Внутрифирменное планирование на туристическом предприятии

Введение 1.Теоретические основы внутрифирменного планирования 1.1Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства 1.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования
1.3 Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование 1.3.1Перспективное планирование 1.3.2 Среднесрочное и бюджетное планирование 1.3.3 Тактическое планирование 1.4 Этапы разработки внутрифирменного плана 1.5 Организационные формы внутрифирменного планирования 1.6 Резюме
2 Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Отдых» 2.1План сбыта - основополагающий раздел внутрифирменного плана. 2.2 Рекламная компания КП «Отдых»1 2.3 Резюме 3. Планирование потребностей в трудовых ресурсах 3.1 Планирование оплаты труда 3.2 Резюме9 4. Планирование издержек и прибыли 4.1 Финансовое планирование и планирование издержек 4.2 Планирование доходов и прибыли 4.3 Резюме Заключения Приложения Библиография Библиография 1) Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.–СПб.,1999.–336с. 2) Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистка, 1997. – 248 c. 3) Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер с англ. – М.: 1995 г. – 255 с. 4) Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное пособие. – М.: 19996. – 312 с. 5) Гречикова И. Н. Менеджмент – М.: 1994 г. – 305 с. 6) Дурович А. Г. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. – 2-е изд; перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2001. – 346 с. 7) Квартальнов В. А. Туризм: Учебник – М.: Финансы статистика, 2000. – 280 с. 8) Коробов М.Я. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий – К.: Знання – 2000 г.- 378 с. 9) Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ. 1998, - 430 с. 10) Колосе В.И. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник.: Пер. с франц. – М. ЮНИТИ, 1998 г. – 575 с. 11) Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред. В.А. Подсолонко. К – Выща школа, 2000. – 263 с. 12) Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства(отели, рестораны) – М.: ОАО «НПО» изд-во «Экономика», 2000 – 207 с. 13) Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. – М.: Юристъ, 2001. – 106 с. 14) Тарцуляк А.О. Финансовый анализ и управленческие решения – К.: - ЕУФИМБ – 2000.- 210 с. 15) Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М 1996. – 176 с. Аннотация (реферат) ШЛЯК И.Я.ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ КП КУРОРТНЫХ УСЛУГ «ОТДЫХ». Выпускная работа. Крымского государственного гуманитарного института. 2003. – 72с., 1 иллюстрация, 8 таблиц, 15 библиографических источников. Ключевые слова: планирование, внутрифирменный план, сбыт, реклама, персонал, финансы, гостиничное предприятие. Выполнен анализ проводимого на предприятии планирования разных направлений деятельности. Разработаны самостоятельно некоторые разделы внутрифирменного плана, в. т. составлен для внедрения на практики план рекламной компании. Намечены и предложены пути совершенствования финансового учёта. Может оказаться полезной для руководителей подразделений рекреационного комплекса, в частности гостиничных предприятий. Введение Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию. Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. В данной работе автор попытался раскрыть и проанализировать основные направления планирования на предприятиях гостиничного хозяйства. Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. Объектом исследования является внутрифирменное планирование КП курортных услуг «Отдых». Актуальность данной работы в первую очередь определяется необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования выбранного объекта исследования. В связи с актуальностью выбранной темы можно выделить следующие цели: А) определение путей и методов совершенствования внутрифирменного планирования на выбранном объекте; Б) Внедрение предложений по совершенствованию это функции менеджмента. Из данных целей можно сделать вывод об огромном практическом и научном значении работы. Задачами моих исследований становятся: 1) Теоретическое исследование сути вопроса; 2) Изучение системы действующего планирования на исследуемом предприятии; 3) Разработка предложений по совершенствованию планирования Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, графический. Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 2х основных разделов. В теоретической части изложены основные аспекты современной системы внутрифирменного планирования. В общих чертах в планирование деятельности гостиничного предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов - долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе в фирме точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей. В работе по внутрифирменному планированию прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения внутрифирменных ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Прогресс в этом направлении зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач определения целей.
Во второй – аналитической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов на исследуемом предприятии. Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана. Проведён анализ и отражена существующая система планирования и внесён ряд предложений по совершенствованию именно этих аспектов планирования.
Многие зарубежные специалисты непрерывно подчеркивают, что смысл внутрифирменного планирования в конечном счете сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Смысл планирования довольно точно определяется профессором Д.Сандерсом из Техасского университета: «Функция планирования - смотреть в будущее; планировать - значит определять заранее будущий курс действий.» [ 2, стр. 127] Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Поэтому данная работа может стать наглядным примером для многих гостиничных предприятий, где фактическое использование и реализация планирования недостаточны. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли. Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства. 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования 1.1 Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли. Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства. Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства. Принцип единства народнохозяйственного планирования проявляется в координации планов всех отраслей промышленности, сельского хозяйства и других сфер общественной деятельности. Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами. В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования — это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта. Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.

1.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. «Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.»[1, стр. 35] Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий гостиничного комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования: «Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: · перспективное планирование (прогнозирование); · среднесрочное планирование; · текущее (бюджетное, оперативное) планирование.» [2, стр.131] Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. «Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.» [3, стр. 46] Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное). «Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостиничного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.» [3, стр. 79 ] При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии. Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием: планомерность - это основа управления; плановость - принцип управления; планирование - важнейшая функция управления; плановые задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления. 1.3 Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование 1.3.1 Перспективное планирование Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).
Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне. Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:
· сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности; · значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации; · созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы); · обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу. Основные области долгосрочного планирования: - организационная структура - производственные мощности - капитальные вложения - потребности в финансовых средствах - исследования и разработки - доля рынка и так далее. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. Функции стратегического планирования: 1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен. 2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. 3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. 4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. 5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. 6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. 7. Стратегический план демонстрирует важность применения Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования процедур оценки деятельности. В основу при разработке плана кладется: анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Рис. 1 Схема долгосрочного планирования Как видно из схемы (Приложение 1), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх". Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
1.3.2 Среднесрочное и бюджетное планирование Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия. Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач. Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня. Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов. Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем. Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий. Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период. В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента. Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов. В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход. По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия. Начинается второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым. Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел. Основные фонды - это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.
Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.
Планирование бюджета капитальных вложений - это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег - это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования. Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше. Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом. Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства. 1.3.3 Тактическое планирование «Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.»[5, стр. 123] В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания. Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия). Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?” Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы: · какие нужды потребителей мы обслуживаем? · обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще? · как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал? Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания: 1.Потребности клиентов; 2.Способность компании удовлетворить эти потребности; 3.Долгосрочная прибыльность компании. Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п. «Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.»[6, стр. 245] Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент. Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?” Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием. Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле. Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов. Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.
Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.
Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п. Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их. Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности. Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания. Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления. Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции. Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок". У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостиничных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов. 1. 4 Этапы разработки внутрифирменного плана. Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. (Приложение 2) Отдельные этапы процесса стратегического планирования рассматриваются в следующих разделах. 1. Определение задачи организации. Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретения или продаж. 2. Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП). СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество. 3. Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях. Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта. 4. Ситуационный анализ. Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться. 5. Стратегия маркетинга Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной. 6. Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые
с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.
7. Слежение за результатами. Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы. В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. « Сам процесс планирования проходит в 4 этапа: - разработка общих целей; - определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет); - определение путей и средств их достижения; - контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.» [2, стр. 46] Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. (Приложение 3) 1. 5 Организационные формы внутрифирменного планирования Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия. Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования. Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями. Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель". Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления. В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний. Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.
Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым. Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства. 1.6 Резюме Плацдармом для любого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.» [6, стр. 57] Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.
2. Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Отдых» Основным объектом исследований автора стала гостиница «Отдых», которая является частью коллективного предприятия курортных «Отдых». Гостиница «Отдых» - это гостиница 2-го разряда. Как и в любой гостинице данного разряда, в гостинице «Отдых» есть водопровод, канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, ресторан. Номерной фонд (30 номеров) гостиницы представлен на 50% номерами первой и на 50% второй категорий и пока 10 недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек, с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу. Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные узлы неполные или только умывальники, телефоны, телевизоры. К достижениям в развитии и совершенствовании гостиницы является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем в планы руководства входит увеличение их количества, что станет поводом для присвоения гостинице боле высокого разряда. Один из главных вопросов, который предстояло уяснить, касался структуры данного предприятия. В больших гостиницах организационная структура представляет собой сложный механизм, в котором задействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённой иерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор. Так как гостиница «Отдых» сравнительно небольшое предприятие, то организационная структура её относительно проста. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по гостинице. Кроме того, в гостинице есть служба приёма и размещения, куда входят 3 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и 6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются зам. директора по гостинице. Т.о. организационная структура – это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В нашей гостинице работает всего лишь около 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов. По мнению автора, организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения. В ходе исследований автору удалось чётко определить для себя две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данной гостиницы. Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, - это предоставление иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы – повысить качество обслуживания и расширить спектр предоставляемых услуг. 2.1 План сбыта - основополагающий раздел внутрифирменного плана. «План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя не откладывать покупки; увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению, что практически невозможно в случае рекламы.» [6, стр 156] К сожалению, в КП «Отдых» план сбыта не составляется. Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования (Если такая должность существует), работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи: а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции. б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться:
- качественные задачи (улучшение имиджа товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости); - количественные задачи, выраженные в цифрах; в) Программа действий: - цель: увеличение продаж; - средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;
- обоснования: сбыт товара переживает застой. г) Контроль за плановыми мероприятиями. Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж; при этом выбирается некоторое количествоторговых точек и анализируется продажа товара до, во время и после проведения стимулирования. д) Бюджет. Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет. е) План-график. Намеченные на год мероприятия представляются в графической форме. Гостиница «Отдых» была построена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов ближнего зарубежья и Украины с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги. Основными рынками сбыта продукции и услуг КП «Отдых» являются: · ближнее зарубежье (преимущественно – Россия); · Украина и АР Крым. Основными конкурентами по обслуживанию туристов из стран СНГ и Украины являются: санаторий «Нижняя Ореанда»; пансионат «Мисхор»;санаторий «Южный» и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты. Коэффициент загрузки номерного фонда по официальной статистике составил в 2001 году в целом 27,7%. (приложение 4); Анализ рассматриваемого показателя в разрезе месяцев вызывает сомнение в соответствии предлагаемых данных реальной загрузке гостиницы. Так, загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов в Крыму значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели составляют в июле-августе по КП «Отдых» – 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Как показывает анализ, номера « высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%. Всех потребителей услуг КП «Отдых» можно условно разделить на три группы: · приезжающие индивидуально; · приезжающие группами; Для индивидуально приезжающих туристов из Украины и стран СНГ (около 10%) действуют тарифы т.н. «стойки портье», т. е. максимально возможные. Средний доход по плану 2003 года составляет (без учета НДС и гостиничного сбора) около 112,5 грн на один место/день оплаченный. Для туристов прибывающих организованными группами (около 23-30%) цены согласовываются в каждом договоре. По плану на 2003 год средний доход от проживания этой категории должен составить около 94 грн на один место/день оплаченный. Основными посредниками в привлечении туристов, прибывающих организованными группами из Украины (43-50%) являются: · Туристическая Ассоциация «Черноморские путешествия», г. Ялта скидка по проживанию: - 35% - на номера первой категории; - 10% - на номера высшей категории; · Туристическая фирма «САМ», г. Киев скидка по проживанию: - 30% - на номера первой категории; - 10% - на номера высшей категории; · ООО «Экспоцентр», г. Ялта скидка по проживанию: - 20% - на номера первой категории; - 10% - на номера высшей категории; · ООО «Крым-Курорт», г. Ялта скидка по проживанию: - 25% - на номера первой категории; - 10% - на номера высшей категории; · НПО «Информационные технологии», г. Киев скидка по проживанию: - 10-20% - на номера первой категории; - 5% - на номера высшей категории. Данные о фактических доходах за 2002 год приведены в следующей таблице: Средний доход номерного фонда в 2002 году составил 77,5 грн на один место/день оплаченный, т.е. на номер в среднем (при полном проживании в двухместном номере) –155 грн или 29$(без учета НДС и гостиничного сбора). Всё это следствие проведения определённой ценовой политики. С 1 апреля 2002г. изменена ценовая политика в гостинице, а именно: -на 67,5% увеличены цены за проживание в период сезона и высокого сезона; -на 48,5% увеличены цены за проживание в период низкого сезона. Таким образом, средний доход номерного фонда приблизительно в 1,5 раза ниже дохода, получаемого от туристов за наличный расчет (без скидок и договорных цен). 2.2 Рекламная компания КП «Отдых» Одним из способов стимулирования сбыта, помимо плана сбыта, является реклама. Перед лицом постоянно возрастающей конкуренции рентабельное увеличение объема продаж становится главным желанием всякого производителя. Реклама призвана ознакомить с товаром, удержать завоеванные им позиции. Вместе с тем она требует все более значительных затрат. I. Постановка задачи рекламной кампании 1. Определение предмета рекламы. Услуги по размещению и проживанию отдыхающих; экскурсионное обслуживание гостей и местного населения. 2. Формулировка цели рекламной кампании. Продвижение данных услуг на украинский туристический рынок и занятие лидирующего места на крымском туристическом рынке. 3. Финансирование рекламной кампании. Предполагаемый доход предприятия 135.000 $ Стоимость рекламной кампании – 5000$ Стоимость продукта – 50 $ Стоимость требуется затраты Участие в выставке 1 кв метр выставочной площади – 200$ 4 кв метра 800$ Реклама в газете Обьявление ¼ страницы – 20 $ 25 обьявления по ¼ страницы 500$ Реклама в журнале Обьявление ¼ страницы – 200$ 6 обьявлений по 1/8 стр. 1200$ Ролик на радио 1 мин. – 50 $ 6 роликов в день по 10 сек. 1500$ Листовка 1 лист – ¼ $ 2000 листов 500$ Комп сеть Создание страницы (регистрация) – 300$ + дизайн – 200$ 1 web страница 500$ Итого: 5000$ II. Разработка программы рекламной кампании (разработка стратегии и тактики рекламной кампании) 1. Изучение предмета рекламы и выделение его особенностей. К сожалению, рекламная кампания в КП курортных услуг «Отдых» практически не проводится. Рекламируемым продуктом могут стать номера и экскурсионные услуги. Хотя уровень комфортности предлагаемых номеров и уровень обслуживания в гостинице не достаточно высок. Но в тоже время у данного туристического продукта существует ряд преимуществ, главным образом это дешевизна и удобство расположения.
2. Выделение круга потребителей рекламируемого товара. Главным образом: молодые отдельно живущие люди, супружеские пары с детьми и без детей, пожилые супружеские пары работающие и на пенсии. Жители городов и сельской местности. Украинцы и жители ближнего зарубежья, а также туроператоры и турагенты отечественного туристического рынка. 3. Разработка общей идеи рекламной кампании. Общая идея рекламной компании состоит в том, чтобы рекламировать не только конкретные услуги по размещению отдыхающих, но и делать акцент на месте нахождения гостиницы, т. е. создавать ей имидж неразрывно связанный с рекреационными возможностями и уникальностью Крыма. 4. Выбор носителей рекламы. 1.Участие в выставке (организация собственного стенда) Участие в выставке дает возможность продемонстрировать свой продукт, привлечь на стенд первую очередь туроператоров и турагентов. Рабочая группа по организации выставочных стендов должна разработать план подачи информации на стенде. по выработку фирменного стиля продукта и дизайнерскую обработку стенда можно заказать в дизайнерской фирме. На стенд выделяется несколько сотрудников, умеющих работать с клиентами. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж фирмы и заинтересованность посетителями в выставляемом продукте. На стенде организуются элементы других маркетинговых коммуникаций, таких, как личная продажа (предлагаемый продукт можно продавать на стенде со скидкой). Также на стенде можно проводить лотереи, бесплатные раздачи ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. 2.Реклама в газете, журнале. Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о фирме. Если газета (журнал) ориентирована на компьютерные технологии, отдел по связи с прессой должен предоставить полную информацию о преимуществах товара. Лучше, если информация о товаре предшествует выставке и есть указание на конкретный стенд. 3.Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры (“поставщики” Internet) дают возможность организовать свою “страничку” (Web сайт) в WWW (World Wide Web) - глобальной гипертекстовой информационной системе. Гипертекст - текст с разметками, ссылающимися на другие места этого текста. Во время чтения такого текста можно увидеть выделенные слова, при нажатии курсором на которые вы можете получить дополнительную информацию. Плюсы размещения информации в WWW - ориентированность на определенные уровни пользователей. 4.Печатная рекламная продукция (листовки, коммерческие предложения). Листовки должны содержать полезную информацию с расценками на продукт, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов). Также, листовки можно положить на прилавки специализированных компьютерных магазинов или раздавать на главном входе выставки и недалеко от стендов 5.Реклама на радио: реклама на радио носит недолгий характер, так что сообщения можно давать лишь в течении месяца, желательно перед проведением выставки. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности. 5. Планирование рекламы во времени. На мой взгляд, резоннее всего начинать рекламную кампанию с печатных носителей, т.е. листовок. Затем следует подключать рекламу в прессе, что расширит круг потребителей рекламируемого продукта. Непосредственно за месяц до выставки следует пускать рекламу на радио. И когда продукт уже немного укрепится на рынке, следует подключать рекламу в компьютерных сетях. III. Осуществление рекламной кампании 1.Подготовка тестов, статей, записей, роликов. (Приложение 5) 2. Размещение рекламы. 1. Выставка. (3-5 дней) – март. Организация стенда на курортно-туристической ярмарке «Крым. Курорты. Туризм», проводимой ежегодно в гостиничном комплексе «Ялта-Интурист». Самый крупный пункт рекламной кампании. 2. Реклама в газетах и журналах. В журнал «Туристические новости» ежемесячно, а в газеты, такие как «Факты», «Киевские ведомости» и некоторые местные издания 4 раза в месяц поступают рекламные объявления. 3. Радиостанции. По несколько раз в день крутятся ролики на «Русском радио» в течение месяца. 4.Листовки, коммерческие предложения. Информация раздается на выставке, по городу, распространяется среди гостей и рассылается руководителям предприятий. 5.Реклама в компьютерных сетях. Информация размещается на несколько лет с постоянной корректировкой сведений о стоимости услуг и их качественных характеристиках. Возможно размещение сайта на сервере столичного провайдера. IV. Анализ рекламной кампании 1.Сбор информации об эффективности рекламы. Следует анализировать эффективность рекламы, дифференцируя ее по видам носителей. Для оценки эффективности данной кампании наиболее целесообразно проводить её методом оценки одного рекламного контакта. Чтобы выделить наиболее эффективные носители рекламы, проводите регулярное анкетирование гостей. Недостаточно следить за регулярностью выхода рекламы, необходим постоянный учет затрачиваемых на нее средств, а также отслеживание результатов рекламы (прирост товарооборота, изменения спроса и другие изменения, происходящие в результате проведения рекламы). Если рекламная компания не дала положительных результатов, лучше не вносить коррективы в старую, а полностью разработать новую. 2. Хранение рекламных средств. Архив рекламных средств необходим на любом этапе рекламной кампании. К нему обращаются на этапе подготовки и разработки программы рекламной кампании, он может служить и в качестве учебного пособия. Архив необходим при оценке действенности рекламы, и сравнении полученных результатов с прошлыми достижениями. Изучение архива служит исходной точкой при повторении или продолжении рекламной кампании. Поэтому забывать об архиве рекламных средств нельзя никогда. Кроме архива собственных рекламных средств, целесообразно иметь архив чужих рекламных средств: они всегда пригодятся в процессе творческих поисков. Удобно, если архив рекламных материалов будет находиться в отделе маркетинга. К сожалению, в КП «Отдых» такой архив отсутствует, по причине не проведения ранее рекламной кампании по всем правилам. Хотя на предприятии имеются тексты рекламных объявлений, а также фотографии, которые бы могли быть использованы при составлении рекламных буклетов или даже проспектов.
2.3 Резюме Средства вло­жен­ные в рек­ла­му, долж­ны быть зна­чи­тель­ны­ми и рас­счи­тан­ны­ми на дли­тель­ный пе­ри­од. Толь­ко то­гда они бу­дут по­лез­ны. Параллельно не­об­хо­ди­мо сле­дить за тем, что­бы за­пла­ни­ро­ван­ные ак­ции бла­го­по­луч­но ска­зы­ва­лись на имид­же то­ва­ра, по­сколь­ку толь­ко в этом слу­чае они бу­дут спо­соб­ст­во­вать при­вле­че­нию мак­си­маль­но­го чис­ла по­тре­би­те­лей.
Су­ще­ст­ву­ет два ос­нов­ных ме­то­да сбы­та: за­ра­нее под­го­тов­лен­ная пре­зен­та­ция и под­ход, удов­ле­тво­ряю­щий по­треб­но­сти. Пер­вый ме­тод пред­став­ля­ет со­бой за­учен­ную, по­вто­ряю­щую­ся про­це­ду­ру для всех по­тре­би­те­лей, за­ин­те­ре­со­ван­ных в кон­крет­ном то­ва­ре. Этот под­ход не адап­ти­ру­ет­ся к по­треб­но­стям или осо­бен­но­стям по­ку­па­те­лей, а пред­по­ла­га­ет, что еди­ная пре­зен­та­ция бу­дет при­вле­ка­тель­на для всех по­тре­би­те­лей. Не­смот­ря на то, что этот ме­тод кри­ти­ко­вал­ся за от­сут­ст­вие гиб­ко­сти и не­мар­ке­тин­го­вую ори­ен­та­цию, он все еще со­хра­ня­ет оп­ре­де­лен­ную цен­ность. Под­ход, ос­но­ван­ный на удов­ле­тво­ре­нии по­треб­но­стей - ме­тод бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, ба­зи­рую­щей­ся на том, что ка­ж­дый по­тре­би­тель об­ла­да­ет раз­лич­ны­ми ха­рак­те­ри­сти­ка­ми и по­треб­но­стя­ми и по­это­му сбы­то­вая пре­зен­та­ция долж­на при­спо­саб­ли­вать­ся к не­му. Для это­го про­да­вец сна­ча­ла за­да­ет во­про­сы: ка­кой тип то­ва­ров вы ищи­те? по­ку­па­ли ли вы этот то­вар за­ра­нее? ка­кой це­но­вой диа­па­зон вы рас­смат­ри­вае­те? В рам­ках дан­но­го ме­то­да к но­во­му по­ку­па­те­лю от­но­сит­ся не так, как к опыт­но­му кли­ен­ту. Та­ким об­ра­зом мож­но с уве­рен­но­стью ска­зать, что пра­виль­но спла­ни­ро­ван­ный сбыт про­дук­ции и пра­виль­ное сти­му­ли­ро­ва­ние сбы­та как неотъемлемая часть пла­на реа­ли­за­ции, яв­ля­ют­ся ос­но­во­по­ла­гаю­щи­ми раз­де­ла­ми лю­бо­го внут­ри­фир­мен­но­го пла­на, так как за­ло­гом ус­пе­ха лю­бо­го пред­при­ятия яв­ля­ет­ся свое­вре­мен­ное вы­ве­де­ние то­ва­ра на ры­нок, пра­виль­ная его рек­ла­ма и бес­пе­ре­бой­ный ста­биль­ный сбыт. Ста­биль­но­сти сбы­та спо­соб­ст­ву­ют сти­му­ли­ро­ва­ние сбы­та и рек­ла­ма на мес­те про­да­жи. 3. Планирование потребностей в трудовых ресурсах. Первостепенное значение для успешного функционирования каждой фирмы имеют ресурсы — трудовые, материальные и финансовые. Одним из факторов конкурентоспособности производимой продукции является эффективное использование всех видов ресурсов. Наиболее социально значимыми и экономически мобильными в условиях рыночной экономики являются трудовые ресурсы. С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. «Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: - планирование потребностей в персонале, - привлечения (набора) персонала, - использование и сокращения персонала, - обучения персонала, - сохранения кадрового состава, - расходов на содержание персонала, - производительности.» [2, стр. 127] Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале включает в себя: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Ос­нов­ные по­ка­за­те­ли, ха­рак­те­ри­зую­щие на­ли­чие пер­со­на­ла на пред­при­ятии: 1. Спи­соч­ное чис­ло пер­со­на­ла (все тру­дя­щие­ся пред­при­ятия, имею­щие тру­до­вую книж­ку и при­ня­тые на вре­мен­ную ра­бо­ту, свя­зан­ную с про­цес­сом про­из­вод­ст­ва). Рассмотрим этот показатель на нашем конкретном предприятии КП «Отдых». Персонал гостиницы сравнительно не высок – 34 человек, что составляет среднесписочную численность работников на 01.01.2003 г. В этом сезоне она увеличилась всего лишь до 35 человек, т. е. всего лишь на 102, 90 %. Это связано тем, что гостиница постепенно переходит на круглогодичное функционирование и руководство не вынуждено увольнять работников после сезона. Пока в ближайшие планы гостиницы не входит расширение деятельности и в этом году скорее всего это число не изменится. 2. Явоч­ное чис­ло - чис­ло лиц, явив­ших­ся на ра­бо­чее ме­сто. В КП «Отдых» этот показатель почти всегда находится в промежутке 80-90%. Это говорит о высоком уровне трудовой дисциплины на предприятии. 3. Фак­ти­че­ски ра­бо­таю­щие - ра­бо­чие, при­сту­пив­шие к ра­бо­те, не­за­ви­си­мо от про­дол­жи­тель­но­сти ра­бо­че­го дня. Важным показателем деятельности любого предприятия является, конечно, производительность труда. На 01.01.02 производительность труда составляла всего лишь 57,20 тыс. грн, в 2003 году выросла до 75, 10. В первую очередь это связано с тем, что на предприятии произошёл ряд изменений. Например: Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания, в том числе проведена замена целого ряда руководителей – менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов. По мимо планирования потребности в персонале, на предприятии проводится также планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Руководство гостиницы «Отдых» старается планировать использование кадров так, чтобы оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др. . Немаловажным аспектом является и планирование обучения персонала.
Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Руководство гостиницы понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Так 50 % работающих на предприятии являются студентами-заочниками. Более 70% работающих прошли обучение работе на современных ПК за счёт предприятия. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе гостиницы. Например, обучение персонала службы приёма и размещения новому программному обеспечению – «Libica» - современной системе управления гостиницей. Подводя итоги, нужно в первую очередь обратить внимание на показатели эффективности использования трудовых ресурсов. На промежуток с 1.01.03 по 01.06.03 они таковы: Трудовые ресурсы Ед. изм. На 01.01.03 На 01.06.03 Темп Изменения Отклонение +/- Т/О на 1 среднесписочного работника тыс. грн. 57,17 61,74 108,00 4,58 Прибыль на 1 среднесписочного работника тыс. грн. 0,46 0,49 106,50 0,30 Т/О на 1 грн. ФОТ грн. 136,90 74,80 54,60 -62,10 Прибыль на 1 грн. ФОТ грн. 1,10 0,50 45,5 0,60 Положительная динамика даёт все основания предположить, что прирост средней заработной платы 1 работника составит 559,5 грн. в год. Подробный анализ планирования заработной платы будет рассмотрен в следующем разделе. 3.1 Планирование оплаты труда. «Сис­те­ма де­неж­но­го воз­на­гра­ж­де­ния долж­на от­ве­чать сле­дую­щим тре­бо­ва­ни­ям: 1) соз­да­вать у ра­бот­ни­ка чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти и за­щи­щен­но­сти, 2) вклю­чать дей­ст­вен­ные фак­то­ры сти­му­ли­ро­ва­ния и мо­ти­ва­ции, 3) пре­ду­смат­ри­вать сис­те­му на­град и воз­на­гра­ж­де­ний.» [5, стр. 239] За­ра­бот­ная пла­та - ос­нов­ной сти­мул дея­тель­но­сти пред­при­ятия, а сле­до­ва­тель­но и рос­та про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и объ­е­мов про­из­вод­ст­ва. Тем­пы рос­та за­ра­бот­ной пла­ты долж­ны опе­ре­жать тем­пы рос­та про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Об­щий фонд за­ра­бот­ной пла­ты под­раз­де­ля­ет­ся на фон­ды оп­ла­ты тру­да от­дель­ных ра­бот­ни­ков. Раз­ли­ча­ют: - ча­со­вой фонд; - днев­ной фонд; - фонд за от­чет­ный пе­ри­од. В ча­со­вой фонд за­ра­бот­ной пла­ты вхо­дит пла­та за фак­ти­че­ски от­ра­бо­тан­ное вре­мя. Пря­мая оп­ла­та за час плюс до­п­ла­та за ча­сы ноч­ной ра­бо­ты плюс до­п­ла­ты за обу­че­ние уче­ни­ков плюс за бри­га­дир­ст­во плюс ко­ли­че­ст­вен­ные и ка­че­ст­вен­ные по­ощ­ре­ния. Днев­ной фонд со­сто­ит из де­неж­ных сумм за от­ра­бо­тан­ные че­ло­ве­ко- дни - ча­со­вой фонд за­ра­бот­ной пла­ты плюс из­держ­ки за про­стой обо­ру­до­ва­ния не по ви­не ра­бо­че­го плюс оп­ла­та тру­да уче­ни­ков плюс сверхурочные. Ме­сяч­ных фонд за­ра­бот­ной пла­ты со­сто­ит из за­ра­бот­ной пла­ты всех ка­те­го­рий ра­бо­чих плюс от­пус­ка плюс боль­нич­ные плюс це­лод­нев­ные про­стои не по ви­не ра­бо­чих. В со­став фон­да оп­ла­ты тру­да вклю­ча­ют­ся пре­мии и еди­но­вре­мен­ные воз­на­гра­ж­де­ния из фон­да ма­те­ри­аль­но­го по­ощ­ре­ния. Пла­ни­ро­ва­ние оп­ла­ты тру­да со­сто­ит в сле­дую­щем: 1. Оп­ла­та тру­да ра­бот­ни­ка скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих час­тей. а) долж­но­ст­но­го ок­ла­да (оди­на­ко­во­го для всех ра­бот­ни­ков, за­ни­маю­щих оди­на­ко­вые долж­но­сти). б) над­бав­ки, за­ви­ся­щие от вы­слу­ги лет (оди­на­ко­во­го для всех ра­бот­ни­ков с оди­на­ко­вой вы­слу­гой лет на дан­ном пред­при­ятии). в)над­бав­ки, за­ви­ся­щие от эф­фек­тив­но­сти функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия, обес­пе­чи­вае­мой от­де­лам, где ра­бо­та­ет дан­ный ра­бот­ник (раз­ной по ве­ли­чи­не в за­ви­си­мо­сти от ро­ли, ко­то­рую вы­пол­ня­ет тот или иной ра­бот­ник в обес­пе­че­нии при­бы­ли пред­при­ятия). г) над­бав­ки, за­ви­ся­щие от кон­крет­но­го вкла­да ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка в ре­зуль­та­ты дея­тель­но­сти пред­при­ятия (пер­со­наль­но для ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка в за­ви­си­мо­сти от лич­ной ини­циа­ти­вы в обес­пе­че­нии дос­ти­же­ния це­лей пред­при­ятия. 2. Долж­но­ст­ной ок­лад оп­ре­де­ля­ет­ся на ос­но­ве ат­те­ста­ции ра­бот­ни­ка и при­свое­ния ему та­риф­но­го раз­ря­да, пре­ду­смот­рен­но­го во­сем­на­дца­ти раз­ряд­ной та­риф­ной сет­кой для ра­бот­ни­ков бюд­жет­ных ор­га­ни­за­ций. Долж­но­ст­ной ок­лад пе­рио­ди­че­ски ин­дек­си­ру­ет­ся с уче­том тем­пов ин­фля­ции на ве­ли­чи­ну, ус­та­нав­ли­вае­мую го­су­дар­ст­вен­ны­ми нор­ма­тив­ны­ми ак­та­ми. 3. Над­бав­ка за вы­слу­гу лет ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пред­при­яти­ем в со­от­вет­ст­вие с нор­ма­тив­ны­ми ак­та­ми в за­ви­си­мо­сти от чис­ла лет ра­бо­ты на дан­ном пред­при­ятии. При от­сут­ст­вии нор­ма­тив­ных ак­тов, ве­ли­чи­на над­бав­ки ус­та­нав­ли­ва­ет­ся ру­ко­во­дством, ис­хо­дя из фи­нан­со­вых воз­мож­но­стей пред­при­ятия. Ус­та­нав­ли­ва­ет­ся в про­цен­тах к долж­но­ст­но­му ок­ла­ду.
4. Над­бав­ка за эф­фек­тив­ность функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия оп­ре­де­ля­ет­ся по про­грес­сив­ной шка­ле в про­цен­тах к долж­но­ст­но­му ок­ла­ду (с уче­том ин­фля­ци­он­ной над­бав­ки) в за­ви­си­мо­сти от эф­фек­тив­но­сти функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия, Оп­ре­де­ляе­мой от­но­ше­ни­ем при­рос­та при­бы­ли, пре­хо­дя­щей­ся на од­но­го ра­бот­ни­ка, к сум­ме долж­но­ст­но­го ок­ла­да и над­бав­ки за вы­слу­гу лет.
5. Над­бав­ка за кон­крет­ный вклад ра­бот­ни­ка в дос­ти­же­ние це­лей пред­при­ятия ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пер­со­наль­но ка­ж­до­му ра­бот­ни­ку по пред­став­ле­нию ру­ко­во­ди­те­ля и ут­вер­жда­ет­ся еже­квар­таль­но ру­ко­во­дством пред­при­ятия на про­шед­ший квар­тал (по ре­зуль­та­там дея­тель­но­сти ра­бот­ни­ка в этом квар­та­ле). Анализ численности и среднемесячной заработной платы КП «Отдых» приведен в Приложении 6 Среднеучетная численность работников в 2002 году увеличилась на 1 человека по сравнению с 2001 годом. Расходы на оплату труда в 2002 году составили 987,5 тыс.грн., это на 125,4 тыс.грн. больше, чем за 2001 год. Среднемесячная заработная плата 1 работника за 2002 год выросла по сравнению с 2001 годом на 177 грн. и составила 429 грн. Рост расходов на оплату труда и среднемесчной заработной платы объясняется следующим: - увеличением окладов и часовых и тарифных ставок с мая 2001 г.; - увеличением отработанного времени на 58330 человеко-часов в связи с увеличением объема туризма; - увеличением поощрительных выплат и материальной помощи. Задолженности по заработной плате, перед Пенсионным фондом и фондами соцстраха гостиница не имеет. На 01.01.02. бюджетный долг гостиницы составил 128,2 тыс.грн. - это текущие платежи. Всего в течение отчетного периода проплачено в бюджеты всех уровней 3201,6 тыс.грн., в том числе: - текущих платежей - 3017,2 тыс.грн. - задолженности прошлых лет - 184,4 тыс.грн. Из общей суммы платежей, в местный бюджет перечислено: 1 556,9 тыс.грн., в том числе налога на землю 628,4 тыс.грн., гостиничного и курортного сборов 357,2 тыс.грн. Во внебюджетные фонды - 193,6 тыс.грн. Дебиторская задолженность на 01.01.02. составила 2392,2 тыс.грн., по сравнению с 01.01.01 г. увеличилась на 38,2 тыс.грн. Увеличение произошло по статьям: - за товары, работы, услуги на 980,1 тыс.грн. Снижение на 941,9 тыс.грн. по статьям: - расчеты с бюджетом на 78,3 тыс.грн. - по выданным авансам на 203,2 тыс.грн. - по внутренним расчетам с Дочерними предприятиями на 103,3 тыс.грн. - по другим текущим дебиторским задолженностям на 557,1 тыс.грн. Кредиторская задолженность на 01.01.02. составила 1583,3 тыс.грн., по сравнению с 01.01.01. снизилась на 5641,5 тыс.грн. Снижение по статье "Расчеты с бюджетом" на 4439,3 тыс.грн. произошло за счет списания налоговой задолженности согласно Закону № 2181-III "О погашении обязательств налогоплательщиков перед бюджетом и государственными целевыми фондами" от 21.12.00. Снижена кредиторская задолженность по расчетам с поставщиками за товары, работы, услуги на 1192,8 тыс.грн. за счет погашения просроченной кредиторской задолженности; ликвидирована задолженность перед внебюджетными целевыми фондами в сумме 174,2 тыс.грн. Также снижена задолженность в сумме 37,3 тыс.грн. по расчетам по страхованию. Незначительно увеличилась кредиторская задолженность по статьям: - полученные авансы на 13,6 тыс.грн. - по внутренним расчетам с Дочерними предприятиями на 0,1 тыс.грн. - по другим текущим обязательствам на 122,5 тыс.грн. - по текущей заработной плате на 65,9 тыс.грн. В связи с некоторым уменьшением загрузки в не сезон (ноябрь-февраль) руководством КП «Отдых» практикуется перевод работников на сокращенный рабочий день (от 0,68 до 0,81 ставки). С целью создания стимулирующих условий труда и предотвращения текучести кадров в 2003г. планируется увеличить расходы на оплату труда работников в курортный сезон на 30-40%. В связи с увеличением объема работ и привлечением в курортный сезон дополнительных трудовых ресурсов фонд оплаты труда распределяется в течение года неравномерно. Наибольшего размера оплата труда достигнет в 3 квартале, она будет составлять 900,0 тыс. грн. 3.2 Резюме Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. Планирование потребности в работниках базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. 4.Планирование издержек и прибыли. 4.1 Финансовое планирование и планирование издержек Пред­при­ятие, имею­щее зна­чи­тель­ные фон­ды, обыч­но стре­мит­ся их ин­ве­сти­ро­вать. од­на­ко нель­зя за­бы­вать, что фон­ды на­ка­ли­ва­ют­ся со стро­го оп­ре­де­лен­ной це­лью и по­это­му вряд ли мо­гут быть ис­поль­зо­ва­ны для уп­ла­ты дол­гов, вло­же­ний в то­вар­ные за­па­сы и то­му по­доб­ное. Наи­бо­лее це­ле­со­об­раз­ным яв­ля­ет­ся вло­же­ние лиш­них фон­дов на­лич­ных средств в крат­ко­сроч­ные цен­ные бу­ма­ги (до го­да). Хо­тя они мо­гут при­но­сить срав­ни­тель­но низ­кий до­ход, они очень ли­к­вид­ны, име­ют ши­ро­кий диа­па­зон сро­ков по­га­ше­ния и лег­ко пе­ре­во­дят­ся в на­лич­ные. Су­ще­ст­вен­ную часть фи­нан­со­во­го пла­ни­ро­ва­ния со­став­ля­ет ин­ве­сти­ци­он­ный план. «Ин­ве­сти­ции - за­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные на вос­про­из­вод­ст­во ка­пи­та­ла (его под­дер­жа­ние и рас­ши­ре­ние). Ин­ве­сти­ции реа­ли­зу­ют­ся пу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ных средств, по­куп­ки цен­ных бу­маг.» [10, стр 234] Мы не бу­дем рас­смат­ри­вать ин­ве­сти­ции, но­ся­щие ха­рак­тер транс­фер­та, то есть ве­ду­щие лишь к сме­не соб­ст­вен­ни­ка (на­при­мер по­куп­ка цен­ных бу­маг или при­об­ре­те­ние од­ной фир­мой пред­при­ятия дру­гой).
Боль­шин­ст­во рас­хо­дов, свя­зан­ных с ос­нов­ны­ми сред­ст­ва­ми, чет­ко раз­де­ля­ют­ся на ка­те­го­рии, от­но­ся­щие­ся ли­бо к ка­пи­таль­ным за­тра­там, ли­бо к обыч­ным про­из­вод­ст­вен­ным рас­хо­дам. К ка­пи­таль­ным за­тра­там обыч­но от­но­сят: - до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ные сред­ст­ва, ко­то­рые уве­ли­чи­ва­ют про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти без за­ме­ны су­ще­ст­вую­ще­го обо­ру­до­ва­ния;
- об­нов­ле­ние или за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ны ана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти; - усо­вер­шен­ст­во­ва­ние или мо­дер­ни­за­ция: ка­пи­таль­ные за­тра­ты, ве­ду­щие к фак­ти­че­ской за­ме­не или из­ме­не­нию ос­нов­ных средств. К про­из­вод­ст­вен­ным за­тра­там от­но­сят: - со­дер­жа­ние и ре­монт; - амор­ти­за­цию; - стра­хо­ва­ние; - на­ло­ги на соб­ст­вен­ность. Та­кая клас­си­фи­ка­ция рас­хо­дов на ос­нов­ные сред­ст­ва да­ет воз­мож­ность ма­нев­ра фи­нан­со­вы­ми ре­сур­са­ми. На­при­мер, ре­монт обо­ру­до­ва­ния или со­ору­же­ний с ис­поль­зо­ва­ни­ем бо­лее со­вер­шен­ных ма­те­риа­лов мо­жет рас­смат­ри­вать­ся не как про­из­вод­ст­вен­ная за­тра­та, а как ка­пи­таль­ная. Ес­ли же к про­из­во­ди­тель­ным за­тра­там ком­па­ния от­но­сит рас­хо­ды, в дей­ст­ви­тель­но­сти яв­ляю­щие­ся про­из­вод­ст­вен­ны­ми, то тем са­мым она сни­жа­ет раз­мер те­ку­щей при­бы­ли и од­но­вре­мен­но сум­му уп­ла­чи­вае­мых на­ло­гов. С фи­нан­со­вой точ­ки зре­ния це­лью ана­ли­за ка­пи­таль­ных вло­же­ний яв­ля­ет­ся из­бе­жа­ние не­нуж­ных ка­пи­таль­ных за­трат пу­тем со­от­вет­ст­вую­ще­го пла­ни­ро­ва­ния и со­став­ле­ния бюд­же­та ка­пи­таль­ных за­трат. В КП «Отдых» для капиталовложений используют такие отрасли финансирования: ассигнования из бюджета; внебюджетные деньги; деньги других предприятий и организаций; собственные средствафинансирования (амортизация, прибыль, экономия от выполнения работ хозяйственным способом, мобилизация внутренних ресурсов, фонды производственного и социального развития и т.д.); деньги финансового лизинга. Структура отраслей финансирования капиталовложений не является постоянной. Она изменяется как в целом государстве, так и в отдельных регионах, предприятиях и зависит от многих факторов. Несмотря на различный состав ассигнований из бюджета, их доля в сумме отраслей финансирования еще очень высока. Это поясняется отсутствием у предприятий городского хозяйства собственных средств финансирования, низкой рентабельностью их деятельности (а иногда и убыточностью), а также высокой социальною значимостью жилищно-коммунальных услуг. Используя исходные данные своего варианта, составим план финансирования по форме, показанной в Приложении 7 Планирование издержек занимает одно из самых важных аспектов составления финансового плана. Принимая во внимание состав затрат прошлого года, следует отметить, что основными задачами в процессе хозяйственной деятельности в 2002г. являются : 1. Уменьшение доли прочих расходов в общей сумме издержек. 2. Формирование и распределение фонда оплаты труда, исходя из конкретных результатов труда. 3. Формирование реального рекламного бюджета в составе расходов на сбыт. 4. Сокращение затрат за счет установления норм расходования материальных ценностей и установления более жесткого контроля за ним. 5. Пересмотр складских остатков и реализация неликвидных материальных ценностей Расходы планировались в разрезе подразделений на основании индивидуальных планов. Кроме того, выделены дополнительно общепроизводственные расходы, расходы на маркетинг и рекламу, а также расходы на инженерное обеспечение и модернизацию. Общепроизводственные расходы в данном плане включают: транспортные расходы, услуги связи, обслуживание телекоммуникаций, консультационные услуги, банковские услуги, охрана и пр. Расходы на инженерное обеспечение и модернизацию включают: установку измерительных приборов, дооборудование котельной, установка системы охлаждения холодильных камер, реконструкцию джакузи, текущее обслуживание. В приложении представлены итоговые планируемые расходы на 2003г. по следующим статьям: - материальные расходы; - зарплата; - начисления в социальные фонды; - коммунальные услуги; - услуги сторонних организаций (кроме коммунальных). Учитывая сезонный характер производства, а также увеличение в сезон среднесписочного числа работников прогнозируемая величина затрат будет в течение года изменяться. Ожидаемая величина общих расходов в 2003г. представлена в Приложении 8 Особое внимание будет уделяться анализу и снижению расходов, не связанных с операционной деятельностью предприятия, такие расходы планируется уменьшить в 2 раза. В целом, с учетом всех вышеприведенных факторов, ожидаемая величина расходов предприятия в 2003г. составит 12619,7тыс. грн. В КП «Отдых» ведение финансового, оперативного и бухгалтерского учета обеспечивается следующими программными продуктами: 1. «1С Предприятие» – Комплексная конфигурация; 2. «1С Предприятие» – Зарплата и кадры; 3. R-keeper, Storey House – оперативный учет точек ресторанного сервиса и складов. В 2003г. планируется: 1) Реализовать дополнительно в «1С Предприятие» автоматический оперативный отчет о движении денежных средств. 2) Разработать и внедрить ежемесячное планирование расходов по подразделениям в электронной форме. 3) Ввести на основе утвержденных планов расходов подразделений лимиты использования товарно-материальных ценностей, а также установить ответственность руководителей подразделений за перерасход. 4) Реализовать с использованием «1С Предприятие» контроль за выполнением планов расходов по подразделениям. 5) Установить обновленную версию R-keeper, Storey House, позволяющую: - выделять себестоимость продуктов в разрезе каждого плательщика при безналичных расчетах; - оперативно производить корректировки и удаление меню, номенклатур товаров и технологических карт без блокирования работы системы с рабочего места бухгалтера. 6) Организовать ведение оперативных отчетов о посещаемости ресторанных точек и фитнесс-центра с отражением категорий гостей. Важной задачей дальнейшего совершенствования учета в 2003г. является организация оптимального обобщения расходов с целью их дальнейшего анализа. Постепенное накопление такой информации позволит проанализировать и установить нормы расходования товарно-материальных ценностей и других накладных расходов. На основе норм, а также прогнозов загрузки гостиницы планируется обеспечить текущее и перспективное планирование затрат. 4.2 Планирование доходов и прибыли. Основными источниками доходов являются: - доходы от проживания – 10558,0 тыс. грн. – 55,2%; - доходы фитнесс-центра – 782,9 тыс. грн. – 4,1%; - доходы службы ресторанного сервиса – 7014,4 тыс. грн.-36,7%; - доходы от других доп. услуг – 765,3 тыс.грн.- 4,0%; ВСЕГО: 19120,6 тыс.грн. – 100,0%
Более детально показатели доходности указаны в Приложении 9
Доходы от проживания При сохранении высокого качественного уровня предоставляемых услуг, увеличение доходов от проживания по сравнению с 2002г. возможно главным образом за счет повышении уровня загрузки гостиницы в период низкого сезона. Средний показатель загрузки номерного фонда в низкий сезон не должен быть ниже 33%.
Так как структура номерного фонда такова, что количество номеров различной категории неодинаково, а их цена и уровень комфортности сильно дифференцированы, при планировании доходов от проживания взяты за основу ряд условий, выявленных по результатам 2002г.: 1.) среднегодовые показатели структуры дохода от реализуемых номеров по категориям в 2002г. Категория номера 2 местный 2 категории 1местный 2категории 2 местный 1категории 1 местный 1категории Высшей всего Удельный вес дохода, от данной категории 36% 9% 42 % 8% 6% 100% Соотношение доходов от проживания в грн. и в валюте ($) составит 87,5 % и 12,5% соответственно. Плановая средняя загрузка номерного фонда на 2003г. – 37%. Учитывая структуру дохода по категориям номеров, ожидается получение наибольшего дохода в 2003г. от продажи двухместных 2 категории и 2 местных 1-ой. Доходы фитнесс-центра Отдельным источником дохода является фитнес-центр. От услуг фитнес-центра ожидается относительно стабильный доход на протяжении всего 2002г. В период высокого сезона посещаемость фитнесс-центра будет повышаться пропорционально загрузке гостиницы, а в низкий сезон – за счет членов «Фитнесс-клуба» и посетителей из города. Доходы от услуг ресторанного сервиса В гостинице существует 1 постоянно действующая точка ресторанного сервиса. С целью увеличения доходов в высокий сезон, планируется открытие дополнительной летней площадки на пляже , а также обслуживание на открытой террасе ресторана. Доходы от других доп. услуг Гостиницей предоставляется целый ряд услуг, непосредственно не связанных с проживанием и спортивно-оздоровительными мероприятиями, такие как аренда помещений и оборудования, транспортные услуги, экскурсионное обслуживание, услуги связи и др. Указанные услуги довольно многочисленны и разнообразны, их формирование зачастую происходит по индивидуальным заказам клиентов. Такие услуги выделены в отдельную группу – другие дополнительные услуги, они могут меняться в течение года и носят не стабильный характер. Однако анализ доходов прошлых лет показывает, что в целом за год можно ожидать доход от других дополнительных услуг до 4,% общего объема выручки. 4.3 Резюме Таким образом, сопоставив планы доходов и расходов, в 2003г. ожидаемый финансовый результат деятельности, т.е прибыль предприятия составит 6500,9 тыс. грн. Однако необходимо заметить, что данный показатель может быть более высоким по следующим причинам: 1) не исключено превышение планового процента загрузки гостиницы как следствие активных рекламных мероприятий, проведенных в 2002г.; 2) По предварительным результатам – с целью более оптимальной организации производства и сокращения расходов, возможно расширение спектра деятельности гостиницы при самостоятельном использовании оборудования и помещений, которые в настоящий момент переданы в аренду; 3) при положительном решении вопроса о погашении задолженности Государственной налоговой инспекции г.Ялта перед КП «Отдых» (сумма долга превышает 6000,0 тыс грн.) высвободятся дополнительные оборотные средства, которые позволят немедленно провести некоторые мероприятия по модернизации, которые позволят снизить коммунальные расходы; 4) организация централизованного бронирования из Киева и управления поселением может уже в 2003г. дать положительный эффект в виде повышения загрузки. Заключения Данная выпускная работа, состоящая из 2 частей, посвящена внутрифирменному планированию, которое раскрывает общие принципы, функции и экономические методы планирования. Подробно проанализированы задачи планирования, его функции, структура. Первая глава посвящена теоретическим основам планирования на современных гостиничных предприятиях. Во второй освящены такие важные аспекты планирования, как планирование сбыта, планирование персонала и издержек производства и прибыли. Подводя итоги, следует отметить процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями планирования на предприятиях гостиничного комплекса являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация услуг, проникновение на рынок, в т.ч. и международный, усовершенствование услуг, повышение производительности труда, более полное использование номерного фонда., Поэтому, недооценивая роль планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем. Очень важным в успешной деятельности по мнению автора работы является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает: - поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях; - определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса; - оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими; - установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости. Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.
Данная выпускная работа имела целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях украинской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют
с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласн о изменению рыночных условий. В работе автор постарался отразить фактически проводимое планирование на предприятии. Кроме этого автором самостоятельно был разработан и внедрён такой важный аспект планирования, как разработка плана рекламы. К сожалению, ранее он не реализовывался в должном объёме. И хотя функция планирования на данном предприятии осуществляется не так давно и охватывает не все аспекты деятельности, уже сейчас можно отметить ряд положительных тенденций: 1.) Проведены изменения организационной структуры предприятия, направленные на повышение качества управления; 2.) Внедрена система контроля за приёмом, бронированием клиентов гостиницы с целью предотвращения путей утечки доходов; 3.) Расширен перечень дополнительных услуг, позволивший значительно увеличить доходы гостиницы, особенно в зимнее время; 4.) Приняты меры к улучшению сохранности товарно-материальных ценностей; 5.) Проведён тщательный анализ работы с поставщиками, приняты меры по оптимизации закупок по уровню цен, качеству, количеству, времени; 6.) Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания; 7.) Проведена замена целого ряда руководителей – менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов. Следует отметить, что проведение вышеуказанных мероприятий позволило значительно повысить управляемость и взаимодействие между службами гостиницы, перекрыть пути утечки доходов, снизить издержки. Результаты работы в 2002 году свидетельствуют, что можно работать эффективно и качественно, что при условии увеличения загрузки можно обеспечивать стабильно прибыльную работу, уплачивать налоги и решать социальные вопросы коллектива. Всё это было бы невозможным без составления чётких планов, в том числе кадрового плана, плана издержек и плана прибыли. К сожалению, в современных экономических условиях многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Поэтому основной задачей, которую автор ставил при выполнении работы и стало не только оценить уровень планирования на предприятии, но и доказать важность этого аспекта менеджмента. Автору удалось выявить ряд важных выгод от планирования: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Всё это даёт полное основание сказать, что данная выпускная работа подтверждает необходимость и значимость стратегического менеджмента как основополагающей науки, которую необходимо знать любому предпринимателю.