Введение
Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонностью функционирования. Её развитие осуществляется, по крайней мере, в трех направлениях – техническом, экономическом, социальном. Первое из них в основном связано с совершенствованием средств и технологий производства, наличием нудного оборудования и материалов, степенью механизации и автоматизации трудовых процессов. Второе направление выражает формы собственности, уровень специализации и кооперирования производства, систему организации и оплаты труда, структуру и методы управления. Социальное же развитие объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессионально-квалификационными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологическую атмосферу в коллективе.
Роль живого труда в развитых рыночных экономиках относительно сократилась. Трудоемкость производства с ростом производительности труда уменьшилась. Значение простого, неквалифицированного или малоквалифицированного труда уменьшилось. Одновременно возросло значение труда высокой квалификации, обеспечивающего инновационное развитие производства. Произошло существенное повышение роли научных исследований и разработок, необходимость регулярного, быстрого и широкомасштабного применения в производстве и организации бизнеса, что повлекло за собой резкое возрастание роли творческой деятельности.
Воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотиваций всё это формирует человеческий каптал. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. Люди были и остаются главным ресурсом предприятий, хотя этот ресурс часто не учитывался в прошлом и продолжает недооцениваться в некоторых странах, в частности в современной России. Для того чтобы прийти к стабильному экономическому росту, надо направлять значительные усилия на развитие человеческого капитала, используя различные инструменты и методы.
МетодМВО (Managment by objectives)
Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам. Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе. В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.
Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:
1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;
2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;
3) проверка и оценка работы каждого руководителя;
4) корректирующие меры.
Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования.
Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей, обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, сокращается от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен информацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого исполнителя всеми видами ресурсов.
Исторические факты.
Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по целям или систему целевого управления и имеем в виду подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Система МВО была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Друкер обратил внимание на опыт Советского Союза. В годы первых пятилеток наша страна ставила очень большие и амбициозные планы: индустриализация, развитие промышленности, культуры и науки. В мире мало кто верил, что мы сможем выполнить такие напряженные пятилетние планы. Успешная реализация этих планов за 4-4,5 года нашими дедами и прадедами была бы не возможна без энтузиазма и уверенности в самой возможности этого. Вспомните: Днепрогэс, Магнитка, Уралмаш, и многое другое сделали наши русские люди в 30-е годы прошлого века.
Питер Друкер обратил внимание, что иногда планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов. И он предложил новую систему управления, назвав ее management by objective – система МВО, где определил, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы. Другим словами, когда мы говорим о системе МВО, мы, в большей степени, говорим о системе планирования с учетом имеющихся у организации ресурсов.
В 60-е годы ХХ века система достаточно эффективно начала работать в крупных западных транснациональных корпорациях, таких как General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Эти корпорации до сих пор придерживаются системы МВО. В 1992 году система претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний, разработали общие рекомендации, как лучше строить систему. Фактически они придумали матрицу.
Матрица содержит определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Они определили, что вес финансовых задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями – 30%. Задачи, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%, а задачи, связанные с развитием и обучением персонала – до 30%. Получается 140%, но в итоге суммарный вес должен быть равен 100%. Для каждой компании вес приоритетных задач будет свой, но принцип остается тот же. Например, если мы говорим о добывающем подразделении – отделе продаж, понятно, что у них максимальный вес (50%) будет принадлежать финансовым задачам, около 25% будут весить клиентские показатели, примерно 15% - внутренние бизнес-процессы и, наверное, еще около 10% уйдет на развитие персонала. Вес групп задач в различных компаниях может колебаться, но суть подхода состоит в том, что для каждого подразделения любой компании такую матрицу можно построить.
У некоторых подразделений может не быть финансовых показателей, в отличие от компании, у которой они есть всегда. Например, у бухгалтерии нет финансовых показателей, но у неё есть внутренние клиенты, рыночные показатели, по которым их можно отслеживать, в том числе, показатели развития персонала. Эти рекомендации известны, другое дело, что притворить их в жизнь не всегда просто.
Уверенно можно сказать, что системе МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функционала, прописание полномочий и ответственности персонала. При авторитарном стиле руководства система МВО будет работать в компании, но менее эффективно.
Говоря о низкой эффективности системы МВО в авторитарных системах, мы имеем в виду ее формальное использование, когда сотрудник не до конца понимает, что он делает и почему. Это может быть связано как с самим руководителем, и с сотрудником.
У каждого сотрудника в организации есть цель, которая разбивается на индивидуальные задачи, причем набор задач проверяется на согласованность. Выполнение каждой задачи должно в итоге приводить к достижению поставленной цели. Задачи должны взаимодополнять и усиливать друг друга, но не дублироваться. Можно сравнить целевое управление с греблей на байдарках или каноэ: есть гребец (загребной - руководитель компании), который говорит, как надо грести и команда. Искусство управления состоит в том, чтобы уже при настройке системы учитывать разную силу сотрудников и распределить задачи так, чтобы сотрудники с разной силой дополняли и усиливали друг друга. Кто-то будет грести один, а где-то будет два человека на весло, а в результате, лодка будет двигаться прямо, плавно, без рывков. Это в идеале. Понятно, что в начале этого добиться не просто, но со временем все сотрудники будут понимать, куда они гребут и какая у них цель: взять первый приз или просто потренироваться. Если в организации нет целевого управления – это совсем не означает, что организация не сможет работать. Сможет, но мы говорим, что внедрение МВО повышает эффективность работы компании. Если говорить об эффекте внедрения МВО для компании, то нужно сравнивать: две одинаковые организации с одинаковыми сотрудниками, в одной из которых система внедрена, а в другой нет, работающих на одном рынке и с одинаковыми клиентами.
Такую идеальную ситуации просто не найти, поэтому мы отталкиваемся от тех показателей, которые были у компании до внедрения МВО. При этом мы говорим, что система уже работает, а период внедрения и отладки мы не учитываем в данном случае (условно сворачиваем до 1 секунды). Тогда при прочих равных условиях можно сказать, что система дала такой экономический эффект. По нашей экспертной оценке экономическая эффективность от внедрения системы целевого управления составляет до 5-6 рублей на один вложенный рубль.
Скрытые эффекты внедрения системы МВО.
Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу и прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей. Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе. Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.
Одним из важным эффектом является наличие работающей обратной связи. У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы.
Некоторые аспекты внедрения МВО.
Внедрение МВО можно сравнить с эффектом включения света в темной комнате, когда сразу видно, кто, чем в компании занят, насколько эффективен. Когда этой системы нет, у нас может быть ощущение, что 20-30% сотрудников нерезультативны, но подтвердить мы этого не можем. У нас есть только субъективное мнение. Это не совсем хорошо для организации. Более честно и справедливо, когда можно внедрить систему, которая позволяет считать в режиме реального времени результативность каждого сотрудника. Одним из вариантов может быть система целевого управления.
Лучше, если в организации будут 2-3 человека заниматься разработкой системы - проектная группа. В торговая Компания «Р-Модуль» проектная группа состояла из генерального директора и директора по управлению персоналом. Часто заказчиком по разработке и внедрению МВО выступает коммерческая служба или финансовая служба, которые начинают задумываться много ли предприятие несет затрат на персонал, а все ли в порядке с денежной мотивацией и т.п.? В состав проектной группы могут входить любые сотрудники, с разными полномочиями, важен статус сотрудника. Скорее всего, они должны обладать статусом эксперта и советника. Слово этого человека должно быть весомым и значимым для сотрудников организации, чтобы они могли обосновать, почему они предлагают сделать именно так. И очень важно, чтобы они могли контролировать: как работает система, есть ли сбои в работе и т.д., потому что функция контроля остается у разработчиков. Любая система, в том числе и МВО, требует корректировки. Обычная система мотивации требует коррекции каждые полгода. Потому что за три месяца сотрудник привыкает, еще три месяца эта система его мотивирует, потом нужно что-то менять. Система целевого управления в среднем требует коррекции менее часто, раз в 9 или 12 месяцев, в зависимости от организации и точности построения системы. Основная коррекция заключается в мониторинге рынка труда и результативности сотрудника. Коррекция может осуществляться по-разному. Можно спросить экспертное мнение, сделать выборку по компании, опросив сотрудников, посмотреть насколько руководители, доносят цели системы МВО до сотрудников. Цели системы МВО очень понятны и просты. Она должна сохранять и привлекать сотрудников в организацию, закреплять правильное рабочее поведение. Если система удовлетворяет этим условиям – она рабочая.
Основные условия внедрения системы:
· готовность топ-менеджеров к переменам. Сама по себе, абстрактно, система работать и внедряться не будет. Она дает только механизм. Все зависит людей, менеджеров, которые работают в компании. Человеческий фактор никуда не денешь.
· создать группу поддержки разработчикам нужно объяснить им, почему эта система лучше, чем уже существующая в компании.
· четко поставленная цель. Часто, если спросить даже трех рядовых сотрудников, работающих на одной должности, в чем заключается цель их работы, то можно услышать, в лучшем случае, три разных ответа, если не шесть, потому что каждый может назвать несколько ответов: первый и, подумав, еще один.
Возможен вариант внедрения системы МВО как в отдельной бизнес-единице, например, в коммерческой службе, так и во всей компании. От глубины внедрения зависит и скорость разработки. Цели - должны быть согласованы. Если нет ресурсов для их достижения, то цели должны быть скорректированы. Когда мы планируем, мы должны четко понимать, что закон сохранения энергии к ресурсам тоже применим: если нет персонала, то кто будет продавать?
Еще один важный аспект для внедрения системы, мы должны контролировать доведение результата работы до каждого сотрудника. Система не должна внедряться формально. МВО в своем философском аспекте подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На западе, если говорить о примерах внедрения, часто так и происходит. Руководитель назначает сотруднику определенное время, когда можно и нужно заняться встречным планированием и согласовать планы и действия. Сотрудник не всегда знает, какими ресурсами он может располагать, соответственно, руководитель это может скорректировать. В российских же компаниях, как правило, цели ставятся сверху вниз с последующей корректировкой снизу вверх.
Ограничения по внедрению системы и её эффективность.
Пока, к сожалению, система будет работать там, где есть сильный руководитель. Сильный руководитель-управленец, имеющий волю к внедрению, понимающий систему МВО и умеющий корректно ставить планы своим подчиненным. Потому что, если план нереальный, то сотрудник (будь то сотрудник торгового или сервисного подразделения, или программист) не будет стремиться к его выполнению. Важно, чтобы цели принимались сотрудником, пока сотрудник не понимает, что и почему он должен делать, мотивация у него не включится, он не будет двигаться вперед. Он будет искать причины, почему он это не сделал. И если говорить об ограничениях с точки зрения легкости внедрения, конечно, торговые организации легче поддаются, потому что они завязаны на цифровые показатели, на деньги. Сотрудников сервисных подразделений тоже возможно оцифровывать, другое дело, что потребуется дополнительная система сбора фактов. Получить данные в организации, в любом случае, реально, другое дело, какими усилиями. В идеале система должна быть максимально автоматизирована, с тем, чтобы исключить именно воздействие человеческого фактора.
Например: в торговом отделе с численностью персонала 30 сотрудников, расчет заработной платы за месяц занимает физически 2 часа, без применения особых программ. Для этого система сбора фактов должна работать в ежедневном режиме. Руководитель должен иметь возможность получать цифровые показатели каждый день. Если он только один раз в месяц будет делать замеры результативности сотрудников, то он не сможет управлять. Он будет статистом. На организацию в 250 сотрудников все полностью: проверка системы, точности выполнения задач, - занимает 2 рабочих дня. Со временем эта процедура упрощается и оптимизируется с точки зрения временных затрат. Для того чтобы получить план-факт предыдущего периода и составить планы на следующий месяц потребуется час. В идеале можно сделать предварительное согласование по электронной почте и, встретившись, согласовать только конкретные цифры, по которым есть расхождение. Это займет минут 15. Планировать можно по-разному. Можно план сотруднику в системе целевого управления выставлять на три месяца вперед. И, соответственно, просто корректировать цифры, исходя из факта, заканчивающегося месяца. Когда сотрудник знает, что в течение трех месяцев ему предстоит сделать, он становится не просто исполнителем, а именно творческим сотрудником, менеджером. Он участвует в этом процессе и сам влияет на свою результативность. В таком варианте выставление планов всем сотрудникам компании занимает меньше одного рабочего дня. Особых секретов в целевом управлении нет, можно сделать все самим. Другое дело, что подобных систем много. У каждой есть свои плюсы и минусы.
Успешность внедрения можно замерить просто: после внедрения система работает без сбоев и никакой дополнительной помощи от консультантов разработчиков не запрашивается.
Вывод. Управление по целям представляет собой основной метод или подход, менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке. На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства. Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группыПримерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия.Как правило, они касаются следующих элементов процесса:1) кто вовлечен в процесс;2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;3) степень участия руководства;4) частота оценки;5) характер обсуждаемых целей и задач;6) временные рамки процессов постановки целей;7) увязка с системой вознаграждения;8) индивидуализированный процесс постановки целей;9) используемый механизм обратной связи;10) использование результатов;11) снятие противоречий между целями разных вертикальных игоризонтальных уровней и подразделении организаций;12) разрешение общих противоречий между целями;13) изменение структуры человеческих потребностей.Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда.
С помощью современных методов идет более эффективное управление:
· социальными процессами
· социальной сферой
· социальными ресурсами
Они пробуждают творческий интерес сотрудников к труду, к его материальному и моральному содержанию. В понятие результат включен человеческий фактор, творческие возможности, развитое мышление, развитие самой организации, самоуправление, укрепление межличностных и партнерских отношений. Механизм включает не управление людьми, а создания условий для свободного развития умственных и физических сил человека, повышение уровня организации, совершенствование социальной системы, качества жизни. Именно метод МВО обеспечивает данные показатели.
В результате внедрения MBO (Management By Objectives – управление по целям) сотрудники компании могут проанализировать показатели выполнения задач и результативность своего отдела. В частности, по системе премирования на основе МВО каждый сотрудник в электронной системе сможет увидеть размер своей премии, еще до начисления зарплаты.
По словам, директора по персоналу ПГ «Уралинвестэнерго», внедрение системы МВО в компании дает ряд преимуществ: «Во-первых, мы сможем повысить эффективность управления компанией и совершенствовать процесс планирования деятельности, как каждого сотрудника, так и отделов в целом. Во-вторых, это способствует усилению мотивации сотрудников, которые видят возможность материального вознаграждения за реально выполненную работу. В-третьих, развивается система наставничества, т.к. руководители выступают в роли консультантов или персональных инструкторов».
Разработка методики системы MBO в «Уралинвестэнерго» началась в декабре 2003 года. За это время система прошла тестирование и адаптацию к специфике деятельности «Уралинвестэнерго». Система МВО внедряется также и на нескольких предприятия холдинга «Уралинвестэнерго» - «Уралхиммаше» и Южноуральском арматурно-изоляторном заводе (действует пилотный проект).
Приложение: Управление по целям.
(Management by Objectives - МВО+)
1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.
2. Обязательное условие: Нет.
3. Желательное условие: Нет.
4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). "МВО+" - это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.
5. Внедрение модуля позволит:
1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;
2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;
3. Строить единые рейтинги подразделений и сотрудников с точки зрения эффективности их работы;
4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;
5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.
6. В ходе проекта в компании проводятся:
1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;
2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);
3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;
7. По результатам проекта предоставляются:
1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);
2. Компьютерная программа (опционально);
3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);
4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;
5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.
8. Срок реализации проекта по внедрению "МВО+" 30 календарных дней.
Список литературы:
1. Рой О. М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004.
2. www.libertarium.ru
3. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2006
4. Сайт «Теория и практика финансового и управленческого учета» www.gaap.ru
5. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд "За экономическую грамотность11,1993.
6. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
7. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 1996.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.