Эффективность стратегического управления

Эффективность стратегического управления 1. Эффективность стратегического менеджмента 1.1 Сущность стратегической эффективности Сущность стратегической эффективности и одну из корен­ных причин текущей и перспективной актуальности стра­тегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к пора­жению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций орга­низации на рынке; при этом стратегические ошибки ис­править сколь угодно эффективными приемами оператив­ного менеджмента нельзя в принципе.
Другими словами, в отличие от тактической эффективнос­ти организации, которая показывает эффективность ее те­кущей деятельности; стратегическая эффективность орга­низации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приоб­ретение качественного преимущества и т.д., включая не­бывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организа­ции. 1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации» Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на осмысление и осознание соб­ственных действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Основные задачи «стратегической» рефлексии: • логическое завершение стратегии организации; • предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии организации; • предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии. Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими. По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям. • Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности». • Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия. Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления инфор­мации. • Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах. Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1) процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии. Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям. 1. Получили ли мы стратегию или что-то другое? Согласно этому критерию в документе «Стратегия органи­зации» должны быть: • определение миссии организации, целей и установлен­ных на соответствующий период стратегических приори­тетов; • перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий; • оценка возможных для организации альтернативных ва­риантов развития. 2. Как данная стратегия использует возможности, предос­тавляемые рынком? Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходи­мо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально мо­жет и должна сделать в данный стратегический период. 3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ре­сурсным возможностям? Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов дея­тельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми ре­ально располагает организация. 4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Стратегия должна обеспечивать интересы не только выс­шего менеджмента организации, но и интересы менедже­ров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно дан­ной стратегии. Приверженность стратегии — это важней­ший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлека­тельности корпоративной стратегии среди персонала орга­низации во всех указанных аспектах. 5. Является ли выбранная стратегия уникальной? В стратегии необходимо наглядно представить, в чем дан­ная организации отлична от своих главных и основных кон­курентов: в маркетинге, создании нового продукта, про­изводстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспо­собности. 6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратеги­ческому выбору развития организации относительно ее клю­чевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам. 7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оце­нить ее эффективность? Данный вопрос является главным на этапе реализации стра­тегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эф­фективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым по­зициям на конкретных рынках и т.д. Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратеги­ческого контролинга такие оценки надо делать регулярно. По сути дела, творческая деятельность по осмыслению ука­занных критериев, а также методов и способов нахожде­ния соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффек­тивного стратегического менеджмента. Организационные формы такой работы могут быть самы­ми разными: индивидуальные доклады и отчеты, темати­ческие семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.
По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно) в следую­щих своих аспектах: • методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития;
• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ; • методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по соответ­ствующим продуктам; общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррек­ции стратегии организации. 2. Стратегический контролинг 2.1. Функции стратегического контролинга На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стра­тегического управления как система деятельности. Страте­гический контролинг является именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. К основным функциям стратегического контролинга от­носятся: • контроль реализации корпоративной стратегии; • становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления; • мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; • первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ; • первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних и внутренних); • участие в постановке целей организации; • участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии; • координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы. Функции стратегического контролинга могут быть распре­делены в организационной и процессной структурах орга­низации. Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д. На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее спе­циализированной стратегической подсистеме. 2.2. Стратегический и тактический контролинг Стратегический контролинг наряду с системой стратеги­ческого управления одновременно может являться подсис­темой общей системы контролинга организации. Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1. Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга. Тактический контролинг оценивает эффективность отдель­ных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными значениями. Стратегический контролинг как целевая подсистема в пер­вую очередь оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контролин­га, для выполнения которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом «рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого развития. Более подробно деятельность отдела стратегического раз­вития представлена в 5.5. Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга
Характеристики
Стратегический
Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический
Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала
Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций
1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями
2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования
3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации
4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий
5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности
6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления 7. «Стратегическая» рефлексия Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.
3. От стратегии к программе развития организации 3.1. Схемы перехода Переход от разработанной и утвержденной стратегии орга­низации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2. На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Про­дукт»), означает, что данная стратегия как ключевая под­система стратегии была разработана первой, и соответствен­но первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организа­ции.
Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрог­рамме представлен на рис. 3.2. Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стре­лок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы. Стрелки между блоками функциональных подсистем стра­тегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствую­щими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной дея­тельности и соответствующего раздела стратегии как офи­циального документа определенным образом задают содер­жание соответствующих подсистем или разделов общей программы. В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации. Полное конкретное содержание подпрограммы «Организа­ционно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации. Таблица 5. 2 Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2
Подпрограмма № 2 программы развития организации
Организационно-структурные преобразования 1 Положение об оргструктуре организации 2 Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре 3 Материальное обеспечение оргструктуры 4 Информационное обеспечение оргструктуры 5 Целевое материальное стимулирование 6 Целевая мотивация … m
Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации Таблица 5.3 Общая программа развития организации. Подпрограмма №3
Подпрограмма № 3 программы развития организации
Финансовая программа 1 Положение о финансовой структуре организации 2 Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО) 3 Операционная подпрограмма «Бюджетирование» 3.1 Бюджет движения денежных средств (БДДС) 3.2 Бюджет доходов и расходов (БД Р) 3.3 Бюджет по балансовому листу (ББЛ) 3.4 Бюджет реализации (продаж) . . 3. 4 Положение о финансовом анализе . … k 3.2. Стратегические указания Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний. Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе раз­вития. А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере качество самой стратегии и всей систе­мы стратегического управления организации в целом, Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, фун­кциональные направления и т.д.), так и конкретных страте­гических позиций должна завершаться соответствующими под­системами стратегических указаний. Лучше, если стратегичес­кие указания задаются в заранее установленном формате. Стратегическое указание — это элемент стратегии, кото­рый как достаточно конкретное, точное и абсолютно уп­равленчески-технологичное указание позволяет осуществ­лять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения. 4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии 4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопреде­ляет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация мо­жет ее либо осознавать, либо — нет.
В случае осознания стратегической угрозы в целях закреп­ления и/или усиления конкурентоспособности организа­ции на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стра­тегической мысли.
Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Compe­ting for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29). Ментальные принципы и соответствующие им управлен­ческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего. Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии Не только А также 1. Современный конкурентный вызов 1.1. Реинжиниринг процессов Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии 1.2. Организационная трансформация Трансформация бизнеса (системы бизнесов) 1.3. Конкуренция за долю существующего рынка Конкуренция за возможную долю будущего рынка 2. Поиск будущего 2.1. Стратегия как изучение и обучение Стратегия как способность забывать устаревшее 2.2. Стратегия как позиционирование Стратегия как предвидение 2.3. Стратегические планы Стратегическая архитектура 3. Мобилизация ради будущего 3.1. Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему) Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил 3.2. Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха» 4. «Схватывать» будущее первым 4.1. Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений] Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех) 4.2. Конкурирование за лидерство конкретных продуктов Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции 4.3. Конкурирование как обособленное существование (бытие) Конкурирование как коалиция 4.4. Максимизация доли новых «продуктовых хитов» Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований 4.5. Минимизация времени освоения (захвата) рынка Минимизация времени на достижение глобального преимущества 4.2. Новая парадигма стратегии Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры орга­низации для достижения ее будущего бизнес-успеха долж­ны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следу­ющих направлениях: • понимание-постижение существа современной и глав­ное — будущей конкурентоспособности своей органи­зации; • осмысление основ эффективности стратегии организа­ции; • глубинное понимание природы своей нынешней орга­низации и сущности ее качественного развития как пе­рехода в организацию будущую. Для успеха в современной и особенно в будущей конку­ренции организация должна обладать способностью к пра­вильной и своевременной трансформации структуры свое­го бизнеса. Но одни компании обладают способностью пре­вращать трансформацию своего бизнеса в реальное конку­рентное преимущество, а другие — нет. Главное — это именно внутренняя способность к реформи­рованию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманен­тное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятель­ность. В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации. Таким образом, практическое освоение и удержание кон­курентной — как тактической, так и стратегической пози­ции — сводится к познанию и практическому запуску сво­еобразного внутреннего «человеческого мотора» организа­ции, который может «крутить» постоянный процесс со­здания конкурентных преимуществ. Все наиболее эффективные перспективные подходы и кон­кретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвиде­ние, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную чело­веческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала органи­зации к своевременному созданию ее уникальных конку­рентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конк­ретному механизму своего создания присущи только дан­ной конкретной организации. Для постижения факторов стратегической конкурентоспо­собности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».
В результате стратегический аспект конкурентоспособнос­ти организации, т.е. наиболее глубокое понимание и про­блем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
• Почему данная организация в своем конкретном биз­несе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей? • Что надо сделать, что надо изменить в самой организа­ции, чтобы в будущем такие трудности не возникали? Проведенные теоретические исследования, а также прак­тический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организа­ции воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода орга­низации». В субъективно-управленческом контексте понятие генети­ческого кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощуща­ют ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культу­ру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение ме­неджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурен­тоспособности. «Закодированы генетически» означает абсолютное пони­мание исходных причин того, что же заставляет менедже­ров думать определенным образом, именно так, а не ина­че, почему у них именно такая ментальность. По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредствен­ных результатах анализа своего рынка (аналогично резуль­татам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров. Другими словами, первопричина, или «корень», успеха зак­лючается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности орга­низации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (ис­ходный момент) и какими конкретными средствами (пер­вые производные моменты) менеджеры конкретной орга­низации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время. 5. Как поставить стратегический менеджмент 5.1. Заповеди становления Первая и самая главная заповедь постановки стратегичес­кого управления гласит: «Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!» Вторая заповедь напоминает: «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя». Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает: «Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!» Поэтому в соответствии с представленными великими за­поведями при постановке стратегического управления в организации: во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стра­тегическим управлением; во-вторых, надо создать отдел стратегического развития. В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпора­тивной стратегии. В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, на­пример, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии. В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5. 5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи: Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе). Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития 1 Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации 2 Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функци­ональных) подразделениях организации, в том числе: 1. в службе маркетинга; 2. в службе планирования; 3. в ключевом производственном звене; / 4. в службе развития персонала; 5. в финансовой службе; 6. в информационной службе; 7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; 8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации 3 Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразде­лениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии 4 Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии 5 Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии 6 Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлек­сия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии • Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке. На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности.
В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности. Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальный собственник. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору. В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом. 5.3. Привлечение консультантов По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха­рактеризуют следующие примеры, представленные на стра­ницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996). В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни­ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после­дующих этапах под руководством очень известного консуль­танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че­ловек, собранных из представительств корпорации по все­му миру, которая в течение года занималась исключитель­но выработкой стратегии (см. Библ. 29,40). В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ­ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви­тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат». Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries. Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов. Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента. Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового ли­дера из перечня, представленного в Приложении 5. К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике. В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д. С учетом собственного опыта, а также результатов прове­денного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Ад­министрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др. С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор. 5.4. «Стратегические уединения» В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм». В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации. В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества. 5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе. Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными. В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций. При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей.
В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты. В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению. По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение».
В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение». Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе». Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие. Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение. Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации. Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение». Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6. К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит. В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация: с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»; осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение». Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации 1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации. 2. Создайте отдел (подразделение) стратегического разви­тия. 3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации на­стоящий модуль «Стратегическое управление»; а в каче­стве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии. 4. Поставьте стратегические позиции как профессиональ­ную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации. 5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вов­леките разумное число специалистов Вашей организа­ции, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить вы­сокое качество стратегии. 6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых резуль­татов. 7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении. 8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегичес­ким вопросам. 9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стра­тегические беседы» (Strategic Conversation). 10. Организуйте взаимодействие с внешними консультан­тами по стратегическим проблемам. 11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организа­ции и/или ее высшему коллегиальному исполнительно­му органу. 12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органи­зации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning). Выводы 1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельнос­ти организации, эффективность стратегического менедж­мента связана с существенными качественными измене­ниями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимуще­ства и т.д. 2. Логическим завершением развития стратегического ме­неджмента в качестве системы профессиональной управ­ленческой деятельности стало создание подсистемы стра­тегического контролинга. В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов систе­мы. 3. Основным продуктом стратегического управления явля­ется стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений такти­ческого управления. Непосредственный переход от страте­гического менеджмента к тактическому осуществляется че­рез конкретные стратегические указания. Поэтому реальный переход от стратегии к программе раз­вития организации представляет собой практическое воп­лощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.
4. В настоящее время стратегический менеджмент пережи­вает второй этап развития. Новый этап связан с дальней­шим нарастанием неопределенности и других качествен­ных изменений рыночной среды, наращиванием инстру­ментального потенциала стратегического управления и уже­сточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.
В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представ­ляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». 5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций. Поэтому ожидается повышение спроса на конструктив­ную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в це­лом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегичес­кого управления в условиях современной российской орга­низации. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организа­ции имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».