Ответы к экзамену

1 Отличительные черты современного М. 1.Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии; 2.Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;
3.Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности. 4.Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники; 5.Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений. 6.Интернационализация М. - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции. 2 Развитие менеджмента. К концу XIX - началу XX в. появились первые рабо­ты, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки ме­неджмента. Это было ответом на потребности промыш­ленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкос­ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-ги­ганты испытывали острую необходимость в рациона­льной организации производства и труда, в четкой и вза­имосвязанной работе всех подразделений и служб, ме­неджеров и исполнителей в соответствии с научно обо­снованными принципами, нормами и стандартами. Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производи­тельности и эффективности. Изучая способы выполне­ния работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулиро­вал четыре принципа управления индивидуальным тру­дом рабочих: · научный подход к выполнению каждого элемента работы; · научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; · кооперация с рабочими; · разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими. Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание рабо­ты управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и кон­троль. Им были сформулированы принципы менеджмен­та, которыми предлагалось руководствоваться при реш­ении управленческих задач и выполнении функций ме­неджмента. Файоль считается основате­лем так называемой классической административной школы управления. Рис. 1. Эволюция управленческой мысли в XX в. В 50-е годы нашего столетия ис­следования проводились параллельно по пяти направле­ниям: классическому, человеческих отношений, поведен­ческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым по­требностям послевоенной экономики, в которой под вли­янием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские струк­туры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориенти­ровались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших вза­имосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничест­ва, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быс­тро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, по­зволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компа­ниях ресурсы), с другой - помогали бы сохранять слож­ные организационные отношения между всеми состав­ными частями организаций. В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количе­ственные методы при принятии решений и сложных си­туациях. На основе исследования операций и математичес­ких моделей стали решаться сложнейшие задачи управле­ния запасами, распределения ресурсов, массового обслу­живания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управлен­ческого контроля за всеми переменными организации. Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее че­ловеческих ресурсов. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных воз­можностей на основе применения положений поведенческих наук к постро­ению и управлению организациями. Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей. 4.Содержание понятия менеджмент Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Как наука М. Появилась 100 лет назад. Основные направления (школы) М. За этот период: 1)школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс мат. заинтересованность ведут к повышению эффективности; 2) административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-50)- универсальный принцип управления; 3) школа человеческих отношений (1930-50) Маслоу и др. - межличностные отношения между людьми; 4) поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии; 5) количественная школа Винера, Акоффа - компьютерное математическое моделирование ситуаций.
Существует несколько определений М. Различных авторов: 1) определение Паркера-Роллета из школы человеческих отношений - М.- “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”; 2) определение из учебника “Основы М.” Мескона, Альберта и Хедоури - М. - ”процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации”; 3) Винан “Основы М.” - “теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка”. 4) “совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности” - из словаря иностранных слов 1988г.; 5)”сфера человеческой деятельности и область знаний, включающая в качестве обязательного элемента управление людьми” - из американской энциклопедии; 6) постановка и их эффективное достижение с помощью людей”, - связывает 3 главных фактора М. - цели, эффективность, человек.
В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный М., обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал. История развития М. И его школы Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал” В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М. 5 .Управленческие идеи в России К чести российских специалистов следует отметить, что первые наши в области научного менеджмента сделали задолго до Тейлора в 1860-70гг сотрудниками высшего технического училища, разработавшие методику рационализацию трудовых движений, получившая медаль “преуспевание” на всемерной торговой выставке в Вене в 1873 году, ее стали использовать английские промышленники. В 1908 году в России стали выходить сборники “Административно-техническая библиотека” (Левенсберг). В 1911 году в Петербургском политехническом институте Семеновым был прочитан курс организации заводского хозяйства. Исследование в области управления производством и НОТ были возобновлены в 20г. В этот период были сформулированы основные законы организации и НОТ. 1. Закон наименьших применение цепной связи, гласящей, что конечный объем выпуска продукции зависит от слабейшего звена. 2. Закон взаимного замыкания. Суть – сначала создается подразделение основного звена, затем его обеспечив. 3. Закон ритма 4. Закон параллельности и последовательности 5. Закон фронта работ, предполагающего, что нагрузка на людей, должна соответствовать их реальным возможностей. 6. Закон реальных условий, ставить только достижимые цели. Период 1920-х гг. не случайно именуют “золотым веком” экономи­ческой мысли в СССР. Господство ортодоксального марксизма, представленного столь громкими именами, как Н. И. Бухарин, Г. М. Кржижановский, Е. А. Преображенский, Г. Я. Сокольников, тогда еще не исключало развития альтернативных течений. В науке много и плодотворно тру­дились экономисты, считавшие себя марксистами, но не входившие в коммунистическую партию, — В. А. Базаров, А. А. Богданов. Суще­ствовали направления немарксистской мысли, чьи представители (Н. Д. Кондратьев, Л. Н. Литошенко, Л. Н. Юровский и др.) добива­лись выдающихся результатов в развитии как экономической теории, так и новой хозяйственной практики. К числу последних направлений относится и так называемая ор­ганизационно-производственная школа (Н. П. Макаров, А. Н. Минин, А. А. Рыбников, А. В. Чаянов, А. Н. Челинцев и др.). Школа возникла еще в дореволюционный период в связи с быстрым ростом крестьян­ских кооперативов, но пик ее практической и творческой деятельности приходится на период нэпа. А. О. Ерманский (1866-1941гг) В своих работах сформировал предпосылки науки об организации труда и управления, связав ее необходимость созданием определенных социально-экономических условий и, прежде всего крупного машинного производства. Одним из основных законов этой науки Ерманский считал закон “Организационной суммы”, которая будет больше, чем арифметическая составляющая ее сил. Если все вещественный личные элементы производства гармонично сочетаются и усилят друг друга. Крупный организатор наук А. К. Гастев считал, что вся работу в области НОТ и управления нужно начинать с отдельного человека кем бы он ни был, руководителем или рядовым исполнителем. Составными элементами этой концепции были: 1. Теория трудовых движений в производственном процессе. 2. Организация рабочего и методика рационального обучения и д.р. Еще одним направлением творчества Гастева была разработка концепции “узкой базы”, смысл которой заключается в наличие на производстве узких мест, решение которых обязательно. П. Н. Керженцов (1881-1940гг) Сформировал теорию “организационной деятельности”, выделив в НОТ три объекта – труд, производство и управление. Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов в выполнение управленческих действий: 1. Формирование организационных структур. 2. Распределение обязанностей. 3. Планирование, учет, подбор и расстановка кадров. 4. Поддержание и укрепление дисциплины. Керженцов выделил общие черты управления в организации: 1. Постановка целей и задач. 2. Разработка планов.
3. Учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов. Важнейшим элементом НОТ он считал развитие инициативы исполнителей, не умоляя роли профессиональных руководителей. Н. А. Витте Основные идеи: 1. Социально-трудовая концепция управления.
2. Главная задача управления - целесообразная организация людей. 3. Концепция административных функций (чем выше уровень управления, тем больше административные методы и тем меньше технические). 4. Сформулировал следующие требования к руководителю: - умение правильно подобрать персонал управления; - четко распределить обязанности; - намечать цели, координировать работу, контроль. 6.Роль орг.культуры и успехе предприятия Орг.культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации. Поведенческие нормы - отношения - ценности. То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, -это верхний слой орг. культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, -чтение внутренних изданий и др. Влияние орг. культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия орг. целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис. Орг. культура претерпевает изменения: · орг. культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде. · орг. культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения орг. культуры занимает порой многие годы. 7 Социальная ответственность Социальная ответственность является свойством (чертой) ха­рактера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности — это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответ­ственности личности включает два этапа: овладение практиче­скими правилами и осознание правил. Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придержи­ваться в своем поведении общепринятых в обществе социаль­ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реали­зацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (рис. 6.5). К социальным целям компании относятся: достижение соци­альной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспе­чение, формирование условий для развития личности. Социальная ответственность постепенно охватывает руково­дителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, созда­вая компанию, большинство учредителей думает прежде всего о реализации своих собственных интересов. Для этого они приоб­ретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (инсти­туциональными) связями, или не придают этому большого зна­чения. Так, местные политические лидеры и функционеры ви­дят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на ком­панию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может за­сохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она в конце концов упадет раньше срока. Осознание необходимой сопричастности компании с окру­жающей средой является важнейшей составной частью профес­сионального управления. Эта сопричастность трактуется в управ­ленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представля­ется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России». Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководи­теля, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, чле­нов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде — это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: Сна­чала преуспевание, а потом благотворительность». Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляет­ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение по­требностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответ­ственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Важными параметрами социальной ответственности являют­ся широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала. Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевре­менную оплату труда, социальную справедливость и др.
Временной интервал — это период устойчивого внимания и кон­кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа­зоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.
Придаваемое значение — это важность социальной ответст­венности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реали­зации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство ком­пании решило закупить технологию, в которой не использует­ся асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса ре­шили «заморозить». Вовлеченность персонала — уровень участия персонала компании в реализации социальных целей. Существуют два основ­ных варианта организации выполнения социальных целей: • путем формирования отдельных коллективов в составе компании; • путем участия всего коллектива компании на обществен­ных началах во внеурочное время. Взаимодействие социальной и юридической ответственности. Процесс гармонизации общества и компании идет через реали­зацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы при­знаются морально необходимыми, но не оформляются дирек­тивными актами государственного или муниципального управ­ления. Иногда закон опережает появление социальных инициа­тив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании. На­пример, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответствен­ность руководителей перед населением. Обычно социальная от­ветственность предусматривает более жесткие требования на па­раметры концентраций вредных выбросов. 10 Характеристика основных функций управления Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов 9,10 Основные функций управления Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации. Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели. Как видно, в независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации: 1) 1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования; 2) 2) определение видов деятельности по достижении этих целей; 3) 3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4) 4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит; 5) 5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации; 6) 6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Так, высшие руководители контролируют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может управлять один менеджер), - это время и частота. То есть сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1) 1) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2) 2) организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации. Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Контроль, как правил, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные. Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля (рис.2) Рис.2 Требования-критерии контроля Различают следующие виды контроля. 1. 1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: Понимают ли сотрудники цели организации? Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами). 11 Процессные функции менеджмента Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом. Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности. Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами. Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия. Стратегия управления разрабатывается на длительны период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции. Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении. Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях. Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта. Регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления. Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется; чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков. Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.
По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.
Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие. Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм. Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах ( в 36 раз) между богатыми и бедными. Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Как уже отмечалось, человек в системе менеджмента - не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление приобретает особое значение. В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, формируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жизненной позиции. Такие черты культурного человека, как вежливость, тактичность, деликатность, должны быть нормой поведения. Доброжелательность, чувство меры, умение управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и благоприятный имидж предпринимателя и менеджера. Важное место в составе функции гуманизации занимает деятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). Корпоратизм – это метод хозяйствования, развития экономики и социальных отношений сообщества, совокупность этических и правовых норм поведения индивидуума в сообществе; это договорное сообщество, в котором главным фактором роста благосостояния человека является баланс личных и корпоративных интересов. Корпоративность как новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов. Корпоратизм предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства или настроенности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту. Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.
Функцию контроля исходя из ее роли в процессе управления называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие. 13 Функции профессионализации Конкретные функции управления – это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Управление персоналом. Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера. Маркетинг. Маркетинг – это система управления, которая и в методологическом, и в организационном отношении ориентирована на рынок. Существует несколько признаков маркетинга: 1) 1) Состояние и динамика спроса и конъюктуры рынка определяют все процессы функционирования и развития рынка. 2) 2) Обеспечение условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, структуре спроса, тенденциям его изменения. 3) 3) Активное воздействие на клиентов и потребителей посредством рекламы и формирования имиджа фирмы 4) 4) Поиск и реализация конкурентных преимуществ. 5) 5) Стратегия и тактика управления определяются условиями рынка. Чаще всего это максимизация потребления, высокая степень удовлетворения потребителя, формирование структуры потребностей, выбор потребителя. В итоге маркетинг является одним из эффективных типов управления в современных условиях развития экономики. Управление финансами. Управление финансами заключается в грамотном владении и распоряжении денежными средствами компании или организации. 14. Роль управленческих решений Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. С информационной точки зрения стержнем является система подготовки принятие решений (СППР), хотя архитектурно – это надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Основой такой системы являются: · доставка статистических данных и информации аналитического и сводного как из внутренних, так и из внешних источников для экономических и финансовых оценок, сопоставление планов, разработка моделей и составление прогнозов в бизнесе; · формирование и эксплуатация во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и финансовых процессов. Концептуальное решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: · доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных; · управление данными и информации в разнородных (многоплатформных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость (локализуемость, мобильность и интераперабельность); · хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели “что, если?”; · анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; · представление информации в виде диаграмм, графиков географических карт в форме, интуитивно понятном и удобном руководству для выработки решений. Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе оперативного стратегического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает постоянное проведение прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, предоставляемых продуктов и услуг, обслуживаемых клиентов, состояния рынков и условий конкуренции на них. 15 .Управленческий процесс Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, — это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по. созданию материальных ценностей, финансированию, марке­тингу и т. д. Планирование. Эта функция представляет собой по сущест­ву процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) поста­новка целей; б) определение исходных предпосылок; в) выявле­ние альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана. Организация. Функция организации нацелена на упорядоче­ние деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчинен­ных, определение потенциальных возможностей каждого работ­ника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятель­ность протекает на фоне проявление вполне конкретных струк­тур предприятия. Мотивация. После проведения подготовительных мероприя­тий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факто­ров (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заин­тересованность в труде, потребность в трудовой активности, пе­реживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, “состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и приня­тыми принципами управления”. Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Круговорот управленческого цикла. Как известно, менед­жер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (орга­низации), ему надо по серьезному включаться во все детали уп­равления. И начинать нужно с планирования. Каждый профес­сионал планирует свою работу — управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом; — продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями; — плотник прежде чем сделать надрез на куске дерева, про­изводит разметку. Он следует мудрому совету: “Сем раз отмерь, один раз отрежь”. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осозна­нию своей работы, они открываются для делового контроля сво­их производственных операций. Отсюда, необходимость в кон­троле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) кор­ректирующие действия. Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: “Так дер­жать!” “Будь внимательней!” “Хорошо!” и т. д. Все это воздей­ствует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррек­цию, если приходится обращаться к организационным факто­рам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, вклю­чился в работу, но успеха не последовало. Проблема может со­стоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходи­мость введения изменений в планирование. Ключевые проблемы: а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование/организация, мотива­ция, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса; б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной; в) цели организации могут быть достигнуты толь­ко при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения; г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский тео­ретик менеджмента К. Киллен — “залог существования коммер­ческого предприятия”. Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления 16,3 . Назначение и содержание организационных структур управления. Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы/1/. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловли­вают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполне­ние процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация. Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонталь­ные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адап­тации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов/2,3/. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относитель­но независима друг от друга и требует органи­зационного обособления. В рамках организационных структур пред­приятий за оперативную деятельность отвеча­ют так называемые центры прибыли. Ответст­венность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством. На каждом системном уровне функции управления выполняются специализирован­ными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов. Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние из­менения, управление взаимосвязанными ре­сурсами и снижение удельных затрат на иссле­дования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сег­менты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.
Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспе­чивается при схожести их производственного, технологического и организационного потен­циала. При технологической взаимосвязи облас­тей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследо­вания и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегиче­ское управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязан­ных областей деятельности, функции страте­гического центра фактически выполняет высшее руководство.
Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечи­вается на основе взаимосвязи ресурсов. При минимальной взаимосвязи вертика­льная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресур­сов. Финансирование инновационной и стра­тегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осу­ществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Воз­можности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации. Развитиебюрократических структур осуществлялось последователь­но от более простых к более сложным. На рис.1, рис.2, рис. 3, рис.4 (см. приложение 1, приложение 2) приведены схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отража­ющих данный процесс. В линейных структурах (см. рис.1, приложение 1) четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управле­ние конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - производственный менеджер - мастер). В функциональных структурах (см. рис.2, приложение 1) создаются функциональные звенья, на­деленные полномочиями и ответственностью за результаты своей функ­циональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполне­ния. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управлен­ческие решения могут противоречить одно другому. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см. рис.3, приложение 2). Типичными уровнями управления выступают: 1) высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обус­ловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; 2) средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономичес­ких связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекаю­щие из функциональной специфики. 3) низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответ­ственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ре­сурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые/4,5/. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях. Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедре­нием новых технологий, повышением изменчивости внешней среды струк­туризация систем менеджмента происходит путем выделения управлен­ческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потре­бителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенден­ции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний. С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На рис. 4 (см. приложение 2) показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в со­ставе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис.4), выполняя целевой заказ под руководством целевого менедже­ра (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения. Такие структуры наряду с гиб­костью имеют и отрицательные аспекты: сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты. Сущность организационной и управленческой структуры В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура системы управления представляет собой в самом простом виде субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления - это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям. Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с самоуправлением. Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике, называется “экономической кибернетикой”, основоположник - американский ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями, рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.
Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда. 17. Процесс формирования организационной структуры . П р и н ц и п и а л ь н ы е п о л о ж е н и я ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я
Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситу­ационного подходов. Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления/6/. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации). 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. 3) регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ. Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: ü Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации). ü Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. ü Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие управленческих решений.
18 .К о р п о р а т и в н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Название корпоративной структуры происходит от латинского «корпо­рация» (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отли­чающим корпоративную структуру, являются специфические условия дея­тельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями/5,6,8/.
Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руково­дителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделя­ется интересам акционеров через их участие в делах компании, создает­ся атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотруд­ничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квали­фикационных данных, результатов деятельности и личного вклада в об­щий групповой, или коллективный, результат. Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование – это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов. 20.Тенденции эволюции организационных структур В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 21, 22 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ВВЕДЕНИЕ Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше­ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу­чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб­лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо­вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото­рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до­ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал­горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы­полняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно возникает ? Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо­лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя сра­зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си­туации от действительной. В результате этих отклонений и появ­ляются проблемы. СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо­фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы. ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что : - не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; - не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова­ли над среднесрочными и долгосрочными; - полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле­ны; - обдумали эту проблему всесторонне и глубоко; - собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре­ния. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше­ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы­ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле­дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф­фективного решения.
ПОСЛЕДСТВИЯ Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш­лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок­ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определенц и оценены.
РЕШЕНИЕ Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо­ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше­ния. ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой­дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо­леть все неожиданности. ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини­мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда­чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но­вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста­рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де­лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан­ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време­нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд". Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло­дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо­бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед­лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня­тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед­шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы. На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир­мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил­лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано­виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при­нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат­раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ­тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста­рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. Управленческое решение: Процесс планирования à · Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия. · Информация о том, что и как делать Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация. 1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой. 2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах. 3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители. 4.Разработка вариантов решения. 5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов. 6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя. (1,2,3,4,5,6-блоки планирования) 7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке. 8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров. 9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания. Требования к управленческим решениям. Требования к решениям: · Общие, всегда неизменны. · Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения. Общие требования к решениям: 1.Эффективнось. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.
2.Удовлетворение принципам планирования и соответствия требованиям целеполагания 3.Своевременность. Выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность. 4.Оптимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений.
5.Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам. 6.Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения. 24 Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1. Уяснение проблемы 1) Сбор информации. 2) Анализ полученной информации. 3) Выяснение актуальности. 4) Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения. 1) Разработка альтернативных вариантов решения. 2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами. 3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям. 4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности. 5) Составление программ решения. 6) Разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения. 1) Доведение решений до конкретных исполнителей. 2) Разработка мер поощрений и наказаний. 3) Контроль за выполнением решений. Методы принятия управленческих решений Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 1) _ Декомпозиция Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. 2) _ Диагностика Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3) _ Экспертные оценки Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 4) _ Метод Делфи Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 5) _ Метод неспециалиста Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6) Линейное программирование. 7) Имитационное моделирование. 8) Метод теории вероятности. 9) _ Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10) _ Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Еще одна роль менеджера - это менеджер - инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование. Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов. 23, 26 Управленческие риски Уменьшение отрицательных рисков организационными спосо­бами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике органи­зации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -> выбор -> организация -> исполнение ре­шения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность “risk-adviser* (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию риско­вого (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров (“risk-taker”) для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление риска­ми — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятель­ности организации при принятии ошибочных по разным при­чинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников. Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса; • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, соз­дание системы пожаротушения, неприкосновенного запа­са сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наи­большее распространение получает страхование рисков организации. Уменьшение отрицательной составляющей риска и закреп­ление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распо­рядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокуп­ности экономических стимулов, предусматривающих матери­альную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполне­ния решения. Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении: • регламентов в структуре и деятельности организации; • регламентов в работе с партнерами и внешними усло­виями; • дисциплинарных мер стимулирования и ответственности. Социально-психологические методы предусматривают: • развитие благоприятной среды коммуникаций; • побуждение к благородным мыслям и поступкам; • повышение эффективности в деятельности коллектива и личности. Идеологические методы основаны на: • формировании и поддержке современных общечеловече­ских моральных норм и ценностей; • поддержке традиций и лояльности работников к своей организации. Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управ­ленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, ком­мерческие (экономические), технологические, социальные и пра­вовые риски:
организационные риски связаны с решениями по выбору фор­мы и места расположения организации при ее регистрации, по­строению структуры организации, распределению прав, обязан­ностей и ответственности среди персонала; экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности;
технологические риски связаны с выбором и реализацией тех­нологий управления (управление по целям, по результатам, пу­тем постоянных проверок и указаний, в исключительных случа­ях и др.), а также организационно-информационной техники; социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе; правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрак­тов и сотрудничества, зарубежных партнеров. Управленческие риски приводят к оперативным и стратеги­ческим приобретениям или потерям в деятельности организа­ции. Позитивное действие управленческих рисков всеми работ­никами воспринимается как само собой разумеющееся, а нега­тивное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем. 24 Принятие управленческих решений. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направ­лению их использования для достижения организационных целей. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятель­ность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политиче­ского состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 2). Рис. 2. Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Один из примеров схемы процесса принятия решения: СТАДИЯ I. · восприятие и признание проблемы; · интерпретация и формулирование проблемы; · определение критериев успешного решения. СТАДИЯ II. · разработка альтернатив; · оценка альтернатив; · выбор альтернативы. СТАДИЯ III. · организация выполнения решения; · анализ и контроль выполнения решения; · обратная связь и корректировка. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения и опреде­ление той проблемы, которая признана. Определение проблемы — это ответ на вопросы: что дейст­вительно происходит в организации? Каковы причины происходя­щего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы поз­воляют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Этап определения критериев успешного решения предшест­вует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска: 1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в поль­зу этого шага. 2. Предоставление большего количества информации, позво­ляющее всесторонне и глубоко познать проблему. 3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы. 4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления. 5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы. 6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям. Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтер­нативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом. При этом используются как количественные, так и качест­венные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу­ация, отношение к риску и т. п.). Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стан­дартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обрат­ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру “идти и видеть”. Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из “вторых” рук.
И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татом творчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение. 27 .Теории мотивации. "Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации" [13]. Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу [10]. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом: физиологическая потребность; потребность в безопасности; потребность в принадлежности к социальной группе; потребность в уважении к себе; потребность в самоутверждении. Потребности первого порядка - это так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и т.д.). После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее значение, приобретают потребности следующего уровня, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществления желаемого. Наряду с теорией мотивации и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий. Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Херцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой. Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи). Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими. Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации. Так, Виктором Врумом была разработана теория, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда. Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера-Лоллера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. 30 Мотивационный механизм [1] Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: · Физиологические · Психологические · Социальные Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: · что я должен получить, чтобы устранить потребность; · что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; · в какой мере я могу добиться того, чего желаю; · насколько то, что я могу получить,может устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать,догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей,различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата.Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях.В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. 32. Маркетинг в корпоративном управлении Первая составляющая менеджемента - маркетинг. Это не только определение вкусов и привычек потребителей, но и управление ими и формирование таковых. Маркетинг - одна из самых важных составляющих коммерческого успеха. Маркетинг - такая организация производственно-сбытовой деятельности фирмы, направленная на поиск и создание товаров и услуг, коммерческое производство которых обеспечит устойчивый и расширяющийся сбыт продукции фирмы, приносящий достаточно высокую прибыль на вложенный капитал. Маркетинг нужен для того, чтобы найти грамотные ответы на самые больные вопросы. Маркетинг как система управления имеет свои принципы, функции. методы и структуры. Основополагающим принципом маркетинга является обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегии функционирования и роли фирмы в целом. Другой главный принцип маркетинга - комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями компании. Общие методы и принципы маркетинга определяются конкретными направлениями деятельности предприятия. Для достижения коммерческого успеха необходимо: - изучение рынка, анализ конъюнктуры, емкости рынка и поведения контрагента; - прогноз рынка, т.е. прогноз спроса и предложения на товар или услугу в определенный промежуток времени; - оценка собственных возможностей: - стратегия выхода на рынок; - формирование спроса и стимулирование сбыта; - контроль деятельности. Для достижения целей необходимо использовать двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны - тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и привычек клиентов, ориентирование производства на эти потребности, адресность выпускаемой продукции. С другой стороны - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование покупательских предпочтений. Деятельность любой фирмы начинается с изучения рынка производимого товара: - оценка изменений данного рынка: - направления и характер конкуренции; - оценка доли рынка, которую при благоприятном стечении обстоятельств фирме удастся занять. Работа по изучению рынка начинается с оценки и выбора предпочтительных рынков. Эта работа состоит из: - оценки потенциала имеющейся технологии; - оценки возможности внедрения для фирмы новых технологий; - всесторонняя комплексная оценка потребностей, лежащих в основе товара и формирующих рынок; - проверка соответствия финансовых ресурсов возможности эффективной работы на выбранном рынке. Для комплексного анализа рынка необходимо сегментирование, т.е. многомерное, по самым различным характеристикам деление всех потенциальных покупателей на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъявляет особые требования к данному товару или услуге. Сегментирование не разовый процесс, а постоянный. Постоянство - основа подхода, а следовательно составляющая коммерческого успеха. 33. Информационные технологии и коммуникации в процессе управления Процесс передачи информации.

Лицо, генерирующее идею.

Вербальный и невербальный комплекс. Кодирование Канал

Декодирование.

Речь, письмо. Передача


Отклик.
Декодирование. Канал
Прим.: Передача информации сопровождается шумом. Субъекты между собой могут иметь различные конфигурации этой связи. Образцы коммуникационной сети. 1 2 3 4 5 6 1. 2. 3. Всеканальная связь; 4. Колесо; 5. Вертушка; 6. Колесо; 7. Цепочка; 8. Вертушка. Существуют коммуникационные сети, имеющие вертикальную, горизонтальную и диагональную связь. От разных видов коммуникации можно получить различную степень богатства информации. [1] М.А.Комаров “Менеджмент”, ЮНИТИ,1998г., 84с.