Формы и методы саморазвития руководиеля

Содержание
Введение Глава 1. Сущность деятельности руководителя
1.1 Содержание работы и требования к личности руководителя 1.2 Стили работы руководителя и его эффективность 1.3 Методы управления Глава 2. Пути и способы повышения эффективности работы руководителей в сфере железнодорожного транспорта 2.1 Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта – орган государственного управления в сфере железнодорожного транспорта 2.2 Организация и методы работы руководителей 2.3 Особенности взаимодействия руководителя и подчиненного 2.4 Развитие потенциала руководителей – фактор повышения эффективности их деятельности Заключение Литература Введение Главный смысл управленческой деятельности состоит в получении нового качества управленческого процесса, что невозможно без серьезных творческих усилий. Но это часто не понимается, и в управленческой деятельности часто обнаруживается много рутинного, однообразного, формального, отчего и активные результаты ее весьма низки. Поэтому важно, чтобы каждый служащий, занятый ею практически, постоянно совершенствовал свое мастерство, осваивал современные управленческие технологии. Управленческая деятельность многогранна по своим проявлениям, это и люди, и знания, и информация, и технические средства, которые образуют сложное комплексное явление. Только взвешенное, сбалансированное введение в действие всех элементов управленческой деятельности способно придать ей рациональность и эффективность. Важную роль в управленческой деятельности играет ее мотивация. Поскольку она направлена на получение заранее определенного результата, мотивом этой деятельности должно выступать достижение предварительно запрограммированного результата. Получение сознательно намеченного, необходимого и практически полезного эффекта должно стать побуждающим фактором и сознательным основанием деятельности. Сущность управленческой деятельности состоит прежде всего в том, что она является внешним проявлением власти и осуществляется посредством воздействия на деятельность людей. Механизмом реализации этой власти является процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. От правильности и глубины выражения социальных интересов в управленческих решениях зависит четкость работы, атмосфера творчества и дисциплинированность. Решение управленческих задач требует от участников управленческой деятельности обширных знаний и умения мыслить. Наукой и практикой управления наработано достаточно рекомендаций по повышению эффективности организационных форм управленческой деятельности в системе государственного и муниципального управления. Для персонала важно не только овладеть этими знаниями, но и уметь успешно использовать их в конкретных ситуациях, творчески их применять. Целью дипломного проекта является поиск путей рационализации деятельности руководителей в органах государственного управления железнодорожного транспорта. Для этого в процессе выполнения работы были: - раскрыты содержание управленческой деятельности и научные основы её совершенствования; - описаны современные технологии и методы управленческой деятельности административного аппарата; - показаны пути развития потенциала руководителей в структуре железнодорожного транспорта и пути повышения эффективности организационного поведения служащих; - предложены рекомендации по повышению результативности служебного общения и совершенствованию технологий принятия управленческих решений. Объект исследования – руководители структуры железнодорожного транспорта. Предмет исследования – эффективность методов работы руководителей структуры железнодорожного транспорта. Глава 1. Сущность деятельности руководителя 1.1 Содержание работы и требования к личности руководителя Руководитель организации – физическое лицо, которое в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа[1]. Всю работу руководителя по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью организации, управление персоналом (рисунок 1). Руководитель должен иметь: - широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; - чуткость к ситуациям внутри и вне организации; - творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; - желание и способность сотрудничать; - понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; - способность идти на риск; - способность принимать решения; - готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала. Рисунок 1- Основные виды управления В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), желать сотрудничать, разрешать конфликты и так далее. Основная функция руководителя – разработка стратегии организации. Он работает на опережение, так как ориентирован на результат. Кроме того, руководитель несет ответственность за организацию коренных преобразований и обновления организации и именно он обладает правом принятия окончательного решения. Для реализации своей функции руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые невероятные, с их точки зрения, планы, а затем и указать путь воплощения этих планов и идей в жизнь. Такова вкратце сущность профессиональной роли руководителя. Но есть еще и субъективные представления руководителя о своих функциях, а также его личные ожидания и интересы, связанные с выполнением этой роли, потребности, которые руководитель стремится удовлетворить.
Личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик[2]: 1. биографические характеристики; 2. способности (в том числе управленческие); 3. черты личности (личностные качества). Первая группа включает в себя: возраст, пол, социальный статус, образование.
С возрастом связано немало конкретных вопросов например, каков оптимальный возраст для руководителя, когда руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя его стиле руководства, влиянии на качество работы, имеется в виду прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, во многом зависит от самого человека. Пол. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода. Социальный статус и образование – и статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять руководящую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный руководитель высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Можно получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет, для этого нужны прежде всего знания и умения. Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в управленческой деятельности, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. И все же многие выдающиеся руководители начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок. Вторая группа. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Среди специальных способностей, необходимых эффективному руководителю можно выделить: - специальные умения и знания; - компетентность; - информированность. Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости. Третья группа. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: - доминантность; - уверенность в себе; - эмоциональная уравновешенность; - стрессоустойчивость; - креативность; - стремление к достижениям; - предприимчивость; - ответственность; - надежность; - независимость; - общительность. Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно. Доминантность (влияние) – руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не все свои возможности и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть. Уверенность в себе значит, что в трудной ситуации на него можно положиться, он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе, благодаря его стилю руководства. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.
Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. Существует еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость – это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и так далее. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и тому подобное. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе. Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает. Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью. Креативность – это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. Стремление к достижениям и предприимчивость – без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей. Руководители, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей, в зависимости от стиля руководства. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием. Ответственность и надежность – эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и организации, и самого руководителя. К сожалению, сейчас ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике и в экономике. Однако можно утверждать, что будущее за теми руководителями, девиз которых — отличное качество и надежность исполнения. Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимой является личность руководителя, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Нет особой необходимости доказывать, сколь общительность (коммуникабельность) необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, руководитель затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития личности руководителя. Формированию нужных качеств руководителя могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и понимание, что необходимо ежедневно «строить», развивать свою личность, личность руководителя. 1.2 Стили работы руководителя и его эффективность Методы управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководите­ля по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие реше­ния заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используе­мая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способно­стями, талантами[3]. Стиль работы руководителя – это типичная манера и способ его поведения. Стили могут классифицироваться по разным критериям: 1. Критерий участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют), сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рисунок 2).
Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (руководитель все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), - автократический (руководитель имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), - бюрократический (авторитет руководителя покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (руководитель имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют), - благосклонный (руководитель использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Рисунок 2. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей) А – авторитарный; Б – сопричастный; В - автономный. Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (руководитель затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям руководителя), - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), - совместное решение (руководитель выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, он сохраняет право вето). 2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание). - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем). Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. - управление через согласование цели (смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников, сотрудники принимают участие в установлении целей). Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. - управление через правила решения. - управление через мотивацию. - управление через координацию. - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач; вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей). 3. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач[4]. Пять типичных стилей отражены на рисунке 3. Рисунок 3 – Стили управления по критерию преимущественной ориентации Стиль 1.1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Стиль 9.1 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач. Стиль 5.5 (управление по среднему пути) – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Стиль 9.9 (сильное управление) – идеальный стиль. Различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделяя их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними можно выделить четыре подхода: 1) личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля); 2) поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также с профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных); 3) комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стиля); 4) структурно - функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число). Можно выделить три основные стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто. Запреты и распоряжения даются и реализуются без снисхождения и с угрозой, характерен лаконичный и четкий (командный) язык, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Реакции подчиненных игнорируются, cоциально-пространственная позиция руководителя - над группой. При этом мероприятия планируются руководителем заранее или решаются и осуществляются в процессе деятельности, обычно указываются только непосредственно предстоящие действия, перспективы работы исполнителям неизвестны, мнение руководителя - решающее Демократичный стиль: все мероприятия облекаются в форму предложений, товарищеским тоном; форма похвалы и порицаний – с учетом намерения и реакции людей, их мнения; запреты делаются в форме предложения или дискуссии. Имеет место совместная деятельность, позиция руководителя – в группе. Большинство важных мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники, руководитель не стремится использовать решающее влияние своего голоса. Либеральный стиль характерен: конвенциальным тоном, отсутствием похвалы, порицаний, предложений. Запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя – по возможности, вне группы. При этом исполнители предоставлены самим себе, руководитель не дает словесных указаний и предложений и воздействует лишь своим присутствием; работа складывается из отдельных интересов. В разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, в связи с чем можно выделить три ключевых ситуационных переменных[5]: 1) Отношения лидера и подчиненных – степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему руководителю, лояльность группы по отношению к лидеру. 2) Структурированность задач, то есть степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильным; насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3) Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется объемом должностных полномочий лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера.
Три ситуационные переменные дихотимичны (либо одно, либо другое): отношения лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими, структура задачи - сложной или простой, должностная власть – сильной или слабой. Сами руководители могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, что и определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией трех вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективны руководители, ориентированные на задачи, при других – на отношения. В своей работе руководителю необходимо постоянно проявлять свои качества лидера. Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера: а) личные качества подчиненных; в) давление окружающей среды; с) требования, предъявляемые к подчиненным. Личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют и не ограничивают проявление руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия: 1) стиль поддержки (подобен стилю "ориентация на человека"), лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных; 2) инструментальный стиль (соответствует стилю "ориентация на задачи"), лидер авторитарен, дает четкие указания, подчиненные не принимают участия в принятии решений, они четко знают, чего от них ждут; 3) стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными, руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно; 4) стиль, ориентированный на достижения, особенность стиля - постановка перед подчиненными довольно напряженных целей, акцент на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенности в успешности решения задач. Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стиль поддержки более эффективен, когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль. Поддерживающее лидерство лучше влияет на подчиненных, работающих над задачами, вызывающими стресс и фрустрацию. Директивный стиль эффективен и субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных. Ориентированный на участие стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений. Ориентированный на достижения стиль более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки, когда они ожидают, что их эффективная деятельность будет адекватно вознаграждена. Используя один из четырех стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ведет их к ясности ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенности и эффективным действия. По теории «Жизненного цикла» П. Херси - К. Бланшара стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля: 1) "Указания" (директивный) - при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой - на взаимоотношения с группой; 2) "Продажи" (поддерживающий стиль) - средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения; 3) "Участия» (ориентации на участие в принятии решений) - умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая - на задачи; 4) "Делегирования" – при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения. Руководитель малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так как «зрелые» – высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами достаточно активны и организованы, им делегирована значительная часть функций управления. Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных. Наиболее устойчивые признаки по фактору "авторитарность - либеральность": 1) централизация власти - децентрализация, делегирование; 2) склонность к единоличному принятию решений - коллегиальному; 3) оперативность в решении вопросов – не оперативность; 4) контроль - слабый контроль; 5) использование организационно-административных методов - морально-психологический; 6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность - установка на сознательность и самостоятельность сотрудников; 7) ориентация на вышестоящее руководство - на коллектив; 8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией - в соответствии с неформальной структурой; 9) активность кадровой политики - пассивность; 10) повышенная конфликтность - стремление ухода от конфликтов; 11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми - позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления; 12) стремление сконцентрировать всю информацию - склонность передавать информацию вниз; 13) большая коммуникабельность сверху - снизу; 14) стремление к единой линии поведения - склонность к разногласиям и борьбе мнений. На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей НИИ и КБ авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно - с либеральным стилем. Типообразующими характеристиками стиля являются: активность - пассивность; единоначалие - коллективность в принятии решений; директивный попустительский характер воздействий; ориентация на позитивную - на негативную стимуляцию; дистантные - контактные отношения с подчиненными; централизация - децентрализация информационных потоков; наличие - отсутствие обратной связи с коллективом. Разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях. Типы руководства получают многомерные характеристики, определяющие эффективность стиля в конкретных условиях. Различаются и типы установок руководителя по отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная, функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться[6].
Обобщая представления о сущности стиля руководства, можно выделить два независимых генеральных фактора, детерминирующих стилевое поведение управленца: технологии производственной деятельности («задачи») и взаимодействия с персоналом («отношения»). Относительная успешность разных стилей определяется большей или меньшей представленностью в восприятии субъекта и его стиле совокупности условий, требований, закономерностей одной из двух сфер - «производственно - технологической», или объектной и «межличностной», или субъектной. Во внутреннем психологическом плане эта представленность двух сфер жизнедеятельности человека, или шире - двух психологических миров, будет отражаться в профессиональной и психологической компетентности управленца. Понятно, что разные люди в силу совокупности причин будут более или менее компетентны в этих независимых и совершенно разных по своей природе сферах. Последнее обстоятельство во многом определяет как характер обучающих программ, так и типы взаимодействия индивидуальностей в организации с учетом стадий ее развития, решаемых задач и др.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам[7]: - по разработке решений; - организации; - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в таблице 1. В результате можно сделать вывод, что поведение руководителя должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с таблицей 2. Таблица 1- Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
Характеристики ситуаций
Стили управления
Авторитарный
Сопричастный
Личные качества
Пессимистическое мировоззрение, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.
Оптимистическое мировоззрение, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия
Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.
"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.
Процветание. Освобожденные ценности Таблица 2- Оценки эффективности различных стилей управления
Критерии эффективности
Стили управления
Авторитарный
Сопричастный
Эффективность достижения цели
Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий
Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.
Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.
Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы
Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.
Более высокие требования к резерву руководителей. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.
Основные особенности управленческой деятельности[8]: 1) функциональная "непрописанность" и неопределенность возникновения ряда производственных ситуаций, их "внештатность" по времени, структурной отнесенности и при этом - необходимость их оперативного разрешения в процессе взаимодействия субъектов, у которых могут быть разные установки ("нормативный ригоризм" - "нормативный инструментализм");
2) нередко неопределенность разграничения сфер полномочий управленцев, на организационном уровне выступает как проблема выделения функций (институциональное регулирование), а на психологическом как проблема ролевой неопределенности; 3) объективная необходимость (как условие и как резерв повышения эффективности деятельности) адекватного распределения функций в управленческой структуре и по горизонтали, и по вертикали. На психологическом уровне это объективное требование усложняется эффектами, привносимыми индивидуальностью субъектов: их склонностью к определенным режимам, задачам, условиям деятельности, большей или меньшей эффективностью людей в решении разных задач, не тождественностью приписываемых и принимаемых субъектами обязанностей; 4) взаимодействие формальных и неформальных структур организации, многообразие методов (административных, организационных, правовых, экономических, психологических) управленческого воздействия при их потенциально одинаковой эффективности; при этом различие ролей субъектов в разных подструктурах, зависимость эффективности их управленческих воздействий от личного авторитета, различие отдаленных и ближайших последствий управленческих решений и другие; 5) многообразие управленческих действий - до 200 различных действий в день; 6) многообразие социальных ролей руководителя. Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки профессионализма и прогноза успешной деятельности руководителя. Тем не менее, на основании прямых и косвенных признаков можно выделять основные причинно-следственные отношения («факторы»), так или иначе определяющие успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой структуре. Проблема успешности руководителя имеет две составляющие: а) личная, индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал, профессионально важные качества); б) успешность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (то есть, в совокупности конкретных обстоятельств деятельности). На успешности взаимодействия руководителя с партнерами (вышестоящими, подчиненными) сказывается и фактор асимметрии восприятия ими их коллег. Значение имеют не столько конкретные качества работника, сколько особенности их восприятия разными субъектами. Само же восприятие зависит от целого ряда даже не осознаваемых руководителем факторов: когнитивный стиль, социальные установки, ожидания, ценности и многое другое). У руководителей образы вышестоящих партнеров более объены и индивидуализированы, подчиненные же воспринимаются более стереотипно, как «функциональные единицы». Для успеха совместной деятельности важно также соответствие у руководителя его образа «идеального» и образа реального партнера. Профессионализм руководителя также зависит и от количества выделяемых им признаков, особенностей партнера - хороший руководитель «видит больше», замечает все значимые черты своих коллег. Важным фактором успешности взаимодействия субъектов является характер предпочтения психологических черт партнеров. Если соперничество предполагает предпочтение как «субъективно удобного» партнера с противоположными психологическими и стилевыми особенностями; обучение и воспитание предполагает сходство, тождество психологических и стилевых особенностей учителя и ученика, то сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) - некоторое отличие, «дополнение» их личностных и стилевых особенностей. Обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя, тем больше «диапазон отличия», тем с большим числом разных партнеров он может успешно работать. Психологические механизмы таких взаимодействий можно определять как компенсаторные, дополняющие, синергичные. Значимым фактором успешности взаимодействия субъектов является характер перераспределения между ними функций управления (планирования, организации, принятия решения, регулирования отношений со средой, координация деятельности подразделения, учет и контроль, мотивирование и воспитание, подготовка персонала). Установлено, что «субъективно удобное» и «наиболее целесообразное, оптимальное» перераспределение функций управления между субъектами в триаде, как устойчивой социально-психологической единице, сходны между собой. Статистики субъективно удобного и наиболее целесообразного распределения функций в триаде отражают значительные вариации (по большинству функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей деятельности руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В управленческой триаде «согласованных руководителей» (то есть, взаимно удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное распределение функций в среднем таково: 32 - 33% руководители склонны передавать вышестоящему, 56 - 58 % оставлять себе и 10 - 11 % передавать нижестоящему партнеру. При этом согласованность представлений у субъектов триады о характере желательного (равно как и целесообразного) перераспределения функций управления между ними выступает определяющим фактором их сработанности и психологической совместимости. Весомым фактором успешности взаимодействия субъектов является согласованность их стилей. У всех руководителей наблюдается предпочтение партнера «своего стиля», но наиболее актуально это для представителей авторитарного стиля. Руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности руководитель. При этом важно помнить, что значение имеет не только сам стиль руководителя, но и соответствие стиля ожидаемому, идеальному с точки зрения партнера по управлению. Значима и согласованность стиля руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры (триады), нахождение и занятие им своей «психологической ниши». Такая организация взаимодействий субъектов обеспечивает оптимальное перераспределение социальных ролей и функций управления в группе. Понятно, что любое пространство взаимодействующих субъектов всегда как-то организовано - структурировано. Поэтому каждому управленцу важно понимать эти - не всегда явные - закономерности и уметь - для начала - находить «вакантные ниши», а далее - «свои», - оптимальные, стратегически наиболее эффективные позиции в общей структуре. Напротив, «индивидуальный стиль» руководителя, игнорирующего или не понимающего контекст управленческой среды - «пространства деятельности», стиль, слабо согласованный со стилями других управленцев может выступать фактором их несработанности и психологической несовместимости. Стили «несогласованных» руководителей также характеризуются жесткими связями компонентов деятельности с их индивидуальными особенностями, в отличие от более гибких, адекватных ситуаций и «ниш» стилей «согласованных».
Подобное распределение в управленческой системе характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет почему сосуществуют и могут быть успешными разные руководители («вдохновитель», «организатор», «политик», «патриарх» и даже типы казалось бы, с сомнительной личной успешностью - «птица страус», «педант» и другие). Управленческая система предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальность отдельного субъекта соотносится со специфическими закономерностями организации, а взаимоотношения управленцев строятся по принципу симбиоза. В таком случае различия особенностей стиля и психологии руководителей проявляют себя как усиление их профессионального потенциала, как расширение границ его личности, личностного пространства руководителя, как снижение ограничений личного «Я» посредством индивидуальности другого.
Возможен и другой вариант - навязывание руководителем своего стиля подчиненным. Но здесь важно помнить, что это требует перестройки всей системы межличностных и профессиональных взаимоотношений всех субъектов, включенных в управление, а не просто изменения штатного расписания. Итак, каждый субъект, входящий в совместную деятельность или организующий ее, строит свой стиль с учетом уже сложившейся или складывающейся системы формальных и неформальных отношений. Действия отдельного субъекта всегда включены в более общую функционально-структурную и социальную единицу (в частности, в управленческую структуру в целом, и ее части - триады). Успешность взаимодействий субъектов «по вертикали» («триада») и по горизонтали («психологическая ниша») определяется согласованностью их индивидуальных и стилевых особенностей, субъективных предпочтений и взаимных ожиданий, перераспределения функций. 1.3 Методы управления Методы управления - это способы реализации функций руководителя. Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное выполнение функций и обязанностей[9]. Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления. Методы классифицируются по различным (критериям) признакам: - по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и другие; - по отраслям и сферам применения - в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и другие; - по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие; - по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные; - по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления; - по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и тому подобное; - по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и другие. В отношении последнего из упомянутых критериев разнообразие методов особенно велико. Существуют методы инновационного руководства, риск-менеджмента, антикризисного, финансового управления, а также управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами и другие. Традиционная общепризнанная классификация группирует методы управления по характеру воздействия[10]: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические (рисунок 4). Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности. Тем не менее, все методы управления надлежит рассматривать в практической деятельности не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостную систему, состоящую из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов, ориентированную, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности фирмы и ее персонала, на слаженную работу подразделений фирмы, на четкую организацию деятельности фирмы и управление ею на уровне мировых стандартов. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы, распоряжения и требования, уставы и регламенты, правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой, по существу, методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения и с той или иной степенью детальности описывающие процедуры получения требуемого результата. Рисунок 4 – Методы управления Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля. Руководитель избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в административном контроле. Распространение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.
Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения - это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.
Социально-психологические методы. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы. Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы человека и группы, их иерархию, активизируют творческую или исполнительскую деятельность, общение. Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Среди этих методов - убеждение, внушение, "заражение", демонстрация примеров поведения. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы управления. Одним из важных факторов рационализации управленческой деятельности является формирование современных управленческих технологий. Их становление является следствием усиления системности государственного и муниципального управления, его научного осмысливания и попытка широкого использования типичного, выверенного опытом, дающего высокие результаты. Ее смысл заключается в обязательном, массовом использовании в управленческой деятельности лучших, передовых достижений науки, искусства и опыта управления. Поэтому в качестве управленческих технологий следует рассматривать лишь ту организацию управленческой деятельности, которую отличают рациональность и эффективность. Управленческая технология есть одно из проявлений социальных технологий, отражающее и организующее непосредственно управленческие процессы. Ее суть, кратко говоря, состоит в системном соединении научного знания, управленческих потребностей и интересов общества, целей и функций государственного управления, возможностей и элементов управленческой деятельности. Она расчленяется на последовательно взаимосвязанные процедуры и операции, которые выполняются более или менее однозначно и имеют целью достижение высокой эффективности. Управленческие технологии - это самостоятельное направление теоретических поисков и практических экспериментов. Их выдвижение вызвано объективным усложнением и удорожанием процессов государственного и муниципального управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности общества. Невозможно упорядочить управленческую деятельность в органах власти без разработки и освоения управленческих технологий по всем важнейшим аспектам их организации и функционирования. Сегодня нужны не просто социальные технологии управления, а прежде всего инновационные, которые связывают современные научные знания, практический опыт и творческий потенциал работников в рациональную систему, использование которой приведет к высоким результатам. Только такие технологии могут обеспечить глубокие преобразования во всех сферах деятельности органов власти. Освоение управленческих технологий начинается с типологизации управленческих ситуаций, поскольку их основные виды предполагают адекватные им формы и методы управленческой деятельности. В зависимости от специфики субъектов управления и управляемых объектов выделяют следующие виды управленческих технологий: - диагностирования, проектирования и реформирования соответствующих структур; - информационные, внедренческие и обучающие; - разрешения социальных конфликтов (конфликтология) и инновационного развития; - прогнозирования, программирования, оценки и отслеживания (мониторинга) общественных процессов и роли в их протекании субъектов управления; - программирования и планирования сложных кооперированных производственных процессов и комплексного развития территорий; - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, начиная с унификации языка и завершая графическими формами конкретных документов; - осуществление контроля, связанные с непрерывным наблюдением над управляемыми процессами, их изучением, измерением и сравнением, - объективным соотнесением их с управленческими моделями, выраженными в решениях, их нормах и требованиях; - использования и оценки организационных форм управленческой деятельности; - правового нормотворчества и нормоисполнения; - кадровых процессов, в том числе подготовки и повышения профессиональной квалификации. В научной литературе по-разному трактуются методы управленческой деятельности, но если обобщить высказанные по этому поводу суждения, то под методами управленческой деятельности подразумеваются способы и приемы анализа и оценки управленческих ситуаций, использования правовых и организационных форм, воздействия на сознание и поведение людей в управляемых общественных процессах отношениях и связях. Методы должны отвечать определенным требованиям: обладать способностью формировать и обеспечивать реализацию управляющих воздействий; быть разнообразными и приспособленными к использованию в управлении; быть реальными и гибкими. По своему содержанию они могут быть разделены на две группы: методы функционирования государственных органов власти; методы обеспечения реализации целей и функций государственного управления. Методы функционирования органов государственной власти охватывают способы, приемы, действия лиц, вовлеченных в процессы государственного управления, которые связаны с подготовкой и реализацией управленческих решений, а также осуществлением правовой и организационной государственно-управленческой деятельности. Проблемой управления в целом и практической деятельности по формированию и реализации его многогранных проявлений в частности выступает проблема обусловленности, обоснованности и эффективности всех управленческих функций, организационных структур, форм, методов и стадий управленческой деятельности. Ее решению и подчинены методы первой группы. В управленческую деятельность все чаще входят методы, взятые из научного познания. Это математическое программирование, вероятностно-статистические методы, системный и функциональный анализы; методы теории стратегических игр и стратегической теории принятия решений; экономико-статистическое моделирование; методы прогнозирования, социального экспериментирования; графические; теории очередей или теории массового обслуживания и многие другие из арсенала естественных, общественных и точных наук. Современный инструментарий научной методологии обширен, разнообразен и постоянно развивается. Управленческая деятельность, к сожалению, еще слабо реализует его возможности. Управление есть взаимодействие людей, поэтому в нем важное значение принадлежит приемам, способам, операциям стимулирования, активизации и направления деятельности человека со стороны государственных органов и должностных лиц. По аспектам влияния на интересы и мотивы поведения человека и соответственно по содержанию методы обеспечения реализации целей и функций государственного управления можно подразделить на морально-этические, социально-политические, экономические и административные .
Разные методы управленческой деятельности различаются приемами формирования, содержанием и характером применения управляющих воздействий, способами влияния на людей со стороны органов и лиц, осуществляющих управление, вырабатывающих и применяющих управляющие воздействия. В реальной практике управленческой деятельности руководители государственных органов власти редко прибегают к использованию только одного метода, исключая при этом остальные. Следует признать естественным стремление аппарата управления опираться, в первую очередь, на административно-распорядительные методы в тех случаях, когда речь идет об исполнении обязательных норм, требований закона, организованности всего механизма управления. Однако следует иметь в виду, что исполнение законов и норм хозяйствования будет тем более полным чем в большей мере оно опирается на единство силы, интереса и доброй воли.
Глава 2. Пути и способы повышения эффективности работы руководителей в сфере железнодорожного транспорта 2.1 Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта – орган государственного управления в сфере железнодорожного транспорта В условиях интенсивно растущей экономики России возникла необходимость создания единой транспортной системы, отвечающей современным требованиям, не отягощающей экономику, удобной и доступной для населения, товаропроизводителей и потребителей продукции. В 2004 году образовано Федеральное агентство железнодорожного транспорта (Росжелдор). Федеральное агентство железнодорожного транспорта (Росжелдор) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по реализации государственной политики, оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере железнодорожного транспорта, а также функции по оказанию государственных услуг в области обеспечения транспортной безопасности в этой сфере[11]. Федеральное агентство железнодорожного транспорта осуществляет полномочия железнодорожной администрации Российской Федерации по выполнению обязательств, вытекающих из международных договоров Российской Федерации, в части выполнения функций по реализации государственной политики, оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом. Государственное управление в сфере железнодорожного транспорта представляет из себя трехзвенную структуру. Министерство транспорта формирует государственную политику и отвечает за создание нормативной базы в сфере железнодорожного транспорта и в целом транспортного комплекса. Федеральная служба по контролю и надзору в сфере транспорта выполняет, соответственно, надзорные функции, в первую очередь, в части обеспечения безопасности на транспорте. Главной функцией Федерального Агентства железнодорожного транспорта является реализация государственной политики в области железнодорожного транспорта. Повышение качества обслуживания, снижение транспортных издержек в экономике, повышение конкурентоспособности железных дорог России на мировом транспортном рынке невозможно без осуществления значительных финансовых вливаний в развитие инфраструктуры и модернизацию технических средств. Необходимы инвестиции, чего можно добиться тогда, когда инвесторы будут конкурировать между собой за право вкладывать деньги в железнодорожный комплекс. Не случайно базовой целью реформы железных дорог является создание условий для притока инвестиций. В этой связи основополагающей задачей является: завершение необходимых мероприятий для реализации всех функций Агентства, предусмотренных Положением и практическое разграничение функций, связанных с реализацией государственной политики. Для эффективной работы в Росжелдор создан Совет, позволяющий скоординировать действия руководителей и всего аппарата Агентства, территориальных управлений и подведомственных предприятий. С целью привлечения организаций железнодорожного транспорта, пользователей его услугами и заинтересованных организаций к участию в подготовке предложений по формированию и реализации государственной политики в области железнодорожного транспорта сформирован Общественный совет при Федеральном агентстве железнодорожного транспорта. Федеральное агентство железнодорожного транспорта находится в ведении Министерства транспорта Российской Федерации[12]. Федеральное агентство железнодорожного транспорта осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои территориальные органы во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями. Федеральное агентство железнодорожного транспорта осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности в установленном законодательством Российской Федерации порядке размещение заказов и заключение государственных контрактов на поставки товаров, оказание услуг, выполнение работ, включая проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, и иных гражданско-правовых договоров для обеспечения нужд Агентства, а также для государственных нужд в установленной сфере деятельности. А также, осуществляет в порядке и пределах, определенных федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, полномочия собственника в отношении федерального имущества, необходимого для обеспечения исполнения функций федеральных органов государственной власти, в том числе имущества, переданного федеральным государственным унитарным предприятиям и федеральным государственным учреждениям, подведомственным Агентству. Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта является территориальным органом Агентства[13]. Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта создано в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 30 июля 2004 г. № 1024-р для осуществления возложенных на Федеральное агентство железнодорожного транспорта полномочий и выполнения, установленных законодательством Российской Федерации задач и функций. Южное территориальное управление осуществляет возложенные на него функции по отношению ко всем владельцам инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, перевозчикам, операторам железнодорожного подвижного состава, владельцам железнодорожных путей необщего пользования и иным юридическим и физическим лицам, осуществляющим свою деятельность в сфере железнодорожного транспорта (далее - организации железнодорожного транспорта), а также по отношению к пользователям услугами железнодорожного транспорта в регионе деятельности Южного территориального управления. Осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти и их территориальными органами, полномочными представителями Президента Российской Федерации в федеральных округах, органами законодательной (представительной) и исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, федеральными государственными унитарными предприятиями и федеральными государственными учреждениями, подведомственными Агентству, общественными объединениями и иными организациями, в том числе других видов транспорта, а также другими территориальными органами Росжелдор.
Управление осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности[14]: - представляет интересы Росжелдор в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления в части, касающейся выполнения возложенных на Агентство функций по реализации государственной политики в регионе деятельности Южного территориального управления, а также участвует в соответствующих комиссиях, связанных с работой на транспорте при полномочных представителях Президента Российской Федерации в федеральных округах;
- проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государственные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг, заключает гражданско-правовые договоры для нужд Южного территориального управления, а также на проведение научно-исследовательских работ для государственных нужд в установленной сфере деятельности; - в пределах и порядке, определяемых федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, Министерства транспорта Российской Федерации и Росжелдор, представляет Агентство при осуществлении им полномочий собственника федерального имущества, закрепленного за подведомственными федеральными государственными унитарными предприятиями и федеральными государственными учреждениями (в том числе непосредственно осуществляет контроль над использованием по назначению и сохранностью принадлежащего названным предприятиям и учреждениям имущества); - по согласованию с Росжелдор осуществляет полномочия собственника имущества, закрепленного за подведомственными Агентству федеральными государственными унитарными предприятиями и федеральными государственными учреждениями, находящимися в регионе деятельности Южного территориального управления. Управление осуществляет в регионе своей деятельности: - функции компетентного органа Российской Федерации по перевозкам опасных грузов железнодорожным транспортом; - составление и направление в Росжелдор перечней железнодорожных станций, открытых для выполнения соответствующих операций, и выполняемых ими операций на основании заявок владельцев инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, расположенной в регионе деятельности Южного территориального управления; - подготовку заключений о возможности открытия, закрытия железнодорожных станций для выполнения всех или некоторых операций на основании обследования инфраструктуры железнодорожного транспорта в целях принятия Агентством решения об открытии, закрытии станций; - подготовку заключений о возможности открытия железнодорожных путей общего пользования для постоянной эксплуатации в целях принятия Агентством решения об открытии для постоянной эксплуатации железнодорожных путей общего пользования; - участие в работе комиссий по приемке в эксплуатацию железнодорожных путей общего и необщего пользования; - подготовку заключений о соответствии новых железнодорожных путей в месте примыкания к существующим железнодорожным путям общего пользования требованиям нормативных правовых актов, стандартов, технических норм, строительных норм и правил, предъявляемым к строительству и модернизации железнодорожных путей общего или необщего пользования, а также порядку определения мест примыкания в целях принятия Агентством решения о выдаче разрешения на примыкание или о мотивированном отказе в выдаче такого разрешения; - внесение в Росжелдор предложений и участие в работе, связанной с определением морских и речных портов, автомобильных станций и аэропортов, участвующих в смешанном сообщении; - внесение в Росжелдор предложений и участие в работе по принятию решений о временном прекращении погрузки и перевозки грузов и грузобагажа в определенных железнодорожных направлениях вследствие сложившихся у перевозчика обстоятельств, препятствующих осуществлению перевозок при использовании инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования; - внесение в Росжелдор предложений по установлению сроков действия прекращения или ограничения погрузки и перевозки грузов и грузобагажа, вызванных обстоятельствами непреодолимой силы, военными действиями, блокадой, эпидемией или иными независящими от перевозчика и владельцев инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования обстоятельствами, препятствующими осуществлению перевозок; - внесение в Росжелдор предложений по вопросам развития и модернизации железнодорожного транспорта в регионе деятельности Южного территориального управления; - внесение в Росжелдор предложений по вопросам изъятия для нужд Российской Федерации земельных участков в целях развития сети железных дорог в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; - доведение до сведения организаций железнодорожного транспорта и пользователей услугами железнодорожного транспорта, осуществляющих свою деятельность в регионе деятельности Южного территориального управления, информации о решениях, принятых Агентством в установленной сфере деятельности; - рассмотрение обращений владельцев инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и владельцев железнодорожных путей необщего пользования, расположенных в регионе деятельности Южного территориального управления, по вопросам взаимодействия в единых технологических процессах работы железнодорожных путей общего и необщего пользования и железнодорожных станций примыкания и выдачу заключений по ним; - участие в осуществлении пономерного учета железнодорожного подвижного состава и контейнеров. В пределах своей компетенции управление организует в регионе своей деятельности работу: - по осуществлению воинских и специальных железнодорожных перевозок во взаимодействии с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти; - по взаимодействию в области железнодорожного транспорта с территориальными органами Федеральной службы по надзору в сфере транспорта, а также с территориальными органами иных федеральных органов исполнительной власти; - по подготовке предложений по техническому перевооружению, реконструкции и строительству объектов производственного назначения и социальной сферы организаций железнодорожного транспорта для включения в государственные инвестиционные программы с использованием различных источников финансирования; - по подготовке предложений и контролю за рациональным использованием предприятиями и учреждениями, подведомственными Агентству, средств федерального бюджета, государственных капитальных вложений и материально-технических ресурсов, выделяемых им в централизованном порядке, проведение в этих целях документальных проверок и ревизий в соответствии с законодательством Российской Федерации; - по внесению по согласованию с Росжелдор в соответствующие органы государственной власти субъектов Российской Федерации предложений по вопросам функционирования железнодорожного транспорта, участию в установленном порядке в рассмотрении вопросов, затрагивающих интересы железнодорожного транспорта;
- по участию совместно с заинтересованными представителями федеральных органов исполнительной власти в выполнении мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне, разработке мобилизационных планов, выполнении перевозок в чрезвычайных ситуациях и условиях действия военного положения, по содержанию технических средств и материальных ценностей в мобилизационном резерве и специальном запасе в организациях железнодорожного транспорта и их подразделениях;
- по участию компетентных специалистов Южного территориального управления при проведении процедур размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд организациями, подведомственными Агентству, находящимися в регионе деятельности Южного территориального управления, а также анализ их финансово-хозяйственной деятельности, в том числе хозяйственно-договорной работы, организация в этих целях проверок и ревизий. На основании вышеизложенного можно выделись следующие основные задачи управления: - координирует в пределах своей компетенции деятельность федеральных государственных предприятий и федеральных государственных учреждений, подведомственных Росжелдор; - обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну; - обеспечивает мобилизационную подготовку Южного территориального управления; - осуществляет профессиональную подготовку государственных гражданских служащих Южного территориального управления, их переподготовку, повышение квалификации и стажировку; - осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в процессе деятельности Южного территориального управления; - осуществляет права и несет обязанности получателя средств федерального бюджета, выделяемых для обеспечения деятельности Южного территориального управления; - организует конференции, семинары, выставки и другие мероприятия в сфере деятельности Южного территориального управления; - осуществляет в пределах своей компетенции и по поручению Росжелдор иные полномочия в установленной сфере деятельности, если такие полномочия предусмотрены федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Министерства транспорта Российской Федерации и актами Федерального агентства железнодорожного транспорта. 2.2 Организация и методы работы руководителей Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министерством транспорта по представлению руководителя Росжелдор[15]. Руководитель территориального управления несет персональную ответственность за выполнение возложенных на управление полномочий. Руководитель управления имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности Федеральным агенством железнодорожного транспорта по представлению руководителя управления. Количество заместителей руководителя Федерального агентства железнодорожного транспорта устанавливается Министерством транспорта. Руководитель Южного территориального управления: - распределяет обязанности между своими заместителями; - представляет руководителю Агентства: проект положения об управлении, предложения о назначении на должность и об освобождении от должности заместителей руководителя управления, проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности управления, а также отчет об их исполнении; - назначает на должность и освобождает от должности работников аппарата управления; - решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Агентстве; - в установленном порядке назначает на должность и освобождает от должности руководителей подведомственных территориальных государственных унитарных предприятий и территориальных государственных учреждений, заключает, изменяет, расторгает с указанными руководителями трудовые договоры; - на основании и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и Министерства транспорта Российской Федерации издает приказы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности управления. Руководитель управления и его заместители должны обладать профессиональными знаниями: Конституции Российской Федерации; федеральных конституционных законов, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, иных нормативных правовых актов Российской Федерации; основных направлений социально-экономического развития транспорта, нормативных правовых актов, регулирующих вопросы развития транспортного комплекса России; стратегии развития транспорта на среднесрочный и долгосрочный периоды; структуры и полномочий органов государственной власти и местного самоуправления; правовых организационных и финансово-экономических основ государственной гражданской службы Российской Федерации; порядка разработки проектов федеральных законов и иных нормативных правовых актов; регламентов и положений Минтранса России и Росжелдора; положения территориального управления; порядка работы со служебной информацией; служебного распорядка Росжелдора; основ делопроизводства; правил деловой этики; правил охраны труда и противопожарной безопасности[16]. Управленческая деятельность невозможна без разумного применения разнообразных методов. Экономические методы управления[17]. Существуют различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для: - работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями; - работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных. Система гарантий и компенсаций: - при направлении в служебные командировки; - при переезде в другую местность; - при исполнении государственных или общественных обязанностей; - при совмещении работы с обучением; - при вынужденном прекращении работ не по вине работника; - при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска; - в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность. Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника: - доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; - надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;
- надбавки за классность; - надбавки за ученые степень и звание; - персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; - доплаты за ненормированный рабочий день; - оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни.
Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов. Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий5. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ей другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания: - предупреждение, административный штраф, возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения; - конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения; - лишение специального права (например, управления транспортным средством); - административный арест; - дисквалификация. Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно-опасные деяния в виде активных противоправных действий. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить: - на социологические методы, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия; - на психологические методы, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: - факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и тому подобное); - факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и так далее). 2.3 Особенности взаимодействия руководителя и подчиненного Психология рядового и руководящего работника, сложившаяся в советское время, входит в противоречие с требованиями в новых условиях. Рядо­вой работник, наблюдая криминальную ситуацию в экономической сфере страны, и, не имея традиции бережного обращения с собственностью пред­приятия, меньше всего предрасположен к тому, чтобы сокращать эксплуа­тационные затраты на своем рабочем месте. Отсюда вытекает необходимость заинтересовать его в этом[18]. С другой стороны, в системе управления государственным предприятием сохраняется много недостатков и слабых звеньев. И, как результат, - не исполнительность работников и их пассивность, расхождение личных и производственных интересов, несовершенство систе­мы стимулирования труда, низкая эффективность системы управления, с точки зрения оптимизации эксплуатационных затрат. Положение усугубляется недостаточной эффективностью, управляемостью информационных потоков, что не может не влиять на эксплуатационные за­траты предприятия. Безусловно, практикуемые методы в системе управления персоналом предприятия за рубежом и на некоторых экспериментальных предприятиях нашей страны позволяет предприятию сэкономить на увеличении отдачи от работника. Основанные на инициативе рядовых сотрудников, эти методы также позволяют выявить при помощи самого сотрудника, поскольку он заин­тересован в этом и лучше других знает производственную обстановку на мес­те, способы и методы оптимизации производства на конкретных и узких участках. Анализ особенностей взаимодействия руководителя и подчиненных на Ростовского отделения Северо-Кавказской Железной дороги свидетельствует о том, что профессиональные группы по-разному оценивают работу различных звеньев управления. Интересно заметить, что оценки работы низшего звена управления достаточно высоки не только среди представителей мастеров и бригадиров, но и среди других работников. Характерно, что вышестоящие ра­ботники более скептически оценивают работу своих коллег нижнего звена. В оценках работы и методов управления среднего звена преобладают позитив­ные моменты. Особое место, пожалуй, занимают здесь административно – управленческие работники, их собственная самооценка явля­ется самокритичной[19]. Принципиально иной характер носит оценка профессиональными группа­ми работы и методов управления высшего руководства отделения. То, что за последний год эти стороны деятельности руководства предприятия ухудшились, отмечают все группы, кроме монтеров пути и проводников. Наиболее ка­тегоричны в своих оценках динамики качества работы управления высшего звена слесаря, машинисты, специалисты и мастера. Ухудшилось отношение руководства к проявлению инициативы подчинен­ных: по мнению основных профессиональных групп: об этом говорят бригади­ры, слесаря, мастера и машинисты. Противоположная оценка характерна для управленцев среднего уровня (аппарат управления, специалисты), то есть для тех, кто в основ­ном сам оценивает полезность проявленной инициативы от других, нижестоя­щих по должности. Из полученных результатов можно сделать вывод, что практически все профессиональные группы считают систему управления своим предприятием эффективной, но в тоже время признают за ней потенциал для еще большей эффективности. Беря во внимание то, что различия между группами по данному показателю недостаточно велики, заметим, что в группу мало верящих в эффективность системы управления предприятия вошли слесаря, бригадиры и мастера. Обращаясь к причинам несвоевременного и неполного выполнения распо­ряжений руководства рядовыми работниками, можно сказать, что на первом месте для подчиненных стоит необеспеченность распоряжений финансами и несовпадение распоряжений с прямыми обязанностями. При этом последняя причина у большинства подчиненных (слесаря, машинисты, специалисты, в значительной степени — проводники) доминирует. Другие категории, включая аппарат управления среднего звена, мастеров и бригадиров, больше остальных ссылаются на нежелание брать на себя дополнительную ответственность Из приведенных ниже результатов можно заключить, что подавляющее число подчиненных рядовых работников высказывает мнение о необходимости расширить свое участие в управлении делами коллектива. К ним можно отнести и монтеров пути, и слесарей, и машинистов с проводника­ми.
Если подавляющее число рядовых работников отмечает необходимость расширения их участия в управлении, а такого, расширенного варианта, как представляется, еще нет, то на эту проблему нельзя не обращать внимания. Во-первых, необходимо выявить конкретные форм расширения участия рядовых работников, в особенности таких категорий как слесаря, монтеры пу­ти, машинисты, проводники и других рядовых работников, а также мастера, в управлении делами коллектива. Это тем более необходимо, что не только ря­довые работники, но низшее звено управления отмечает, указывая на причи­ны простоев и невозможность экономии, что основными помехами являются именно «организация труда» и «неграмотное управление производством».
Во-вторых, требуется оценка степени согласованности по поводу таких шагов между рядовыми работниками и управленцами среднего звена, вклю­чая специалистов. Важнейшей проблемой отношений между людьми в процессе управления является несоответствие социальных ожиданий подчиненных и руководителей по поводу поведения друг друга в системе производственных отношений. На что ориентированы в поведении начальства подчиненные, и на что – в поведе­нии рядовых работников управленцы? Конечно же, векторы этих ориентации и ожиданий никогда не могут совпадать полностью, но пути их согласования не­обходимо искать, иначе остается очень высокий риск получать значительный отрицательный эмоциональный заряд с обеих сторон. Это, в свою очередь, не может не сказаться на эффективности всей системы управления, и, следова­тельно, на величине эксплуатационных затрат. Для нача­ла обратимся к реальному руководителю, - в чем он сегодня больше всего не утраивает подчиненного? Если говорить о наиболее часто фиксируемых отрицательных чертах руко­водителей низшего, среднего и высшего звеньев, то это недемократичность, отсутствие у них авторитета перед работниками и отсутствие заботы о людях. И чем выше статус управленца, тем чаще упоминается отсутствие заботы о людях, такая черта как «нечист на руку». Для сопоставления реальной картины с желаемой, необходимо обратиться к идеальной модели непосредственного руководителя[20]. Руководитель, чтобы работник считал его соответствующим занимаемой должности, должен быть: во-первых, умеющим ценить и поощ­рять инициативу подчиненных; во-вторых, честным и порядочным; в третьих, уверенным в себе; в четвертых, заслужившим свою должность благодаря своим деловым и личным качествам; затем имеющим высокий образовательный уро­вень, с опытом работы в этой сфере и авторитетным. Все остальные качества были отмечены в меньшей степени. Такое ранжиро­вание позволяет заключить, что основные приоритеты подчиненных в отноше­нии руководящего состава – это большее внимание к подчиненным, честность и личная заслуга в получении должности. По сути, говоря, если переводить эти результаты на язык социальных наук, можно сказать, что подчиненные ра­туют за более демократичные методы в формировании руководящих должно­стей, а также за увеличение обратной связи по вертикали. Анализ социальных ожиданий управленцев и подчиненных показывает, что подчиненные, прежде всего не приемлют авторитарность руководителей, отсутствие коллегиальности в процессе принятия решений, отсутствие реаль­ной заботы о людях[21]. С другой стороны, в своих ожиданиях подчиненные ори­ентируются на большее, чем имеется на самом деле, востребование собствен­ной инициативы, честность и порядочность управленцев, наличие у них про­фессиональных качеств. Сами же руководители, причем без особых различий по звеньям, упрекают своих работников больше всего в неисполнительности, плохом знании дела, нечестности и непорядочности, и что самое поразительное - почти треть из них видят инициативность не достоинством, а тем же недостатком подчиненного. В идеале им нужен исполнительный, с опытом ра­боты подчиненный, который, прежде всего, был честен и достаточно образо­ван. Такой разрыв в социальных ожиданиях позволяет констатировать факт: инициативность как залог успешного управления, как ключевой механизм сокращения эксплуатационных затрат и повышения эффек­тивности труда остается невостребованной представителями как среднего, так и низшего звеньев управления. Это подтверждают как ожидания подчиненных, так и ожидания управ­ленцев. Подчиненные, в большинстве своем, если исключить все звенья управления, высказывают мнение о наибольшем соответствии низшего звена руководства, затем руководства предприятия и только затем руководства отделения. Основным проблемным звеном управления можно признать среднее звено, поскольку именно в его адрес более всего направлены мнения о несоответст­вии должности. Безусловно, нами прослежены, если говорить о мнении работников, далеко не все аспекты влияния системы управления на величину эксплуатационных затрат организации. В стороне остались некоторые второстепенные, но доста­точно важные для решения проблемы, сферы приложения управленческих сил. Несмотря на это, полученные результаты позволяют сделать определенные вы­воды, которые могут помочь обозначить основные проблемные стороны функ­ционирования системы управления в контексте исследуемой проблемы. Проблемы управления влияют на величину эксплуа­тационных затрат не только напрямую, но и косвенно. Речь идет о недос­таточном учете интересов и потребностей рядового работника, блокирова­нии его инициативы (которая во многом, если увязана с материальной за­интересованностью, и предполагает предложения по оптимизации производ­ства и экономии средств организации); проблема эффективности системы управления – это проблема скорости выполнения распоряжений и «силы трения» при их выполнении, несвоевременное выполнение поручения или приказа – одна из первых причин простоев, задержек и потери оптимально­го режима производственного цикла. С другой стороны, расширение уча­стия рядовых работников в управлении делами коллектива не преследует только узкоэгоистические цели самих работников. Работник, со своим уни­кальным опытом на своем рабочем месте, намного лучше понимает обстановку и видит больше возможностей для экономии. Специалисты доказали, что даже прошедший все ступени производственной иерархии управленец чаще всего подвержен «эффекту забывания» и уже мыслит и дей­ствует с совершенно других позиций, исходя из проецированного опыта. Руководство низшего звена зачастую в вопросах управления выступает «единым фронтом» с другими подчиненными (например, в оценке отношения руководства к проявлению инициативы). В большей степени эту тенденцию выражают бригадиры, в меньшей степени мастера. Это означает, что низшее звено управления обладает наибольшим потенциалом, по сравнению со средним звеном (если иметь ввиду управленческий ас­пект) для увеличения экономии средств предприятия, является более эффективным инструментом в реализации этой задачи. Анализ социальных ожиданий подчиненных и управленцев показал, что подчиненные прежде всего не приемлют авторитарность руководителей, отсутствие коллегиальности в процессе принятия решений, отсутствие реальной заботы о людях. С другой стороны, в своих ожиданиях подчи­ненные ориентируются на большее, чем имеется на самом деле, востре­бование собственной инициативы, честность и порядочность управлен­цев, наличие у них профессиональных качеств. Руководители же, без особых различий по звеньям, упрекают своих работников больше все­го в неисполнительности, плохом знании дела, нечестности и не­ порядочности, и что самое поразительное – почти треть из них видят инициативность не достоинством, а тем же недостатком подчиненного. Их идеал – исполнительный, с опытом работы подчиненный, который, прежде всего, был честен и достаточно образован. Обозначен­ный разрыв в социальных ожиданиях позволил сделать вывод о том, что инициативность как залог успешного управления, как ключевой механизм повышения эффективности труда и, главное, сокраще­ния эксплуатационных затрат остается невостребованной пред­ставителями как среднего, так и низшего звеньев управления. Это подтверждают как ожидания подчиненных, так и ожидания управленцев.
2.4 Развитие потенциала руководителей – фактор повышения эффективности их деятельности По мере усложнения общественных отношений и увеличению масштабов экономики требования к аппарату управления постоянно возрастают. С одной стороны, сегодня персонал должен обладать повышенной технологической эрудицией, с другой стороны – высокой нравственностью. Если технологическому совершенствованию работников уделяется достаточно большое внимание, на это расходуются значительные средства, то нравственное воспитание как единый механизм практически не существует. Между тем степень воспитанности, высокая нравственность государственных и муниципальных служащих являются решающими условиями социального и экономического развития общества[22].
Ключевой фигурой предприятия железнодорожного транспорта является руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет ответственность за функционирование органа власти перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их активность. Выделяют следующие виды деятельности руководителя: - административная, суть которой в мобилизации всего имеющегося потенциала коллектива, всех ресурсов на выполнение поставленных целей оптимальным способом; - стратегическая, то есть разработка и проведение стратегии развития организации, формирование оптимальной оргструктуры, принятие и осуществление концептуальных решений; - нормотворческая – разработка и принятие административно-правовых актов во исполнение закона и по собственной инициативе. Нужно заметить, что иногда законодательная власть нечетко и противоречиво возлагает задачи на государственные органы, и им разбираться приходится самим, чтобы административный процесс не противоречил духу и букве закона; - внутреннего оперативного руководства – осуществление непосредственного руководства на всех этапах управленческого цикла, исполнение роли эксперта и консультанта в процессе разработки, принятия и осуществления управленческих решений органом управления, роль инноватора или посредника в установлении контактов управленцев; - коммуникативно-регулирующая, реализующая искусство работы с людьми, как со своим коллективом, так и с общественностью. Руководитель здесь играет роли представителя, воспитателя, психотерапевта, пропагандиста и агитатора, а порой — «громоотвода»; - ресурсопоисковая функция. Она обычно не прописывается в должностную инструкцию руководителя, но это означает лишь умолчание того факта, что очень много затрат энергии и времени («живого труда») руководитель выделяет (вынужденно) для поиска ресурсов (особенно финансовых), которых всегда не хватает; - контрольная функция необходима для того, чтобы компенсировать недостатки исполнительной власти, ибо результаты чаще всего хуже прогнозируемых и каждый раз появляется причина выяснения их и предупреждения в дальнейшем. Процесс управления персоналом в интересах создания оптимальных условий для всестороннего раскрытия потенциальных резервов работника и стимулирования его лучших качеств как одного из факторов достижения максимально высоких результатов в конкретных условиях осуществляется в форме: - сложного взаимодействия между руководителем и подчиненным ему персоналом; - регулирования поведения работников и взаимоотношений между ними; - воздействия на личность работника с целью мобилизации его способностей, профессиональных, личностных и нравственных качеств, на решение стоящих перед организацией задач, формирования мотивации на выполнение своей миссии; - целенаправленных действий, обеспечивающих здоровую морально- психологическую атмосферу в коллективе. Демократизация всех сторон жизнедеятельности российского общества коснулась и железнодорожного транспорта, актуализировав потребность в таком типе руководителя, который ориентировался бы не только на задачу, но и на человека и сочетал в себе способности практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя - строителя принципиально иных нравственных отношений в подчиненном ему коллективе. Руководитель, ориентированный на человека, строит взаимоотношения с подчиненными на основе взаимного уважения, доверия и взаимопомощи, избегает мелочной опеки. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недостаточно. Чтобы эффективно руководитель людьми, ему надо владеть искусством воспитания и обладать личным авторитетом. Непременными условиями формирования высокой нравственной культуры современного государственного и муниципального руководителя являются: - социальная востребованность тех нравственных качеств, которые необходимы лидеру, и наличие механизму противодействия проявлениям авторитаризма и неэтичности во взаимоотношениях с подчиненными; - постоянное этическое образование как неотъемлемая составляющая профессионального образования и повышения квалификации кадров персонала управления; - самообразование и самовоспитание как способ формирования социально востребованных нравственных качеств; - «прозрачность» и открытость руководителя в вопросах не только его доходов, но и поступков и действий, поддающихся моральной оценке, корреляции и воздействию; - наличие четких критериев нравственной оценки и практическое использование их в процедурах отбора, расстановки и карьерного продвижения. Важным качеством является умение объективно оценить управленческий потенциал руководителей, их способности возглавлять коллектив, вести за собой своих единомышленников[23]. Управленческий потенциал – это базирующаяся на основе знаний психологии способность видеть причины и следствия предстоящих событий, умение влиять на их развитие и разрабатывать стратегию и тактику взаимодействия с сотрудниками, партнерами и соперниками в условиях рынка и постоянно возникающих проблемных ситуациях. Развитие управленческого потенциала руководителей должно быть направлено, прежде всего, на устранение сдерживающих факторов. Среди них в первую очередь следует назвать: 1. Неумение управлять собой. Слабо развитые навыки произвольной саморегуляции своего поведения. Неумение бороться со стрессами и противостоять им, неумение расслабиться. Неумение рационально планировать свое время и поддерживать состояние здоровья и работоспособности. 2. Размытость личных ценностей. Отсутствие четкой иерархии ценностей, имеющих мотивационное значение. Противоречивость суждений, недооценка альтернативных вариантов, когда главное приносится в жертву второстепенному. 3. Остановка в саморазвитии. Успокоенность на достигнутом. Склонность избегать напряжения ума и воли. Привычка не рисковать. 4. Неразвитость креативного подхода к решению проблем. Неумение принимать нестандартные решения, неспособность почувствовать и увидеть новые, нетривиальные подходы к решению повседневных проблем. 5. Неспособность самому выдвигать новые идеи и достойно оценивать и стимулировать тех, кто их предлагает.
6. Неумение влиять на людей. Отсутствие дара воодушевляющего руководства. Слабое владение коммуникативными навыками, неумение грамотно говорить, внимательно слушать и участвовать в диалоге. 7. Неумение обучать. Неумение или нежелание помогать сотрудникам в их личном и служебном росте. Отсутствие качеств наставника, педагога.
По мнению ученых и специалистов одним из наиболее важных качеств для современного руководителя является высокий интеллект. Под ним понимается относительно устойчивая структура умственных способностей являющая собой сплав опыта и знаний, наложенных на такие природные качества, как любознательность изобретательность, сообразительность. Это способность личности к анализу, синтезу, сравнению, сопоставлению, классификации и сериации. Это умение творчески применять полученные знания, эффективно включаться в социокультурную жизнь, успешно приспосабливаясь к окружающей среде и жизненным обстоятельствам. Для развития управленческого потенциала руководителя нужно обращать внимание на такую его составляющую как агрессивность. В общей психологии и психологии личности агрессивность определяется как повышенная активность, не мотивируемая ситуацией, стремление доминировать, подавлять и решать конфликты силовыми методами. Кризисное общество тоже неизбежно провоцирует у людей вспыльчивость, раздражительность и агрессивность и способствует тому, что у некоторых из нас агрессивность вместо того, чтобы быть кратковременным ситуативным состоянием, становится устойчивой характеристикой личности, чертой характера. Вместе с тем этот деструктивный компонент активности может быть превращен в один из созидательных факторов деятельности. В нормальных условиях, как показывает практика, агрессивность приводит к тому, что формирует у человека способность к проявлению препятствий и стремление справиться с фрустрационными состояниями. Для выживания в социуме каждая личность должна по мнению психологов, иметь определенный уровень агрессивности. Закомплексованность, связанная с авторитарной направленностью воспитательной системы, приводит к пассивности, неспособности к волевому акту, конформности. Реализация одного из основополагающих принципов управления – открытости невозможна без развития ассертивность руководителей - способности личности открыто и свободно заявлять о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения. Это умение оптимально реагировать на замечания, справедливую и несправедливую критику и решительно говорить себе и окружающим «нет», когда этого требуют обстоятельства. Не овладев основами ассертивности, трудно добиться решения задач при наличии препятствий, менять, когда это нужно, тактику своего поведения. Практика свидетельствует о том, что каждому доступно повысить свой уровень ассертивности. Это позволяет менять свое привычное поведение, лучше формулировать свои желания и требования, понимать, что компромисс - нередко лучшая из побед. В механизме воздействия на индивидуальную и коллективную психологию мораль, совесть людей, обеспечение их действий в соответствии с целями организации и желаниями руководителя все более важную роль играют социально-психологические методы управления. Эффективность и действенность социально-психологических методов зависит от наличия у субъекта управления набора стимулов, способных удовлетворить значимое сегодня и сейчас потребности, и умения использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций[24]. Под психологическим аспектом деятельности руководителя понимается сознательная, специально организованная часть деятельности субъекта управления в системе «руководитель — подчиненные — коллектив личность», которая преследует достижение социально значимых целей воспитание личности служащего, нацеленной на соблюдение государственных интересов и формирование коллективных отношений между служащими. Психологический аспект деятельности руководителей осуществляется посредством принятия решения и его поведения в этом процессе. Принятие решений является отдельным самостоятельным видом социальной деятельности. Оно несет в себе главный «заряд» социального управления, обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемые подсистемы, социальную среду, на волю, сознание и деятельность людей. По умению руководителя принимать решения судят о его способности выполнять управленческие функции вообще. Для руководителей чрезвычайно ответственным является этап реализации принятого решения, требующий от них особой четкости. Наибольшие трудности на этой стадии связаны с необходимостью обеспечить, во-первых, доведение решения каждого члена коллектива, во-вторых, отобрать надежных исполнителей, в-третьих, организовать контроль за исполнением, в-четвертых, повысить заинтересованность каждого в осуществлении принятого решения, стимулируя вклад по конечным результатам. На этом же этапе необходимо позаботиться и о получении достоверной информации о ходе выполнения решений, то есть о четкой системе обратной связи, без которой невозможно оперативное руководство коллективом. Для изменения ситуации в организации и повышения эффективности его работы руководителю необходимо приложить максимум усилий для достижения необходимых результатов[25]. Существуют следующие методы повышения эффективности управления: стратегическое планирование, мотивация персонала, делегирование полномочий, контроль. Связь между методами управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (Рисунок 5). Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет ответственность за выбранную стратегию. Стратегическое планирование – это процесс построения комплексной перспективной программы достижения цели, поставленной перед организацией, включающей максимальную приспособляемость к условиям внешней среды, эффективное использование ресурсов, гибкость внутренней структуры. Рисунок 5 – Взаимодействие методов повышения эффективности управления Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом[26]. Практические системы мотивации: 1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). 2. Управление по целям. 3. Обогащение труда. 4. Системы участия. Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.
Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров. Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.
Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений. Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности. В процессе управленческой деятельности руководителю необходимо делегировать управленческие функции. Участие в принятии решения, предполагает, что руководство организации дифференцирует цель, стоящую перед организацией на множество подцелей, не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации. Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным[27]. Эффект делегирования – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов в решении частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя; в осуществлении подготовительных работ, написании проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению; в сборе информации и обмене опытом по определенному кругу проблем. Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска. Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих: - круг делегируемых функций; - цель делегирования; - место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется); - знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций; - ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника; - срок делегирования; - система мотивации (оплата труда, премирование); - сроки и системы контроля (виды отчетности). Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру. Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных. Существует мнение, что делегирование полномочий может привести к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше. Это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным. Правильная организация делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций. Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью. Контроль – это система мер, целью которой является управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта[28]. Принципы организации контроля: 1. Контроль – это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении. 2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы. 3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив. 4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива. 5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива. По времени осуществления контроль делится на: - предварительный (контроль элементов производства перед его началом), - текущий (контроль процесса производства), - заключительный (контроль результата). Процесс контроля состоит из трех этапов: 1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации. Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, то есть тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль. 2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами. Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников. Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется 3. Установление причин отклонений. Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа. Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, то есть вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций. Еще один из способов повышения эффективности управления – это создание коммуникационной сети организации и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации, обеспечение обратной связи, информационное обеспечение принятия решений. Руководитель, получив определенные данные, должен их понять, оценить возможность их использования. Для этого он должен обладать определенной системной понятийной базой, которая зависит от способностей, квалификации, опыта. Одним из инструментов управления может выступить аудит. Целью аудита подразделений являются: - обеспечение выполнения предъявляемых к ним требований, совершенствование деятельности организации; - осуществление анализа эффективности экспертизы инвестиционных проектов, рассматриваемых структурными подразделениями;
- проведение анализа полноты и достоверности материалов, рассматриваемых при проведении экспертизы структурными подразделениями, а также объективности замечаний и предложений; - проведение выборочной проверки технических и технологических решений, а также экономических расчетов, достоверности и обоснованности выводов об экономической эффективности рассматриваемых инвестиционных проектов;
- получение достаточных и уместных аудиторских доказательств, позволяющих аудиторской комиссии с приемлемой уверенностью сделать выводы. В связи со стремительно изменяющимися условиями в сфере железнодорожного транспорта, руководителю необходимо разрабатывать технологию информационной деятельности[29]. Технология информационной деятельности руководителя должна включать в себя: - создание систем фиксации информации; - создание систем носителей информации; - формирование базы данных; - создание пакетов прикладных программ; - система защиты информации. Основы требования к информации: достоверность, своевременность, релевантность, полнота, экономичность. Очевидно, что совместить все эти требования в одном массиве невозможно – достоверность и полнота требуют времени и затрат. Поэтому задача руководителя построить информационный процесс таким образом, чтобы в каждом случае обеспечить качество информации необходимое руководителю. Почти всем должностным лицам приходится постоянно обосновывать различные варианты решений, изыскивать альтернативы ресурсного обеспечения и временной реализации, подводить итоги реализации решений. Здесь особенно нужны научно обоснованные технологии подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Все должно быть четко, ясно, последовательно и понятно как для тех, кто принимает решения, так и для исполнителей. Управляющий потенциал и исполнительные перспективы управленческих решений во многом определяются тем, каков установлен порядок их принятия в соответствующих субъектах управления и как он реально соблюдается. Данный порядок в своем содержании связан с волеизъявлением субъектов управления, главным образом их руководителей. В государственных и муниципальных органах власти используют в основном два способа принятия управленческих решений: единоличный и коллективный. И организационная практика, и законодательство в области управления идут, в общем, по пути разумного сочетания единоличного и коллегиального порядка принятия управленческих решений. Для повышения качества принимаемых решений требуется закрепление механизмов их принятия в организационно-правовых формах управленческой деятельности и учет множества условий и факторов их рациональности и эффективности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управленческая деятельность представляет собой сложное социально-психологическое явление, многогранное по своим проявлениям. Ее результаты всегда приобретают определенную форму и таким образом реализуется и фиксируется компетенция государственных и муниципальных органов власти. В отличие от методов управления, которые представляют собой определенную абстракцию, формы деятельности - это реальные, видимые, типизировано фиксированные проявления практической деятельности управленцев. Большое место в управленческой деятельности занимают организационные формы, которые можно характеризовать как способы коллективного поиска оптимального варианта решения какой-либо управленческой проблемы. Важными условиями и факторами рациональности организационных форм управленческой деятельности являются: состав участников, заинтересованных и компетентных в решаемой управленческой проблеме; способы активизации интеллектуального и должностного потенциала, время и длительность проведения мероприятия; контроль за исполнением и другое. Управленческая деятельность тогда создает условия для эффективного использования кадрового потенциала, когда она: соответствует способностям и влечениям исполнителей, самостоятельна, соответствует квалификации, создает благоприятные условия для самоконтроля, комплексна и разнообразна, является понятной нужной и полезной, наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей. Совершенствование управленческой деятельности в структуре железнодорожного транспорта должно начинаться с раскрытия ее содержания, с комплексного анализа, оценки и сочетания двух составляющих: человеческого потенциала, сосредоточенного в органе власти, и целей управления с наличными управленческими ресурсами. Совершенствование должно опираться на объективные основания и отличаться реальностью. Основным источником рационализации управления является человек. Причин для этого несколько. Во-первых, человек предельно разнообразен, переменчив и уникален. Во-вторых, ресурс человека безграничен и возобновляем. В-третьих, добро и зло, позитивное и негативное в человеке соседствуют в разных пропорциях проявляются при различных обстоятельствах. Поэтому совершенствование должно осуществляться на основании управленческих потребностей и интересов людей, объективных закономерностей и организационных форм управляемых объектов. Одним из важных факторов рационализации управленческой деятельности является формирование современных управленческих технологий. В качестве таковых следует рассматривать лишь те, которые отличают рациональность и эффективность. Сегодня нужны не просто социальные технологии управления, а прежде всего инновационные, которые связывают современные научные знания, практический опыт и творческий потенциал работников в рациональную систему, использование которой приведет к высоким результатам. Для государственных структур важно умение объективно оценивать управленческий потенциал руководителей, их способности возглавлять коллектив, вести за собой своих единомышленников. Развитие управленческого потенциала должен быть, прежде всего, направлено на устранение сдерживающих факторов. Среди них в первую очередь следует назвать неумение управлять собой, размытость личностных ценностей, остановка в саморазвитии, неумение влиять на других и обучать. В условиях повышения социальной ответственности и инициативности железнодорожного транспорта в России особую значимость приобретает разработка способов и форм эффективного управления деятельностью и поведением служащих. Основные подходы к управлению организационным поведением группируются по четырем направлениям: - определение целерациональной направленности поведения; - формирование системы коммуникативного взаимодействия; - внедрение приемов и методов оценки результативности и эффективности служебной деятельности; - управление посредством организационной культуры. Управление персоналом включает два важных аспекта: с одной стороны – это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса организации, с другой – практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь эти стратегии, искусство управленческого общения позволяет мотивировать, убеждать сотрудников, доносить до них грамотные, обоснованные цели и задачи.
Вторая составляющая эффективного управленческого общения – это виды влияния. Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывают существенное влияние на эффективность управленческого общения. Ни один из видов влияния не является универсальным, ни один из них нельзя считать лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное – находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.
ЛИТЕРАТУРА 1. Положение о Федеральном агентстве железнодорожного транспорта. М, 2004. 2. Регламент Федерального агентства железнодорожного транспорта. М, 2005. 3. Типовое положение о территориальном управлении Федерального агентства железнодорожного транспорта. М., 2007. 4. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. М, 2002. 5. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М, 2005. 6. Батаршев А.В., Лукьянов А.О. Психология управлния персоналом. М. 2005. 7. Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. 8. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление. М, 2006. 9. Грицук Т.В. Система государственного и муниципального управления. М., 2005. 10.Иванов В. Н., Патрушев В.И. Инновационные технологии государственного и муниципального управления. - М., 2001. 11. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. М., 2006. 12. Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004. 13. Зотов В.Б. Система государственного и муниципального управления. СПб., 2005. 14. Ковтунов А.В., Горюшинская Е.В., Глущенко И.Н., Труд руководителя в подразделениях железнодорожного транспорта. Самара, 2005. 15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М. 2001. 16. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2006. 17. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. СПб., 2002. 18. Литвинов И.П., Литвинов И.И., Менгуров А.В. Стиль исполнения управленческой деятельности. М., 2003. 19. Маллиз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск, 2003. 20. Морозов А.В. Управленческая психология: учебное пособие. М., 2004. 21. Резник С.Д. Персональный менеджмент. М., 2004. 22. Турчинов А.И. Управление персоналом. М., 2003. 23. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. М., 2005. [1] см.: Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. СПб., 2002. С. 18-20. [2] См.: Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. С. 36-47 [3] см.: Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004. с. 134-142. [4] см.: Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. - Самара, 2004. – с. 138-142. [5] См.: Морозов А.В. Управленческая психология: учебное пособие. М., 2004. С. 69 – 75. [6] См.: Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. С. 47 – 49. [7] См.: Маллиз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск, 2003. С 333 – 336. [8] см.: Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. М., 2005. С. 57 – 60. [9] См.: Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. М., 2005. С. 146. [10] См.: Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. М., 2005. С. 153 – 158. [11] см.: Регламент Федерального агентства железнодорожного транспорта. М, 2005. с. 3-14 [12] См.: Положение о Федеральном агентстве железнодорожного транспорта. М, 2004. с. 5 – 7. [13] см.: Регламент Федерального агентства железнодорожного транспорта. М, 2005. с. 3-14 [14] См.: Типовое положение о территориальном управлении Федерального агентства железнодорожного транспорта. М., 2007. С. 3 – 12. [15] см.: Регламент Федерального агентства железнодорожного транспорта. М, 2005. с. 3-14 [16] См.: Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам служащих аппарата Федерального агентства железнодорожного транспорта. М., 2008. С. 7. [17] см.: Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004. с. 159. [18] см.: Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004. с. 163-165. [19] см.: Ковтунов А.В., Горюшинская Е.В., Глущенко И.Н., Труд руководителя в подразделениях железнодорожного транспорта. Самара, 2005. с 21. [20] см.: Ковтунов А.В., Горюшинская Е.В., Глущенко И.Н., Труд руководителя в подразделениях железнодорожного транспорта. Самара, 2005. с 18-19. [21] см.: Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004. с. 163-165. [22] см.: Ковтунов А.В., Горюшинская Е.В., Глущенко И.Н., Труд руководителя в подразделениях железнодорожного транспорта. Самара, 2005. с. 23-24. [23] См.: Батаршев А.В., Лукьянов А.О. Психология управлния персоналом. М. 2005. С. 201 – 210. [24] см.: Турчинов А.И Управление персоналом. - М, 2003. С. 144. [25] См.: Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. С. 77. [26] См.: Маллиз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск, 2003. С. 447 – 448. [27] См.: Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. С. 127 – 137. [28] См.: Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006. С. 138 – 147. [29] См.: Резнин С.Д. Персональный менеджмент. М., 2004. С. 48 – 50.