Содержание
Введение
Основная часть:
a) Типы карьеры
b) Планирование карьеры в организации
c) Процесс развития карьеры. Модель партнёрства
d) Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования
3. Заключение
Библиографическая часть
1. Введение.
В данной курсовой работе, в теоретической части, рассматриваются вопросы построения карьеры. Ценность предмета исследования я вижу в том, что этот вопрос представляет особый интерес именно для той группы людей, в среде которой рождаются наиболее талантливые и выдающиеся менеджеры. Я имею в виду людей, имеющих здоровые амбиции, основанные на действительных положительных качествах, следящих за окнами возможностей, возникающих в процессе движения по карьерной лестнице и не упускающих их.
При этом я считаю целесообразным раскрывать тему не с точки зрения человека, принадлежащего к вышеописанной группе людей, а с точки зрения HR менеджера, управляющего ими. То есть, в результате исследования я хочу понять не то, как можно и нужно строить свою карьеру в организации, а то, как можно и нужно управлять людьми, желающими строить свою карьеру.
Исходя из этого, задачами работы являются следующие:
- определение возможных вариантов построения карьеры.
- выявление факторов, значимых в планировании карьеры.
- освещение преимуществ, которые может дать планирование карьеры.
- ознакомление с некоторыми причинами, способными помешать в достижении целей.
2. Основная часть.
Глава I.
a) Типы карьеры.
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
• «Трамплин»
1. поступательный подъем по службе
2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию
• «Лестница»
1. поступательный подъем по службе
2. занятие высшей должности в пик трудовой активности
3. постепенное снижение до ухода на пенсию
• «Змея»
1. последовательное занятие различных должностей внутри
компании на горизонтальном уровне
2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
• «Перепутье»
1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем
продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.
Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры:
«Трамплин».
Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов.
РИСУНОК 1.
Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
«Лестница»
РИСУНОК 2.
Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
«Змея»
РИСУНОК 3.
Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах.[1]
«Перепутье».
Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.
РИСУНОК 4.
Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл[2] предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру:
- скорость продвижения;
- последовательность занимаемых должностей;
- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;
- личностный смысл должностного продвижения.
На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:
Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:
1) случайная — это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);
2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями.
Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.
Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.
Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам.
Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.
Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея.
Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.
Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры.
b) Планирование карьеры в организации.
Необходимость планирования карьеры.
Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.
Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.
Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.
Развитие карьеры – развитие организации.
Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы.
Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений[3]:
• Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей.
• Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс.
• Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации.
• Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.
• Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере.
• Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих.
Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах.
Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники.
Планирование карьеры— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
Основные мероприятия по планированию карьеры.
Таблица 1.
c) Процесс развития карьеры. Модель партнерства.
Планирование карьерысостоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника это означает:
• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (приводится ниже).
Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства.
РИСУНОК 5.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д[4].
d) Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования .
К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в соответствии с планом развития организации.
Причин для этого много, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры потерпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования карьеры персонала.
5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностях служащих – индивидуальном продвижении и развитии карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез
первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все"[5].
3. Заключение.
Для того, чтобы определить насколько полно достигнута цель и выполнены задачи теоретической части данной работы, я попробую, насколько это возможно, в общих словах суммировать собранный материал.
Итак, во-первых, можно сказать, что несмотря на индивидуальность людей определённые типы карьеры выделить можно, и знать о них необходимо.
Во-вторых, при планировании карьеры наиболее важен фактор единства мнений менеджера по персоналу, сотрудника и его непосредственного руководителя, относительно того в каком направлении следует строить развитие карьеры.
В-третьих, среди прочих важных преимуществ получаемых организацией и сотрудником в результате планирования карьеры, наиболее важен тот факт, что чётко осознавая своё место в организации и стратегию своего развития в ней, сотрудник получает мощный психологический стимул для движения вперёд, так как он связывает свои долгосрочные планы с планами организации.
И в-четвёртых, необходимо знать 8 основных причин мешающих планировать карьеру в организации, для того, чтобы постоянно контролировать данные параметры.
4. Библиографическая часть.
Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000. Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6. 1996г. Adele Scheele, “Skills for Success” New York: Ballantine,1987 Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997 www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу,
специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых
служб предприятий и организаций. www.ochakovo.ru Сборник учебно-методических материалров mifp (cd) Аширов Д.А., Егоров А.С., «Управление карьерой в организации», Москва 2003.
[1] Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.
[2] Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6.
1996г.
[3] Adele Scheele, “Skills for Success” (New York: Ballantine,1987)
[4] Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997
[5] www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу,
специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых
служб предприятий и организаций.