Организационные процессы

• I Оглавление I. Теоретическая часть: Введение 1. Структура коммуникаций
1.1 Внешние коммуникации 1.2 Внутренние коммуникации
1.3 Неформальные коммуникации
2. Коммуникационный процесс и эффективность управления 2.1 Сущность коммуникационного процесса 2.2 Элементы и этапы коммуникационного процесса 2.3 Обратная связь и помехи 3. Межличностные и организационные коммуникации 3.1 Преграды на пути межличностных обменов 3.2 Преграды на пути организационных обменов 3.3 Совершенствование коммуникаций в организациях Заключение II. Практическая часть: 1. Ситуация для анализа 1.1 Управление коммуникациями в корпорации "NorthStile" 1.2 Вывод Список литературы I. Теоретическая часть Введение Данная глава посвящена коммуникациям — тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность комму­никаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяс­нится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен. Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к понима­нию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга. Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно, то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства кподчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не толькоморальные, но и материальные поощрения. Естественно в обоих описанных ситуациях есть исключения. Так при командно-административной системе были предприятия с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низком уровне, где ошибочно построены коммуникации. 1. Структура коммуникаций Коммуникационная сеть включает потоки посланий, или сигналов, между двумя или более индивидами. Она соединяет определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков.Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи осуществляются сверху вниз от руководителя к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням работниками или частями организации. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и подчиненными. Взаимосвязь этих сетей создает реальную структуру организации.Возможности развития коммуникационной сети ограничивают, как правило, размеры подразделений в организации. Увеличение размера группы приводит к возрастанию количества возможных коммуникационных отношений. Поэтому от того, как построена коммуникационная сеть, зависит ее влияние как на сокращение, так и на увеличение разрыва между посланным и полученным значением. исоответственно деятельность персонала может отличаться большей или меньшей эффективностью.Особенно важно знание типов коммуникационных сетей или структур коммуникаций в группе. Среди существующих коммуникационных сетей для групп разной численности можно выделить четыре основных типов: колесо, цепь, круг, сложный круг (или всеканальная).Формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника, представлена в сетях типа колесо . Одно лицо занимает центральное место в коллективе и большинствочленов этой группы при определении своей позиции сориентированы на центр. Это связано с лидерскими функциями лица находящего в центре колеса , его возможностями оказывать больше социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятие окончательных решений. Если члены группы соединены между собой, как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним, то мы имеем сеть типа цепочка . Последняя отражает последовательно сеть горизонтальных связей. В сетях типа круг члены группы могут коммуницировать только с тем, кто расположен рядом с ними. Примером полностью децентрализованных групп являются всеканальные сети, которые используются, как правило, тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями. 1.1 Внешние коммуникации Факторы внешней среды влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительно­сти люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с со­ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными по­требителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвиже­ния товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном общенациональном или международном уровне. Организациям прихо­дится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи про­странные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сооб­щает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, рабо­тающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организа­ции на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуж­дения собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т .п. циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на воз­можности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
1.2 Внутренние коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящейт. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руко­водителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сде­лать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание клиента -первая наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый спо­соб раскроя", — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руко­водитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на сле­дующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными опера­циями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организа­ции за счет увеличения производительности. На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хоро­шей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проин­формировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску нова­торских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функ­цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руко­водство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регу­лярно, обычно на 1 ч в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие назва­ние кружков качества, рассмотрены в последующих главах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объясни­тельных записок. Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В до­полнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из мно­жества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для коор­динации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, представители разных отделов в нашем институте периоди­чески обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписа­ния занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности. В сфере розничной торговли региональные управ­ляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продол­жать эффективно удовлетворять его запросы. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения явля­ются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Коммуникации руководитель—подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена инфор­мацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной дея­тельности руководителя. Исследования показали, что 2/з этой деятельности реали­зуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожи­даемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуж­дением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграж­дением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получе­ние сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуж­дения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетво­ренности сотрудников своей работой.
1.3 Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуника­ций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследователь, установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напо­минали побеги виноградной лозы и широко использовались армиями Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и за­путывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как "слухи" (прошедшие по системе тайного сообщения).
Слухи "витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в сто­ловых и в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам фор­мального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами" Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, пере­даваемая по каналам неформального сообщения, т, е. слухи., чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о лич­ной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность. 2. Коммуникационный процесс и эффективность управления Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельно­сти, мы называем коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и орга­низации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуни­каций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, раз­говаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Нач­нем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации. 2.1 Сущность коммуникационного процесса Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит толь­ко в том случае, когда одна сторона "предлагает" информацию, а другая воспри­нимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. РИС. 1.1. Простаямодельпроцессаобменаинформацией 2.2 Элементы и этапы процесса коммуникаций В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:1.Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Капал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интер­претирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо­связанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. Эти этапы проиллюстрированы на рис. 1 в виде простой модели процесса коммуникаций. Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что за­трудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, ка­кие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен вниматель­ному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или с отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сооб­щение следует сделать предметом обмена, К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затра­чивав достаточного времени на обдумывание идеи. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу.
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или неоткровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе не обязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и быть уве­ренными в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель дол­жен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интона­ции и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконферен­ции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача не­возможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьез­ных нарушений мер безопасности и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как офи­циальным письмом или на совещании. Подобным образом направление подчи­ненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффектив­ным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавли­вать последовательность использования этих средств и определять временное интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследова­ния показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен пись­менной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщатель­нее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже рас­прекрасной, зачастую не находит "сбыта". Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообще­ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физи­ческой передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декоди­рует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может при­дать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получа­тель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. 2.3 Обратная связь и помехи Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, нам необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меня­ются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Спе­циалист по обмену информацией в бизнесе профессор Филипп Льюис пишет: "Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информа­ция (в вербальном или невербальном оформлении) отсыпается назад отправителю, свидетель­ствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффектив­ный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято . Руководитель не может думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руково­дитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолиро­ванным или обманываемым". Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив­ности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусто­ронний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повы­шает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен инфор­мацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, кото­рые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
3. Межличностные и организационные коммуникации Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров. Таким образом, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. 3.1 Преграды на пути межличностных обменов Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной И 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по эффективности межличностных информационных обменов. Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет "реальность для индивида". Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспри­нимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компе­тенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро­вать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избира­тельного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребно­стей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физи­ческом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соот­ветствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, лорнирующихся исходя из их конкретных функций. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей. Коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас дейст­вует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, кото­рый каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не сози­дающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследова­ниям в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информа­ции в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований уста­новлено, что, если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта Семантические барьеры. Выше мы указали, что целью комму­никаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т. е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К исполь­зуемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими симво­лами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сооб­щение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые слова­ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненном, что отчет представляется "адекватным", может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчи­ненный может декодировать слово "адекватный" в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением спо­собов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руко­водители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, квота, сотрудничество и бюджет. Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками организации мы должны прийти к пониманию истинного значения исполь­зуемых ими слов и добиться понимания ими значения, которое вкладываются в слова, используемые нами. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для ком­паний, действующих в многонациональной среде. Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуника­ции используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд — все это примеры невербальной ком­муникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).
Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличност­ного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу по­сланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность ус­тановить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.
Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незна­чительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит при­мерно так; "Мне нравится мой начальник, он слушает меня" или: "Я могу с ним разговаривать". 3.2 Преграды на пути организационных коммуникаций Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершен­ствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным кон­тактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена ин­формацией в организации и методах совершенствования такого обмена. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообще­ния могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в меж­личностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение инфор­мации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообще­нием. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы измене­ние смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут воз­никать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенден­ции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уро­вень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускоре­ния движения информации или придания сообщению большей ясности различ­ные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообще­ний в разные сегменты организации. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искаже­нием содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения стату­сов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Дополнительной причи­ной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожа­лению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Неудовлетворительная структура организации. Структура - логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализа­ции поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Нако­нец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между раз­личными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации. Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях. 3.3 Совершенствование коммуникаций в организациях Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации — собствен­ные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и под­чиненных. Управленческие действия. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих пере­мен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направ­лении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, под­властные руководителю.
Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способ­ствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут дейст­вовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопро­сов.
Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качест­ва, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собирают­ся для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюл­летени, которые содержат информацию для всех работников. Современная информационная технология. Последние достижения в об­ласти информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и стра­нах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, нахо­дящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. Заключение Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация — это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информаци­ей. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная сис­тема. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследст­вие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимо­действий. Различия в восприятии распространенной преграды на пути обмена информа­цией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспри­нимать и интерпретировать информацию по-разному. Семантические расхождения, т. е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обме­нах с использованием слов как символов. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, про­ясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию, и, поощряя формирование обратной связи. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организа­циях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка инфор­мационной сети и неудовлетворительная структура организации. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обрат­ной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленче­ские действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии. II. Практическая часть 1. Ситуация для анализа 1.1 Управление коммуникациями в корпорации "NorthStile" Корпорация " NorthStile " приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл", производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы. Это невмешательство означало, что семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям, результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" — "вечного аутсайдера в своей области". Отделение "Офис" (занимавшееся конторским обо­рудованием) корпорации " NorthStile " увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией. Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Екатерина Зорина была назначена вице-президентом по сбыту корпорации " NorthStile ". Зорина быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над определе­нием текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствова­нии нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом.
Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями ме­жду торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Зорина установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бума­ги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их кол­лег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необхо­димой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.
Екатерина учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией ме­жду главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информа­цией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечи­вать в определенной мере обучение персонала. Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Екатерина и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависи­мости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов. Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Екатерине. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка". Екатерина старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она. Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Екатерины, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен по­лезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуника­ционная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение ин­формационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении. 1.2 Вывод Подводя итоги можно с уверенностью сказать, что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива. Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речиболтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам. Список литературы 1. О.С. Виханский, А.С. Наумов – Менеджмент -2004г 2. В. Д. Граждан – Теория управления, учебник – 2003г 3. М. Х. Мексон – Основы менеджмента – 2003г 4. Р. Л. Кричевский- Если вы руководитель- 2000г