Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействия

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Теории мотивации 1.1.Понятие мотивации 1.2. Содержательные теории мотивации
1.3. Процессуальные теории мотивации Выводы 2. Исследование методов повышения трудовой мотивации персонала используемых в ООО «НиЛ» 2.1. Внешняя и внутренняя среда организации 2.2. Структура управления предприятием 2.3. Мотивация работников через организацию работ 2.4. Мотивация через постановку рабочих целей 2.5. Система материального стимулирования 2.6. Моральное стимулирование работников 2.7. Информирование персонала 2.8. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация Выводы 3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «НиЛ» 3.1.Исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «НиЛ» 3.2. Удовлетворенность трудом и рабочие показатели 3.3. Факторы влияющие на мотивацию работников 3.4. Оценка эффективности и совершен­ствование системы стимулирования труда Выводы Заключение Список используемых источников и литературы
ВВЕДЕНИЕ В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране. Тема моей дипломной работы «Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействия». Данная тема актуальна и интересна тем что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А Руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения ре­зультата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели орга­низации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов. То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результа­та, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руково­дители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях. Целью данной работы является определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач: 1. Определить понятие мотивации. 2. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации. 3. Оценить уровень мотивированности работников организации ООО «НиЛ». Предмет исследования – удовлетворенность трудом персонала организации. 4. Определить возможные пути повышения мотивированности работников. Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы материалы предоставленные ООО «НиЛ» работающем на рынке города Санкт-Петербурга, владельцем фабрики по производству торгового-выставочного оборудования и офисной мебели. Дипломная работа состоит из трех разделов. В первом разделе дано понятие мотивации и проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации . Во втором разделе дана краткая характеристика ООО «НиЛ» и рассмотрены факторы мотивационного воздействия используемые в рассматриваемой организации. А так же их воздействие на персонал организации. В третьем разделе на основе проведенного исследования удовлетворенности трудом персонала организации выявлены сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации в ООО «НиЛ». А так же даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды.
1. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 1.1 Понятие мотивации Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потреб­ности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотива­ции. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Рис.1 Простейшая модель мотивированного поведения. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цельздесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.
Основными функциямимотивации являются: 1. побуждение к действию, 2. направление деятельности, 3. контроль и поддержание поведения. Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: ра­ботать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность. Контроль и поддержание поведения, направленного на достиже­ние цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата: 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям. 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей. 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника. 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столе­тий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мо­тивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать по­ощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии. Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появле­нию «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования со­временных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной куль­туре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена. Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX веке. Они свя­заны прежде всего с развитием психологической науки. 1.2 Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассмат­риваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий. 1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потреб­ности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое 2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, по­купка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. 3. Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе. 4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, ува­жение со стороны окружающих, признание. 5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих по­тенциальных возможностей, росте как личности.
Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удов­летворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических по­требностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, по­требность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менедже­рам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов ра­ботников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.
Рис. 2 Иерархия потребностей А. Маслоу. Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понима­ния. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой тео­рии в практических ситуациях.
Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского уни­верситета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в кото­рую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по груп­пам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
Рис. 3 Иерархия потребностей по К. Алдерферу. Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последова­тельность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление. Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней. Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовле­творение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона мо­жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении. В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных. Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степе­ни заинтересована, чтобы удовлетворять их. Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.
Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда Опира­ясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организа­ций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работни­ков. Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени ха­рактерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет. Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и по­требностью в самовыражении. Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками. Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпо­читают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами. В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение. Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролиро­вать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность использу­ется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех. Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность: 1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования. 2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей. В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото­рые позволят им использовать власть на пользу организации.
Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга
Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.
Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую - мотиваторами. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Рис. 4 Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызьшает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Рис. 5 Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов. К гигиеническим факторам Герцберг отнес: 1. способ управления; 2. политику компании; 3. отношения с непосредственным руководителем; 4. условия труда; 5. заработную плату; 6. отношения с сотрудниками; 7. отношения с подчиненными; 8. статус; 9. безопасность. К факторам-мотиваторам Герцберг отнес: 1. достижения; 2. признание успеха; 3. работа как таковая (интерес к работе и заданию); 4. ответственность; 5. продвижение по службе; 6. профессиональный рост. Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато­ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо. 1.3 Процессуальные тории мотивации Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».
Теория ожиданий В. Врума Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений. 1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата. 2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения. 3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обо­значить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда; через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:
M=Р1*Р2*Р3 Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.
Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъ­ективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение ра­боты, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спра­ведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедли­вость.
В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может воз­никнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс таблица 1. варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.
Вознаграждение А
Вклад А

Вознаграждение Б
Вклад Б
Несправедливость
(недоплата)
Вознаграждение А
Вклад А
=
Вознаграждение Б
Вклад Б
Справедливость
Вознаграждение А
Вклад А
>
Вознаграждение Б
Вклад Б
Несправедливость
(переплата) В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентирован­ные «на себя». Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой. Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников это­го типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает. Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник. Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию. Выводы Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют. Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.


2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ ПОВЫШЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ООО «НиЛ» Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов: 1. индивидуальные характеристики работников, 2. особенности выполняемой работы, 3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность. таблица 2.
факторы влияющие на трудовую мотивацию персонала
Индивидуальные характеристики
Характеристики выполняемой работы
Характеристики рабочей ситуации · Пол · Возраст · Образование · Квалификация · Стаж работы в организации · Трудовые ценности · Установки · Ведущие потребности · Сложность и ответственность выполняемой работы · Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель · Степень ответственности за конечные результаты · Наличие обратной связи относительно рабочих результатов · Степень разнообразия выполняемых заданий 1. Организационный контекст: · система стимулирования · система информирования · оргкультура · сложившаяся практика управления · обучение и развитие персонала · условия труда 2. Непосредственное рабочее окружение · коллеги (равные по положению) · подчиненные · руководство 2.1. Внешняя и внутренняя среда организации ООО «НиЛ» - не большая организация специализирующаяся на производстве офисной мебели и торгового оборудования. Численность персонала организации на сегодняшний день составляет 42 человека. Структура Управления предприятием – Линейно-функциональная. Внешняя среда организации – часть окружающего мира которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Схему внутренней и внешней среды организации смотрите в приложении 1. Среда прямого воздействия: Главным элементом этой среды являются потребители – организации, магазины, торгово-выставочные центры. Собственники – частная собственность Конкуренты – В данной среде очень большое количество конкурентов. В основном это небольшие частные производства такие как например ООО «Парус», и ООО «Kommandor».
Поставщики: Свет, газ вода – «горводоканал», «ленэнерго». Компьютерное оборудование - «Кей», «Полюс». ДСП, фурнитура, стекло – «Сервер», «Строймаркет» Поставщики трудовых ресурсов – ПТУ техникумы, институты. Среда косвенного воздействия: Экономика – в связи с переходом страны на рыночную экономику и введением частной собственности выросло количество мелких организаций и частных магазинов. Политика – принятие законов о частной собственности и поддержке малого бизнеса.
Технологии - разработка новых видов обработки материалов позволяющих повысить производительность и качество изготавливаемой продукции. Социально-культурные факторы – социально культурные нормы поведения персонала организации. 2.2. Структура управления предприятием Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Приложение 2. Организациям применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки. Достоинства: 1. Эффективная работа в стабильных условиях. 2. Управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы. 3. Простые решения принимаются быстро так как они находятся в компетенции одной службы. 4. Фирма ориентирована на технологии а не на конкуренцию. 5. В основном используются ценовые факторы конкуренции не используются современные технологии. Недостатки: 1. Управление идет строго по приказу не учитывая человеческий фактор. 2. Затруднено движении информации. В рассматриваемой организации этот недостаток слабо проявляется из за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры организации. В силу небольшого числа работников функцию Начальника экономического отдела и функции отбора, прима кадров и повышения трудовой мотивации – делят между собой генеральный и исполнительный директора. 2.3. Мотивация работников через организацию работ Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересо­ванность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работ­ников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: 1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; 2. законченность выполняемых работником задач; 3. значимость, важность, ответственность заданий; 4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю; 5. обратная связь. Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Законченность работы - это возможность выполнения работы от на­чала и до конца. Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая рабо­та имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении. Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов сво­ей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены инфор­мацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понима­ние того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стиму­лом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей. Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство стеллажа) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания. Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответ­ственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе. Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосред­ственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не толь­ко помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника боль­шего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководите­лей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повы­шает уровень их трудовой мотивации. Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать испол­нителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь мо­жет даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и са­мой работой, если при этом используются различные показатели (на­пример, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению тре­буемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач: 1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику. 2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий. 4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач. 5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей. 6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты. 7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику. Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой работы представлена в приложении 3. 2.4. Мотивация через постановку рабочих целей Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей: 1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. 2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые. 3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. 4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. 5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Постановка сложных, но приемлемых целей работы Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возмож­ностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Активное участие исполнителей в постановке целей Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указы­вает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные. Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане. 2.5. Система материального стимулирования Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обыч­но производится на основании различных критериев. таблица 3
оценка разных форм материального стимулирования
Критерии эффективности
Связь оплаты с результатами работы
1
2
3
Зарплата Для отдельного работника Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Высокая
Средняя
Средняя Для подразделения Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Средняя
Средняя
Средняя Для всей организации Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Средняя
Средняя
Низкая продолжение таблицы 3
1
2
3 Премии / бонусы Для отдельного работника Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Очень высокая
Высокая
Высокая Для подразделения Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Высокая
Высокая
Высокая Для всей организации Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Высокая
Высокая
Средняя Для отдельного работника Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей
Очень высокая
Высокая
Высокая Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедли­вую, могут быть предприняты следующие меры: 1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой сти­мулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; 2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; 3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; 4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда. 2.6. Моральное стимулирование работников Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации в том числе и ООО «НиЛ» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимули­рования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходят­ся организациям в небольшие суммы. 2.7. Информирование персонала Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организа­ции, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информиро­вание работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопри­частности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи: 1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешно­го выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения). 2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают. 3. Повышение заинтересованности работников в решении поставлен­ных перед ними задач. 4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании. 5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своев­ременного информирования работников по основному кругу важ­ных для них вопросов. 6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач. Прежде чем приступить к созданию системы информирования ра­ботников, необходимо ответить на четыре вопроса: 1. В какой информации испытывают потребность разные категории персонала? 2. С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?
3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы? 4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала: · на уровне подразделений · на уровне высшего руководства?
Каналы распространения информации В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ООО «НиЛ используются следующие»:
1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации. 2. Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях. 3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам: · информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.; · приказы и распоряжения по организации; · персональная информация (поздравления, поощрения и другое). 4. Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посеще­ниями подразделений представителями руководства, которые име­ют совсем другие цели). 5. В качестве канала доведения информации так­ же используются приказы, распоряжения и служебные записки. Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работ­ников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяю­щий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации. 2.8. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: 1. прогулы, 2. опоздания, 3. уход с рабочего места, 4. нарушения правил техники безопасности, 5. грубость клиентам, 6. воровство, 7. несвоевременное выполнение порученной работы, 8. употребление спиртных напитков в рабочее время Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.
Условия наказания Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя: 1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам. 2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые. 3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных. 4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем. Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в ООО «НиЛ».
Минусы от использования наказаний Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования: 1. Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое на­казывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения. 2. Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказы­ваемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж). 3. Действие наказания является временным, и если наказание отменяет­ся, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объе­ме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желатель­ным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания. 4. Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно полу­чить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями. Выводы На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчинен­ного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинте­ресованности персонала в конечных результатах. Среди этих препят­ствий наиболее типичными являются следующие:
1. низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей); 2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов; 3. неудовлетворительные условия труда; 4. плохие возможности обучения и повышения квалификации; 5. низкий уровень доверия к руководству;
6. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в пла­нировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несво­евременный ремонт оборудования и тому подобное); 7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заин­тересованного отношения к делу; 8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; пре­обладание авторитарного стиля управления, насаждение в организа­ции порядков и правил, отражающих ценности, установки, приори­теты высшего руководства. Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «НиЛ». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодо­ление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в орга­низации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.






3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НиЛ» 3.1. Исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «НиЛ» Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ООО «НиЛ» было проведено исследование. Выявление проблем и формулирование целей. Любое исследование следует начинать с формулировании я целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно определить цели исследования. Отбор источников информации. Всю информацию можно разделить на первичную и вторичную. Первичной называется информация полученная впервые для конкретно поставленной проблемы. Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы. Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации. Сбор первичной информации. Этот этап имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос. Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта. Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения. Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога. Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации. Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования. Существует два типа орудий: механические устройства (разного вида фиксирующие приборы), например видеокамеры, и анкеты. Из всех вышеперечисленных методов и орудий исследования мною был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный. Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты. Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу. На основе проведенного анализа формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации. На основе всего вышесказанного мною была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 36 из 42 сотрудников. Результаты анкеты представлены в приложении 2. Проведем анализ полученной информации. Размер заработной платы. 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 62% опрашиваемых ответили что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор. Важность и ответственность выполняемой работы. 74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы. Условия труда. В ООО «НиЛ » уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель То, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 55% опрошенного персонала ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях. Режим работы. Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала которые недовольны существующем в фирме режимом работы обуславливают это тем что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени что бы завершить работу в срок. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией. Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой но и с невысоким уровнем жизни в России. 3.2. Удовлетворенностьтрудомирабочие показатели Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к Повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь. Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. В приложении 5 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное). 3.3. факторы влияющие на мотивацию работников Руководству организации ООО «НиЛ» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала. Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: 1. индивидуальные особенности работников, 2. социальные характеристики рабочей ситуации, 3. условия работы, 4. управленческая практика, 5. политика в отношении персонала.
Индивидуальные факторы Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ. Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. Особенности трудовой этики.Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи­еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре­сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций. Социальные характеристики рабочей ситуации Рабочая группаи тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу. Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани­ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика Сложившая в организации практика управления (система планиро­вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга­низации. Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуриза­ции работ с использованием трех основных методов: расширение тру­да, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.
Расширение и обогащение труда Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уров­не сложности. Обогащение труда - это практика предоставления работникам воз­можности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную рабо­ту, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для само­контроля в противовес внешнему контролю. Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя. Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серь­езными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправлен­ная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

таблица 4.
потребности работников на которые направлены основные принципы лежащие в основе обогащения труда
Принцип
Трудовая мотивация Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности Ответственность и личные достижения Расширение ответственности индивидов за свою работу Ответственность и признание Поручение индивидуального полного естественного блока работ Ответственность, достижения и признание Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой Ответственность, достижения, признание Периодическое прямое информирование самого работника а не его начальника Внутренне признание Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял Рост и обучение Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами Ответственность, рост и продвижение/успех
Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые опре­деляют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.
Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение рабо­ты? Одно из исследований показало, что это люди с высокой по­требностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых ус­пех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.
Для некоторых работников обогащение труда может не представ­лять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприят­ной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них. Введение программ обогащения труда может иметь негативное вли­яние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за воз­росшей сложности и ответственности выполняемой работы и неже­лание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и отно­сительная независимость более важны, чем возможность расшире­ния прав и возможность роста при обогащенном труде. Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
Повышение качества трудовой жизни Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. 3.4. Оценка эффективности и совершен­ствование системы стимулирования труда Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы: 1. Определение основных категорий работников, работающих в орга­низации, на которых должна быть ориентирована система стиму­лирования. 2. Что именно является основным результатом работы каждой из вы­деленных категорий? 3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций ус­тановленным требованиям? 4. Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)? 5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к ра­ботникам со стороны организации? 6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников? 7. Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен ной работы? 8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации? 9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)? 10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих ре­зультатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования? 11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации? 12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования? Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала. Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудово­го поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивиру­ющих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, кото­рые могут быть использованы для такой оценки: 1. Анализ эффективности действующей в организации системы мате­риального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы). 2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематери­ального стимулирования труда. 3. Опросы, интервью с работниками организации. 4. Оценка рабочих показателей персонала. 5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе. 6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала. 7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям. Выводы Проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО «НиЛ» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие бут повышаться отдача от работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации. В первой главе дипломной работы я рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. Проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности.
Из этого следует что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления. Во второй главе дипломной работы я рассмотрел структуру организации ООО «НиЛ», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал что ООО «НиЛ» используются большинство мотивирующих факторов таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.
В третьей главе было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «НиЛ». Который выявил довольно неплохое использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ООО «НиЛ» и оценке эффективности системы стимулирования труда. Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Боль­шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс­лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощ­ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь при­нимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие. Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес­ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовно­стью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении. Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име­ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных. Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав­ лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться. Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих про­блемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улуч­шениям в работе. Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными. Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходи­ма. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач. Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в дос­тижении их собственных целей. Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы зна­ете, какие поощрения более привлекательны для работников. Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про­ информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы иницииро­вать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников. Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощ­рение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчинен­ных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999. 2. Барышев А. Ф. Маркетинг. – М.: academia., 2002 3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.
4. Волгин Н Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996. 5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996. 6. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
7. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г. 8. Дмитроченко Н. С истема оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997. 9. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995. 10. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1991. 11. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. 12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994. 13. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996. 14. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие // М.: Из-во МГУ, 1995. 15. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984. 16. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г. 17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. 18. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996 19. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. 20. Психология управления. - М.: , 1996/97. 21. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.