,75 1 771 308,32 82 411 264,69 1 834 828,22 90 652 391,16 2 019 096,24 Таблица14. Стоимость сырья и материалов Вид и наименование сырья и материалов 2000г 2001г 2002г Количество, кг Цена, руб. Стоимость, руб. Количество, кг Цена, руб. Стоимость, руб. Количество, кг Цена, руб. Стоимость, руб. Нить полиэфир 119 312,38 40,00 4 772 495,00 125 277,99 40,00 5 011 119,75 137 805,79 40,00 5 512 231,73 х/б 577 812,79 68,50 39 580 175,94 606 703,43 68,50 41 559 184,74 667 373,77 68,50 45 715 103,22 акрил 150 333,59 90,00 13 530 023,33 157 850,27 90,00 14 206 524,49 173 635,30 90,00 15 627 176,94 латекс 68 178,50 138,00 9 408 633,00 71 587,43 138,00 9 879 064,65 78 746,17 138,00 10 866 971,12 ИТОГО 67 291 327,27 70 655 893,63 77 721 483,00 Таблица15. Потребность в персонале и заработной плате
Наименование категорий работников 2000г 2001г 2002г Потребность, чел Затраты на оплату труда, руб. Начисления на заработную плату, руб. Затраты на оплату труда, руб. Начисления на заработную плату, руб. Затраты на оплату труда, руб. Начисления на заработную плату, руб. 1.Рабочие основного производства 92 2998955,73 1154597,95 3040807,20 1170710,77 3361424,91 1294148,59 2.Рабочие вспомогательного производства 8 17900,00 6891,50 18795,00 7236,08 20674,50 7959,68 3.Специалисты и служащие 6 540000,00 207900,00 567000,00 218295,00 623700,00 240124,50 ИТОГО 106 3556855,73 1369389,45 3626602,20 1396241,85 4005799,41 1542232,77 Таблица16. Численность персонала и уровень затрат на заработную плату Специальность Число работников, чел Оклад, р./мес. Ставка р./ед. (Б, В, Г) Ставка р./ед. (А) Затраты на заработную плату, руб. 2000г 2001г 2002г 1 2 3 4 5 6 7 8 Специалисты и служащие Генеральный директор 1 10 000,00 120 000,00 126 000,00 138 600,00 Коммерческий директор 1 9 000,00 108 000,00 113 400,00 124 740,00 Снабженец 2 5 000,00 120 000,00 126 000,00 138 600,00 Главный бухгалтер 1 8 000,00 96 000,00 100 800,00 110 880,00 Дизайнер-стилист 1 8 000,00 96 000,00 100 800,00 110 880,00 ИТОГО 6 45 000,00 540 000,00 567 000,00 623 700,00 Рабочие основного производства Художник-оформитель 2 5 000,00 120 000,00 126 000,00 138 600,00 Технолог 1 5 000,00 60 000,00 63 000,00 69 300,00 Механик 12 5 000,00 720 000,00 756 000,00 831 600,00 Мастер 2 3 000,00 72 000,00 75 600,00 83 160,00 Резинооплетчик 3 1 000,00 36 000,00 37 800,00 41 580,00 1 2 3 4 5 6 7 8 Мотальщик 2 1 000,00 24 000,00 25 200,00 27 720,00 Вязальщик 40 0,05 0,05 1 227 213,00 1 288 573,65 1 417 431,02 Швеи (оверлог) 8 0,02 0,02 476 567,72 429 524,55 489 013,70 Швеи (этикетки) 4 0,01 0,01 136 357,00 143 174,85 157 492,34 Упаковщицы 16 0,01 0,00 126 812,01 95 927,15 105 519,86 ИТОГО 92 2 998 955,73 3 040 807,20 3 361 424,91 Рабочие вспомогательного производства Материально-ответственное лицо 1 7 000,00 7 001,00 7 000,00 7 350,00 8 085,00 Электрик 1 2 500,00 2 501,00 2 500,00 2 625,00 2 887,50 Водитель 2 3 000,00 3 002,00 6 000,00 6 300,00 6 930,00 Уборщица 1 600,00 601,00 600,00 630,00 693,00 Сторож 3 600,00 603,00 1 800,00 1 890,00 2 079,00 ИТОГО 8 17 900,00 18 795,00 20 674,50 ВСЕГО 106 3 556 855,73 3 626 602,20 4 005 799,41 Таблица17. Калькуляция себестоимости Показатели 2000г 2001г 2002г 1 2 3 4 1.Объем продаж, выручка от реализации (без НДС) 119 596 452,08 125 576 274,69 138 133 902,16 2.Себестоимость 2.1.Сырье и материалы 67 291 327,27 70 655 893,63 77 721 483,00 2.2.Вода на технологические цели 2.3.Топливо на технологические цели 2.4.Электроэнергия на технологические цели 2 277 843,69 2 391 735,87 2 630 909,46 2.5.Затраты на оплату труда 3 556 855,73 3 626 602,20 4 005 799,41 2.6.Начисления на заработную плату 1 369 389,45 1 396 241,85 1 542 232,77 2.7.Амортизация (изн. ОФ) 618 696,50 668 344,81 793 692,72 2.8.Расходы на рекламу 20 000,00 30 000,00 25 000,00 2.9.Налоги в дорожные фонды 478 385,81 502 305,10 552 535,61 2.10.Упаковка 545 428,00 572 699,40 629 969,34 2.11.Транспортные расходы 319 757,17 335 745,02 369 319,53 2.12.Командировочные расходы 180 673,03 189 706,68 208 677,34 2.13.Представительские расходы 20 000,00 20 000,00 20 000,00 2.14.Затраты на запасные части 8 372 319,80 8 790 935,79 9 670 029,37 2.15.Плата за воду 354,00 354,00 354,00 Полная себестоимость (итого по разделу 2) 85 051 030,43 89 180 564,35 98 170 002,55 3.Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности 3.1.Налог на имущество 96 494,20 103 941,44 122 743,63 1 2 3 4 3.2.Налог на землю 9 341,00 9 341,00 9 341,00 3.2.Налог на рекламу 1 000,00 1 500,00 1 250,00 3.3.Целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели 1 816,42 1 782,14 1 782,14 Итого по разделу 3 108 651,61 116 564,58 135 116,77 4.Балансовая прибыль (разд.1-итог разд.2-итог разд.3) 34 436 770,04 36 279 145,75 39 828 782,84 5.Налог на прибыль 10 331 031,01 10 883 743,73 11 948 634,85 6.Чистая прибыль (разд.4-разд.5) 24 105 739,03 25 395 402,03 27 880 147,99 2.6.Организационный план. На предприятии ООО «Лотос» планируется применение линейно-функциональной системы управления.
Рис.3. Схема линейно-функциональной структуры управления ООО «Лотос». Показатель эффективности планируемой организационной структуры (рис.2) достаточно высок, в 2000г будет составлять 0,96. Куф=1-105000*0,4/77398,6*14,58 Затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления, - 105000руб.; удельный вес численности управленческих работников в общей численности – 0,4; фондовооруженность – 77398,6 руб.; фондоотдача – 14,58. 2.7. Анализ риска. Исходя из оценок экспертов проведена оценка риска, согласно методике, приведенной ниже. Таблица 18. Оценка вероятностей рисков. Вид риска Вероятность Приоритет Повышение цен на сырье и материалы 0,3 1 Недостаточный спрос 0,2 1 Снижение цен конкурентами 0,5 2 Нкплатежеспособность потребителей 0,3 2 Рост налогов 0,1 2 Нестабильное качество сырья и материалов 0,1 1 Недостаток оборотных средств 0,2 2 Недостаточный уровень зарплаты 0,2 2 Отношение веса первого приоритета ко второму f=3. Веса групп: W2 = 2/K*(f+1) = 0.25 (где К - приоритета = 2) W1 = (W2*(K-1)*f + 1-1)/K-1 = 0.75. Веса простых рисков в первой приоритетной группе равны 0,75/3 = 0,25. Во второй группе: 0,25/6 = 0,042. Таблица 19. Оценка риска. Вид риска Вероятность Вес Баллы (вер * вес) 1 2 3 4 Повышение цен на сырье и материалы 0,3 0,25 0,075 Недостаточный спрос 0,2 0,25 0,05 Снижение цен конкурентами 0,5 0,042 0,021 Нкплатежеспособность потребителей 0,3 0,042 0,0126 Рост налогов 0,1 0,042 0,0042
Нестабильное качество сырья и материалов 0,1 0,25 0,025 Недостаток оборотных средств 0,2 0,042 0,0084 Недостаточный уровень зарплаты 0,2 0,042 0,0084 ИТОГО 0,3046 Принимая показатель итого за 100 баллов, находим значения рисков в баллах: Таблица 20. Ранжирование рисков. Вид риска Значение в баллах Ранжирование Повышение цен на сырье и материалы 24,6 1 Недостаточный спрос 16,4 2 Снижение цен конкурентами 6,9 4 Неплатежеспособность потребителей 4,1 5 Рост налогов 1,4 8 Нестабильное качество сырья и материалов 8,2 3 Недостаток оборотных средств 2,8 6-7 Недостаточный уровень зарплаты 2,8 6-7 По результатам видно, что наибольшую опасность представляют риски: 1) Повышения цен на сырье и материалы 2) Недостаточный спрос 3) Нестабильное качество сырья и материалов. Главная мера по борьбе с риском 1 – расширение спектра фирм – поставщиков. По оценкам экспертов средние вероятности риска 1 при увеличении числа поставщиков в 2 раза составит 0,1. Однако при этом произойдет увеличение средней вероятности реализации риска 3 до 0,15.
Для борьбы с риском 2 необходимо произвести широкую рекламную компанию в СМИ, разработать систему скидок для оптовых покупателей и тем самым уменьшить вероятность его реализации до 0,15. Мера для борьбы с риском 3 – более тщательный выбор поставщиков. Для его уменьшения необходимо ограничить их круг надежными фирмами, хотя это и повысит вероятность риска 1.
2.8. Финансовый план. Необходимые расчеты по финансовому плану представлены в табл. 21-27. Распределение чистой прибыли, осуществлено исходя из отчислений в фонд накопления в размере 90% и фонд потребления -10% чистой прибыли. Размер устойчивых пассивов (нормальная минимальная кредиторская задолженности) включает суммы задолженности по оплате труда в размере 9 дней; задолженность поставщикам в размере нормальной кредиторской задолженности в 3 дня и задолженности по уплате процентов за долгосрочный кредит в размере 15 дней. Достаточность денежных средств предприятия для осуществления проекта в течение 3 лет подтверждает положительный баланс денежных средств (таблица 22). Финансовый план в виде «шахматки» (таблица 24) подтверждает правильность учета источников средств и их использование по направлениям, поскольку сумма итогов по горизонтали равняется сумме итогов по вертикали. Отнесение «пробки» к соответствующим активам и пассивам баланса требует специальных расчетов, которые можно было бы выполнить для действующего предприятия, а не вновь образованного. Поэтому при расчете коэффициентов финансово-экономической деятельности предприятия (таблица 25), «пробка» будет учитываться отдельной статьей, входящей только в размер валюты баланса. . Финансово-экономическая целесообразность проекта характеризуется следующими показателями: рентабельность продаж составляет 28,34% и стабильна по годам, как и рентабельность продукции в размере 58,57%. Начиная с 2000 года, предприятие является ликвидным, платежеспособным и к 2001г финансово устойчивым. Срок окупаемости проекта составляет 1 год при условии выдачи кредита на 3 года. Таблица 21. Распределение чистой прибыли № Показатели 2000г 2001г 2002г Фонд накопления 1. Чистая прибыль 24 105 739,03 25 395 402,03 27 880 147,99 2. Источники формирования средств фонда накопления 2.1. Остатки средств фонда на начало планируемого периода 42 988 695,84 84 512 204,76 2.2. Амортизационные отчисления 618 696,50 668 344,81 793 692,72 2.3. Отчисления от чистой прибыли 21 695 165,12 22 855 861,82 25 092 133,19 2.4. Прирост устойчивых пассивов 26 771,01 54 736,25 2.5. Долгосрочный кредит банка 6 432 946,51 3. Всего источников 52 852 547,16 91 935 075,52 138 332 914,90 4. Направления использования средств фонда накопления 4.1. Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом 1 286 589,30 857 726,20 428 863,10 4.2. Затраты на приобретение основных фондов 6 432 946,51 496 483,12 1 253 479,04 4.3. Затраты на прирост оборотных средств 3 924 345,94 8 241 126,47 4.4. Погашение долгосрочного кредита 2 144 315,50 2 144 315,50 2 144 315,50 5. Всего затрат 9 863 851,32 7 422 870,76 12 067 784,12 6. Излишек средств 42 988 695,84 84 512 204,76 126 265 130,78 7. Недостаток средств Фонд потребления 1. Чистая прибыль 24 105 739,03 25 395 402,03 27 880 147,99 2. Источники формирования средств фонда потребления 2.1. Остатки средств фонда на начало планируемого периода 42 988 695,84 84 512 204,76 2.2. Отчисления от чистой прибыли 2 410 573,90 2 539 540,20 2 788 014,80 2.3. Прочие поступления 2.4. Фонд оплаты труда 3 556 855,73 3 626 602,20 4 005 799,41 3. Всего источников 5 967 429,63 49 154 838,25 91 306 018,97 4. Направления использования средств фонда потребления 4.1. Оплата труда 4.2. Социальные и трудовые выплаты работникам 4.3. Премирование 5. Всего затрат 6. Излишек средств 5 967 429,63 49 154 838,25 91 306 018,97 7. Недостаток средств Таблица 22. Баланс денежных средств. № Показатели На 01.01.2000г
На 01.01.2001г На 01.01.2002г 1 Денежные средства на начало года 2000000,00 19323729,89 18667647,09 2 Денежные поступления: выручка от продажи с НДС 143515742,50 150691529,63 165760682,59 Кредиты 6234454,00 прирост устойчивых пассивов 0,00 26771,01 54736,25 3 Всего поступлений 149750196,50 150718300,64 165815418,83 4 Платежи на сторону: затраты на производство продукции без амортизации 84432333,93 88512219,54 97376309,83 уплата налогов, относимых на финансовый результат 108651,61 116564,58 135116,77 затраты на приобретение основных фондов 6432946,51 496483,12 1253479,04 уплата процентов за кредит 1286589,30 857726,20 428863,10 норматив оборотных средств 1771308,32 прирост оборотных средств 3924345,94 8241126,47 погашение кредита 2144315,50 2144315,50 2144315,50 уплата НДС 23919290,42 25115254,94 27626780,43 уплата налога на прибыль 10331031,01 10883743,73 11948634,85 5 Всего платежей 130426466,61 132050653,55 149154626,00 6 Остаток денежных средств на конец периода 19323729,89 18667647,09 16660792,84 Таблица23. Доходы и затраты. № Показатели 2000г 2001г 2002г 1 2 3 4 5 1 Выручка от реализации (без НДС) 119596452,08 125576274,69 138133902,16 2 Полная себестоимость – всего 85051030,43 89180564,35 98170002,55 в т.ч.: условно-переменные затраты 70047556,76 73549934,60 80904928,06 условно-постоянные затраты 15003473,67 15630629,75 17265074,49 3 Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности 108651,61 116564,58 135116,77 4 Балансовая прибыль 34436770,04 36279145,75 39828782,84 5 Налог на прибыль 10331031,01 10883743,73 11948634,85 6 Чистая прибыль 24105739,03 25395402,03 27880147,99 7 Рентабельность продукции, % 28,34 28,48 28,40 8 Рентабельность продаж, % 58,57 58,57 58,57 Таблица 24. Финансовый план
Источники средств Прибыль Амортизация Отчисления от себестоимости Прочие доходы Кредиты банка Фонд потребле-ния Фонд накопления ИТОГО Направление средств 1.Платежи в бюджет: налог на прибыль 10331031,01 10331031,01 налог на имущество 96494,20 96494,20 налог на землю 9341,00 9341,00 плата за пользование водными ресурсами 354,00 354,00 налог на добавленную стоимость 23919290,42 23919290,42 налог на рекламу 1000,00 1000,00 целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели 1816,42 1816,42 2. Арендная плата 0,00 3.Погашение ссуд банка 2144315,50 2144315,50 4.Капитальные вложения 6432946,51 6432946,51 5.Прирост оборотных средств 0,00 6.Налоги в дорожные фонды 478385,81 478385,81 7. Отчисления в фонд потребления 2410573,90 2410573,90 8.Отчисления в фонд накопления 21076468,62 618696,50 21695165,12 9. Платежи в социальные фонды 1369389,45 1369389,45 10.Неиспользованные остатки фонда потребления на конец периода 5967429,63 5967429,63 11.Неиспользованные остатки фонда накопления на конец периода 42988695,84 42988695,84 12.Уплата процентов за краткосрочный кредит 0,00 13.Уплата процентов за долгосрочный кредит 1286589,30 1286589,30 14. Прочие затраты на производство продукции 82584204,67 82584204,67 ИТОГО 33818073,54 618696,50 84432333,93 24027942,03 6432946,51 8111745,13 44275285,15 201717022,79 Таблица 25. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (на конец года) Актив
2000г 2001г 2002г Пассив 2000г 2001г 2002г 1 2 3 4 5 6 7 1. Внеоборотные активы 4.Капитал и резервы 1.1. Основные фонды по балансовой стоимости 6 432 947 6 929 430 8 182 909 4.1. Уставный фонд 2 000 000 2 000 000 2 000 000 1.2 .Амортизация 618 697 668 345 793 693 4.2. Специальные фонды (накопления) 42 988 696 84 512 205 126 265 131 1.3. Основные фонды по остаточной стоимости 5 814 250 5 145 905 4 352 212 4.3. Нераспределенная прибыль Итого по разделу! (стр13) 5 814 250 5 145 905 4 352 212 Итого по разделу; (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3) 44 988 696 86 512 205 128 265 131 2. Оборотные активы 5. Долгосрочные пассивы (задолженность по долгосрочному кредиту) 4 288 631 2 144 316 2.1. Запасы 1 771 308 1 834 828 2 019 096 2.2. Дебиторская задолженность 996 637 1 046 469 1 151 116 2.3. Денежные средства - всего 19 323 730 18 667 647 16 660 793 в т. ч: касса 10 000 10 000 10 000 счета в банках 19 313 730 18 657 647 16 650 793 Итого по разделу» (стр.2.1-стр.2.2-стр.2.3) 41 415 405 40 216 591 36 491 798 Итого по разделу 5 4 288 631 2 144 316 3.Убытки 6 .Краткосрочные пассивы 6.1. Кредиторская задолженность 1 102 379 1 156 399 1 271 758 поставщикам 560 761 588 799 647 679 по оплате труда 29 640 30 222 33 382 задолженность перед бюджетом 511 977 537 378 590 697 прочие кредиторы (по % за кредит) 1 2 3 4
5 6 7 8 6.2. Фонд потребления 5 967 430 49 154 838 91 306 019 Итого по разделу 3 Итого по разделу 6(разд.6.1+разд.6.2) 7 069 809 50 311 237 92 577 777 Итого по разделам (итог разд.1+итог разд.2+итог разд.3) 47 229 655 45 362 497 40 844 010 Итого по разделам (итог разд.4+итог разд.5+итог разд.6) 56 347 135 138 967 757 220 842 908 "Пробка" 9 117 480 93 605 261 179 998 898 "Пробка" Баланс 56 347 135 138 967 757 220 842 908 Баланс 56 347 135 138 967 757 220 842 908 Таблица 26. Финансово - экономические результаты деятельности предприятия Коэффициенты 2000г 2001г 2002г Коэффициенты ликвидности коэффициент быстрой ликвидности 2,87 0,39 0,19 коэффициент абсолютной ликвидности 2,73 0,38 0,19 коэффициент покрытия баланса 5,86 0,80 0,39 Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости коэффициент автономии 0,80 0,62 0,58 в части формирования запасов 24,54 45,51 61,37 коэффициент финансовой устойчивости 3,96 1,65 1,39 Коэффициенты деловой активности продолжительность оборачиваемости, дн.: а) запасов 5,33 5,26 5,26 б) дебиторской задолженности 3,00 3,00 3,00 в) кредиторской задолженности 4,67 4,67 4,66 г) операционного цикла (а + б) 8,33 8,26 8,26 д.) финансового цикла ( г - в) 3,67 3,59 3,60 фондоотдача основных средств 18,59 18,12 16,88 Коэффициенты прибыли рентабельность продаж, % 28,79 28,89 28,83 рентабельность основной деятельности, % 40,49 40,68 40,57 рентабельность авансированного капитала, % Срок окупаемости проекта, лет 0,18 Таблица 27. График возврата кредита Год Начальный баланс долга
Погашение долга Проценты Годовая выплата Конечный баланс 2000г 6432946,51 2144315,50 1286589,30 3430904,81 4288631,01 2001г 4288631,01 2144315,50 857726,20 3002041,71 2144315,50 2002г 2144315,50 2144315,50 428863,10 2573178,60 0,00 Итого 6432946,51 2573178,60 Заключение. В настоящее время в условиях падения производства и высокой инфляции предприятия далеко не всегда испытывают потребность в разработке долгосрочных бизнес – планов, связанных со значительными вложениями в производственные проекты. Однако, следует иметь в виду, что реформы начнут приносить ощутимые результаты лишь тогда, когда будет создан благоприятный климат для инвестиционных вложений в производственные проекты. Именно тогда умение разрабатывать и составлять бизнес – планы или, другими словами, соответствующие технико-экономические обоснования станет необходимым элементом деятельности любого предприятия. Дополнительный импульс данному процессу придает массовое акционирование государственных предприятий. Акционерные общества остро нуждаются в источниках финансирования для модернизации предприятия. При этом они не могут рассчитывать на государственные источники финансирования. Поэтому привлечь сторонних инвесторов можно лишь на основе перспективных проектов развития предприятий. Наконец, переход российской экономики на рыночную основу открывает возможности, связанные с привлечение зарубежных капиталов. И здесь для того, чтобы говорить с зарубежными партнерами на привычном для них языке конкретных проектов и цифр, опять-таки необходима подготовка соответствующих обоснований или бизнес-планов. Поэтому любой хозяйственной единице, для развития которой необходимы внешние источники финансирования, нужно уметь на основе тщательного анализа рыночных и своих возможностей выбирать перспективные и реально осуществимые задачи, привлекательные с точки зрения потенциального инвестора. Список литературы: 1. Акуленок Д. Н., Юбуров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы: Комментарий к методике составления. Реальный пример. – М.: ООО “ГНОМ – ПРЕСС”, 1998. 2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб.пособие. – М.: Финансы и стастика, 1997 3. Бизнес – план./ Методические материалы. /Под ред.: Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 1996. 4. Белолипетский В.Г. Финансы фирмы: Учеб. пособие. – М.: Инфра – М., 1998. 5. Блеквелл Э. «Как составить бизнес-план».-М: “ИНФРА-М”, 1996. 6. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТООО «Филинъ», 1997. 7. Глазунов В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. – М.: Финстатинформ, 1997. 8. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. – М.: Филинъ, 1998. 9. Дашков Л.П. Тютюкина Е.Б.”Как преуспеть в бизнесе”.-М.:Центр“Маркетинг”, 1993. 10. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1998. 11. Кэссон Г.”Аксиомы бизнеса”.-Минск.:Общество”Парадокс”, 1995. 12. Попов В.М., Кураков Л.П.,Ляпунов С.И.,Мингазов Х.Х.“Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт.Современная практика и документация”. – М.; Финансы и статистика, 1999г. 13. Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями” – М.; Финансы и статистика, 1999г. 14. Сухова Л.Ф.,Чернова Н.А. “Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия”. – М.: Финансы и статистика, 1999г. 15. Уткин Э.А.,Кочеткова А.И.”Бизнес-план”.-М:”АКАЛИС”, 1996.