Функции и методы инновационного менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Институт геодезии и менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента

Реферат по дисциплине

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема: «Функции и методы инновационного менеджмента».

Выполнил: _______________________

Студент группы___________________

Преподаватель:____________________

Оценка___________________________

Новосибирск

2011

Введение……………………………………………………………………….2

1. Функции и методы инновационногоменеджмента……………………6

1.1.Особенности функций и методов инновационного менеджмента…………………6

1.2. Функции инновационного менеджмента………………………..……..9

1.3.Принятие решений в инновационном менеджменте……………..……27

Заключение……………………………………………………………………32

Библиография………………………………………………………………….33

Введение.

Инновационный менеджмент одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях:
- разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность);
- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;
- дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции;
- снятие с производства устаревшей продукции.
Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает
- разработку планов и программ инновационной деятельности;
- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
- рассмотрение проектов создания новых продуктов;
- проведение единой инновационной политики;
- координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от идеи до серийного производства.
Инновацией называют реально существующую возможность производства нового товара (услуги) или модернизации уже обращающихся на рынке товаров и услуг.
Инновационная деятельность является концентрированным результатом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. При внедрении инновационного решения, должна быть уверенность, что товар или услуга будут приняты потребителем, в противном случае предприятие потерпит убытки. Гарантией сокращения риска может быть точная информация, которой должен владеть отдел маркетинга.
Существует принципиальное различие между понятиями новый и инновация. Заключается оно в том, что под новым понимают предложения на уровне идей товаров и услуг, не существовавших ранее, и не имеющих практики хозяйственного оборота на данном секторе рынка (страны, территории и т.п.).
Инновация это принятые к производству новые товары и услуги, включенные в хозяйственный оборот, т.е. освоенные в производстве и предлагаемые на рынке.
Практика показывает, что из новых товаров и услуг до рыночного внедрения доходит от 2 до 8% и до 40% инноваций терпят неудачу в рыночном обороте. Наибольшая величина затрат на реализацию инноваций приходится на период опытной проверки рентабельности и организации, что связано с применением специального оборудования, подготовкой персонала, оснащению организации, использованием услуг смежных предприятий. Основой для внедрения инноваций является достоверность информации и точность выводов при ее анализе.
Объектом инноваций являются в равной степени материальные объекты (здания, сооружения, оборудование, средства транспорта и др.), системы управления при эксплуатации объектов, методы обслуживания потребителей, подбора персонала и работы с ним, методы и средства управления административными службами и др.
Процесс управления нововведениями основывается на управлении потоком идей (их выявление, анализ содержания, создание благоприятной атмосферы и для возникновения новых идей).
Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта. В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали между всеми уровнями управления, так и по горизонтали между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

1. Функции и методы инновационного менеджмента

1.1.Особенности функций и методов инновационного менеджмента

Цели, характер и содержание инновационной деятельности оп­ределяют особенности и значительное отличие инновационного менеджмента от его традиционных видов. Целью инновационного развития любых инновационных систем разного уровня иерархии (начиная с государственного уровня и кончая малым инновацион­ным предприятием) является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка.

Именно инновационный по­тенциал развития науки и внедрения новой технологии создает кон­курентные преимущества высшего порядка.

В инновационном менеджменте меняется репрезентативность многих традиционных показателей. Акцент переносится с задачи максимального выпуска массовой продукции и длительного функ­ционирования на стабильном рынке на задачи новаторского дове­дения научной идеи до производства и коммерциализации разно­образных конкурентоспособных процессов, товаров и услуг высо­кой новизны. Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникнове­ние в новые отрасли и экспансию на новые рынки. Несмотря на то, что в России около четверти предприятий находятся на грани разо­рения, в последние годы стал вполне ощутимым сдвиг в сторону инновационного развития. Так, свыше 25% руководителей пред­приятий, согласно проводимым ежемесячным опросам, видят ве­дущее направление развития в выпуске новых видов продукции, в поиске новых рынков сбыта, в расширении спектра деятельности предприятий. Особенно важен тот факт, что они отождествляют финансовый успех и процветание своей организации с инноваци­онной направленностью производственной деятельности.

Инновационное развитие вносит свои особенности в установле­нии целей и стратегическое видение направления развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппа­ратом. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалифика­ция и профессиональные умения фактически определяют судьбу ком­пании.Это неоднократно подтверждается примерами выда­ющихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы соци­альной психологии, эвристического поиска, интуитивного пости­жения, установление доверия и высшей солидарности в компании.

Возникает особая взаимосвязь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмен­та( резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких, как коммуника­ции, мотивация, процесс делегирования полномочий.

Изменяются соотношения между различными видами контроля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связан­ные с контролем за ходом инновационных процессов. В них прева­лирует процессуальный характер и непрерывный процесс обмена информацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менеджмен­та в инновационном управлении персоналом. Разработка и внедре­ние новшеств, усложнение процессов, появление новых технологий требуют от работника соответствующей квалификации и особых про­фессиональных знаний и умений. В инновационных структурах про­исходит значительное повышение общего уровня образования работ­ника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полномочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ростом инициати­вы, индивидуальной свободы и компетентности персонала.

Работник инновационной сферы подчиняет свое поведение оп­ределенным требованиям, в выполнении которых он видит свой долг. Однако творческий характер разработки инноваций и особен­ности личности новатора заставляют соотносить выполняемый про­фессиональный долг с собственной ценностной ориентацией и ус­тановками. Ценности личности, тесно связанные с мотивацией, значительно изменяют такие функции менеджмента, как органи­зация взаимодействий и управление мотивацией.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее мес­то, чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и про­гнозу, количественным методам моделирования, социально-пси­хологическим видам воздействия, обогащается содержание эконо­мических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для применения административных рычагов.

Система функций управления производством в инновационном менеджменте дана на рис. 1.1.

Рис.1.1 Система функций управления в инновационном производстве.

1.2. Функции инновационного менеджмента

Цели инновационного менеджмента
предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации.

Субъект хозяйственной деятельности современной экономики — это предприятие, компания, фирма, корпорация, т.е. юридическое лицо, свободно выбирающее различные виды деятельности, парт­неров, имущество и несущее определенные обязательства перед государством.

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельно­стью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, ре­шает вопросы поведения и позиционирования на рынке.

Она имеет систему целей,
которые определяются влиянием внеш­ней среды и внутренними потребностями развития фирмы. Так, система стратегических целей фирмы, вызываемых воздействием внешней среды, демонстрируется на рис 1.2.

Рис.1.2 Внешние цели фирмы в инновационном менеджменте.

Целями инновационной деятельности предприятия
с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эф­фективного использования научного, научно-технического, ин­теллектуального и экономического потенциалов.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товар­ных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия проч­ного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджментаявляются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых тех­нологий на рынок, использование возможностей дальнейшей спе­циализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организациисводятся к интенсификации про­цессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организа­ции и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала,

совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, мето­дов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные целиорганизации связаны с оптимальным функ­ционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Общая классификация целей инновационного менеджментапро­водится по следующим главным критериям:

- уровню (стратегические и тактические);

- видам среды (внешние и внутренние);

- содержанию (экономические, социальные, политические, на­учные, технические, организационные и т.д.);

- приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);

- периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосроч­ные);

- функциональным структурам (производство, НИОКР, персо­нал, финансы, маркетинг, менеджмент);

- стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).

Планирование.
Планирование — это специальная функция ин­новационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Про­цесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производ­ства (модернизация оборудования, усовершенствование техноло­гии, обновление основных производственных фондов, обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.).

Процесс планирования состоит из анализа:

- факторов внешней и внутренней среды,

- производственных возможностей и состояния производственно­го аппарата,

- НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

- финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов
мероприятий по таким направлениям, как:

- проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых из­делий;

- организация и проведение опытно-конструкторских работ;

- подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовле­ния новых видов продукции;

- разработка технологических процессов изготовления новой про­дукции;

- проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

- технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

- разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

- применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

- подготовка, обучение, переквалификация и использование спе­циальных методов подбора персонала для инновационной деятель­ности;

- организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

- организация маркетинговых мероприятий, формирование кана­лов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск
резервов дальнейшего обновления и совершенствования
производства, Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления произ­водства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязатель­ным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные мето­ды, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­
тивного характера,
однако он позволяет четко определять страте­гию развития, использовать систему показателей деятельности. Бу­дучи центральной функцией инновационного менеджмента, про­цесс планирования заключается в выборе приоритетов развития, что иллюстрируется рис. 3.3.

Организация инновационной деятельности.
Главной задачей орга­низации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предпри­ятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполните­лей одной из главных функций инновационного менеджмента. Про­
цесс организации
включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями. Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

В функции организации процесса управления входят проектиро­вание процессов управления, разработка мер по унификации, ти­пизации и стандартизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К орга­низации относится повышение научно-технического, технологи­ческого и организационного уровня производства.

Перед менеджером стоит задача придания инновационным процес­сам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллель­
ность.

Фактически важнейшей функцией менеджера в инновационных
системах является повышение технико-организационного уровня
производства. Интегральный показатель технико-организационно­
го уровня производства состоит из показателей научно-техничес­
кого уровня, уровня организации, технологии и техники. Схема
показателей технико-организационного уровня производства пред­
ставлена на рис. 1.4.

Рис.1.4. Схема показателей технико-организационного уровня производства

Процесс организации должен обеспечить рациональное сочета­ние параметров и факторов производства для достижения высоких показателей организационного уровня производства Стратегия раз­вития инновационного предприятия должна опираться на четкое взаимодействие всех элементов социотехнических систем. Это оз­начает, что повышение уровня НИОКР, наукоемкости производ­ства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, приоритетности, ритмичности производства. Высокие затраты на разработку и внедрение новшеств не снизят фондоотдачу и рента­бельность производства даже на начальном этапе обновления, если управленческие решения будут направлены на одновременное об­новление организационных структур, повышение технологической интенсивности и увеличение производительности труда

С этой точки зрения процесс организации
рассматривается как процесс отлаживания взаимодействий, углубления специализации и усиления тенденций к кооперированию в производстве. Фактичес­
ки в инновационных системах менеджер занимается организационным
проектированием
производственных структур, оптимальной взаимо­связью научных, производственных и маркетинговых подразделений, моделированием целевой специализации. Выбор конкретной формы специализации (предметной, подетальней или технологической) не может быть налажен без четкого взаимодействия подразделений и служб инновационного предприятия.

Организационное проектирование
сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприя-» тия с целью их наибольшего соответствия инновационному харак­теру деятельности. Организационные структуры инновационных фирм будут рассмотрены позднее

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации являет­ся использование и передача властных полномочий Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность вы­полнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способ­ность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и Целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

Наличие полномочий
дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную научно-техническую деятельность невозможно осуществить без те<з ной взаимосвязей фундаментальных исследований и производству

В жестко централизованной производственной системе е высо 1«ой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступещ иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звень-ев неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внут­рикорпоративной или внутрифирменной организации, но и транс­формировать механизмы взаимодействий подразделений, формаль­ных и неформальных организаций.

Инновации,
многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низ
шими ступенями иерархии,
меняя соотношение централизации и де­централизации управления. Одной из современных тенденций раз­вития крупной корпорации является ее превращение в объединениеразнообразных центров прибыли.
Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации под­разделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрали­зации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерар­хии в рамках их специализации.

Малые подразделения сами определяют номенклатуру продук­ции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Су­жающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предос­тавляет большую свободу для стратегического планирования и про­гнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинте­ресованность рядового работника.

При таком распределении полномочий возрастает гибкость, маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные струк­туры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуника­ций.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте.
Особен­ности инновационной деятельности предъявляют повышенные тре­бования к видам и формам коммуникаций
в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предприниматель­ства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспе­чению принятия качественных решений при достижении достаточ­ной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифициру­ются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Наиболее подробная класси­фикация видов коммуникаций в инновационном менеджменте приведена в справочном пособии под редакцией П.Н. Завлина, А.К. Ка­занцева, Л.Э. Миндели. Так, коммуникации используются прак­тически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Кре­ативный элемент инновационной деятельности требует эффектив­ных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, кон­ференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее рас­пространены содержательные виды коммуникаций,
связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных ис­следований.

Процессуальные коммуникации
используются при контроле зат­рат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламента­ции, в то время как содержательные коммуникации достигают наи­большей эффективности при неформальном способе взаимодей­ствия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой
(с поставщиками, партнерами, за­казчиками, потребителями, государственными органами и инсти­тутами, политическими структурами и общественными организа­циями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от органи­зации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распро­странением коммуникационных сетей и оптимальной организаци­ей информационных каналов.

Виды коммуникаций в инновационном менеджменте представ­лены на рис. 3.5. В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Совре­менные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в обще­ственной коммуникации или оперативной коммуникации руково­дителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и ком­муникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Внутриличностная коммуникация
возникает как связующие про­цессы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи, сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений и умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превра­щаются в информацию для использования в практической деятель­ности. Поток информации является совокупностью ее единичных элементов, которые возникают в сложных системах сознания и под­сознания человека

Межличностная коммуникация
является одним из наиболее рас­пространенных и эффективных видов взаимодействия. Здесь лично­сти действуют как источники и одновременно как получатели ин­формации Будучи процессом с множественными обратными свя­зями, межличностная коммуникация является одним из наиболее интенсивных видов взаимодействия Она отличается наибольшей концентрацией потоков и наименьшим рассеиванием и потерей информации. Этот вид коммуникации наиболее важен в приклад­ных научных исследованиях и разработках

Коммуникации в малой группе составляют
основу связующих про­цессов в инновационной деятельности. Они играют важнейшую роль, на стадии опытно-конструкторских разработок, внедрения и осво­ения новшеств. Малые группы, как правило, состоят из 7—11 чело­век, где существует множество каналов разнородной информации.

Информация, принимаемая и получаемая индивидами, может иметь логическую, физиологическую, психологическую, деятельностную, социальную и иную природу. Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работ­ником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности.

Таким образом, на информацию воздействуют факторы внеш­ней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управле­ния и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т. д.

Рис.1.6. Процесс формирования первичной информации в малых группах.

Многие положения теории коммуникации используются в прак­тике управления персоналом в инновационных фирмах, о чем бу­дет рассказано в последующих главах

Управление мотивацией.
Управление мотивацией — это намерен­
ное воздействие на работника с
целью решения задач и достижения целей организации Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в начале XX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Совре­менные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения ра­ботника и для создания оптимального микроклимата организации. В основу так называемых содержательных теорий мотиваций
поло­жена иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мо­
тивации
выявляют важнейшие аспекты мотивационного механиз­ма, связанные с определением системы ценностей, системы воз­награждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение долж­ны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей, вознаграждением и оптимальным поведением работника, то про­цессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий, включающей оценку работником вероятности получения ожидае­мого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуж­дений и мотивов объясняют его отношение к справедливому воз­награждению как вероятностному процессу, имеющему нелинейную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаг­раждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграж­дения работниками интеллектуального труда. Наличие потребнос­тей высших уровней в инновационной деятельности еще раз под­черкивает важность применимости теорий ожиданий
в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между зат­рачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вы­вод о понимании работником вознаграждения как сложной систе­мы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаг­раждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привиле­гий не только прагматического, но и социально-психологического иэтического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожида­ний, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности на­блюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

Координация.
Координация — центральная функция менеджмен­та, направленная на организацию взаимодействия и согласованности
всех элементов
малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях нео­пределенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и специфи­кой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических много­стадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алго­ритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Поэтому процесс ко­
ординации начинается с формулировки требований, предъяв­ляемых к объекту деятельности.
Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критерия­ми оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельнос­ти. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координа­ция может проводиться для систем одного уровня иерархии, рас­положенных по горизонтали (например, координация работы под­разделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости перемен­ных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации
производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода.
Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными органи­зациями, между административными и социально-психологиче­скими методами управления и т.д.

Контроль в инновационном менеджменте.
Контроль — важная фун­кция инновационного менеджмента, связанная с учетом
и количе­ственной и качественной оценкой результатов работы
предприятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных це­лей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по уста­новке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определе­нию отклонений и степени их допустимости, а также по окончатель­ному измерению результатов.

Контроль является процессом с обратной связью, т.е. количе­ственное измерение результатов на выходе системы соотносится с оценкой параметров на входе и факторов влияния внешней и внут­ренней среды. Например, получение более низкой прибыли от реа­лизации новшества по сравнению с запланированной может объяс­няться:

а) недостаточным исследованием рынка и неверными марке­тинговыми мероприятиями, результатом которых явился малый объем продаж,

б) снижением потребительских свойств новшества вследствие по­ступления ухудшенного сырья, ошибок в соблюдении регламентов обработки, нарушений в работе отдела технического контроля и т.д.

в) превышением издержек производства над нормативными, что привело к повышению себестоимости новшества и т.д.

Совершенствование контроля в производстве новшеств выдви­гает ряд условий:

- наличие организационных структур контроля,

- формирование исполнительных органов и служб,

- специальную подготовку кадров,

- разработку методов анализа и форм контроля,

- расширение нормативной, методологической и информацион­ной базы.

Виды контроля, применяемые в инновационной деятельности, подразделяются по целям, масштабам, формам, предметам, объек­там, методам контроля и т.д. Виды контроля в инновационной де­ятельности представлены на рис. 1.9.

Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный.
Стратегический кон­троль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации: это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследо­вание структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогно­зирование и оценка возможностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Оперативный контроль
нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерчес­кой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре
контроль подразделя­ется на финансовый, основанный на анализе финансового состоя­ния предприятия и финансовой эффективности новшества, и ад­министративный. Объектом административного контроля выступа­ют деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производ­ственной программы, планов исследований и разработок.

По формам
контроль разделяется на внешний, проводимый вы­шестоящими органами и организациями, и внутренний, проводи­мый силами самой организации.

Объектами контроля
являются функциональные службы пред­приятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

Масштабы
контроля зависят от специфики продукции и произ­водственных процессов. Так, контроль может осуществляться вы­борочно, постадийно, пооперационно и в виде сплошного контро­ля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования про­изводственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительно­сти, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с дли­тельным жизненным циклом, применяют выборочный и поопера­ционный контроль. При изготовлении высокотехнологичных изде­лий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль.

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа про­изводства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пище­вой, легкой промышленности применяют визуальный и органолептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, струк­туру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, автомобилестроении, приборостроении широко применяют пара­метрический контроль, исследуя размеры, структуру, геометрию и другие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах исполь­зуют статистический, автоматизированный и системный методы контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентге­новский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

1.3. Принятие решений в инновационном менеджменте.

Принятие решений
является заключительной процедурой
в инно­вационном менеджменте. Несмотря на важное значение многих фун­кций менеджмента, именно решения приводят к возможным поло­
жительным и отрицательным результатам.
Процедура принятия решения требует от менеджмента полноты информации, макси­мальной компетентности менеджера и характеризуется принятием риска и ответственности.

Научная и прикладная инновационная деятельность в значитель­ной мере является творческим процессом, для которого характер­но принятие интуитивных решений. Не случайно за рубежом по­пытки принятия решений в творческом процессе описываются кате­
гориями экзистенциального менеджмента.
У ученого, изобретателя, инновационного менеджера значительная часть решений основана на глубинных подсознательных процессах, которые со стороны ка­жутся стихийными и алогичными. Однако все большее число исследователей уделяет внимание таким методам разработки научных идей, как "мозговой штурм", "копилка спонтанных высказыва­ний","собрание алогизмов и парадоксов" и пр. Функционирова­ние мышления и принятие решения креативный и экзистенциальный
менеджмент связывает с глубинными мировоззренческими, эстетичес­кими и морально-этическими представлениями относительно приро­ды реальности, потребностей и ценностей. Принятие решения
с этой точки зрения состоит в постижении индивидуальности объекта,
его уникальности и неповторимости.

Несмотря на рациональный характер последующей процедуры разработки новшества, возникновение идеи требует иррациональ­ной интуиции, понимания новшества как синтеза индивидуально­сти и целостности. Креативный менеджер при принятии решения о. дальнейшей разработке новшества должен акцентировать внима­ние на установлении причинно-следственных связей и рациональ­но-логическом характере дальнейших прикладных исследований. В процессе научной деятельности для инновационного менеджера возникает проблема логического перехода от анализа неповторимого и единственного новшества к изучению и исследованию повторяющихся процедур принятия стандартного решения. Это объясняется ши­роким спектром решений, принимаемых в инновационном менедж­менте: от интуитивно уникальных до жестко рациональных.

Управленческие решения должны основываться на научном под­ходе, всестороннем анализе вариантов и альтернативности выбора. К управленческим решениям предъявляются требования целевой направленности, обоснованности, адресности, директивности, обеспеченности ресурсами и т.д.

Систематизация управленческих решений
предполагает их отне­сение к различным уровням менеджмента, функциям управления, формам и методам принятия решений. Так, по уровню
принимае­мые решения подразделяются на стратегические, концептуальные и
исполнительские.
Концептуальные решения касаются перспектив развития фирмы, ее миссии, поиска стратегических партнеров, ин­весторов, проникновения фирмы в новые отрасли, на новые рын­ки. Исполнительские решения принимаются менеджерами средне­го и низшего уровня. Основные решения принимаются в рамках компетенции, полно­
мочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента.
Так, например, функция планирования инновационного проекта включает анализ и оценку предлагаемого проекта новшества, вне­сение проекта в тематический план, утверждение графика и соста­ва работ по реализации проекта, сметы затрат по проекту, команды проекта и состава подрядчиков, поставщиков и т.д., планиро­вание финансовых потоков для обеспечения проекта, поиски ин­вестора, принятие плана реализации проекта.

Этапы принятия решения основываются на последовательности взаимосвязанных шагов, использовании всей полноты доступной информации, понимании альтернативности выбора, особое вни­мание уделяется оценке неопределенности и риска. При процедуре принятия решения следует ориентироваться на временные, ресур­сные, информационные и поведенческие ограничения. Наиболее распространенным процессом принятия решения является пятистадийная схема, основанная на диагнозе проблемы, выработке критериев, выявлении альтернатив, сравнительной оценке альтер­натив и окончательном выборе.

Чрезвычайно многообразны виды и модели
принимаемых реше­
ний.
Так, к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др. По уровню распространения решения бывают индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перс­пективные, глобальные.

По мере усложнения процедуры и объектов принятия решения все более усложняются методы и модели решения. Наиболее широ­ко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очередей, массового об­служивания, а также теории информационного поиска, автомати­ческого регулирования и т.д.

Виды и модели принимаемых решений в инновационном ме­неджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций.
Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации подсознательных процессов. Ста­дия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие решений на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального дей­ствия. На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, про­изводства и коммерциализации новшества инновационный менед­жмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании. Вследствие этого методы инновационного менеджмента носят множественный и в значительной степени альтернативный характер.

Систематизация методов и моделей инновационного менедж­мента затруднена ввиду их многообразия и различной результатив­ности. Наиболее сложными являются методы прогнозирования на
стадии фундаментальных исследований и генерирования идей.
Среди них следует назвать методы "мозговой атаки", теории игр и теории вероятностей, а также морфологический анализ.

Морфологический анализ используют для прогноза новых научных
направлений.
Его процедура состоит из следующих элементов:

- составления точной формулировки научной проблемы, подле­жащей решению;

- выявления и классификации наиболее характерных показателей прогнозируемого новшества;

- систематизации средств, необходимых для решения данной про­блемы;

- проведения сравнительного анализа вариантов осуществляемых решений на основе построения морфологической матрицы.

Для стадий фундаментальных и прикладных НИОКР применя­ются методы прогнозирования, основанные на экспертных оцен­ках, экстраполяции, аналогии и т.д. Особого внимания заслужива­ет разработка прогноза методом прогнозного графа, он составляет­ся на основе результатов экспертного опроса, результатами которого являются возможные пути решения проблемы.

Анализ путей достижения целей и выбор оптимального пути по одному или нескольким критериям, установление срока и вероят­ности совершения события, определение стоимости и главных по­казателей качества разрабатываемого новшества проводятся мето­дами прогнозирования, опирающимися на построение дерева це­лей.

Заключение.

Хозяйственные условия в России сегодня настолько отличаются от условий в государствах с развитой рыночной экономикой, что использование потенциала менеджмента в нашей стране не может не носить творческий, новаторский характер при максимальном учете особенностей, традиций, специфики всей страны в целом, каждого региона, трудового коллектива. Перед российскими менеджерами в настоящее время возникают очень серьезные и сложные проблемы, от решения которых порой зависит само существование предприятия. В таких условиях инновации позволяют вдохнуть жизнь в, казалось бы, уже обанкротившиеся компании и привести их к процветанию.
Таким образом, в условиях перехода российской экономики на рыночные отношения особое значение приобретает изучение инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. При этом следует заметить, что использование накопленного за рубежом опыта инновационного менеджмента требует обязательного учета существующих российских особенностей.
Все вышесказанное объясняет не только актуальность инновационного менеджмента в нашей стране, но и необходимость изучения особенностей методов управления, используемых в инновационном менеджменте.

Библиография.

1. Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Мин­дели. М.: Экономика, 2000.

2.Австрийская школа в политической экономии. М., 1992.

3. Абдулов А.Н., КулькинА.М.Власть, наука, общество. М., 1994.

4. Автономов B.C.
Модель человека в экономической науке. СПб^ Экономическая школа, 1998.

5.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

6. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: ИНФРА-М, 1995.

7.Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

10. Блинов А.О. Управление персоналом в современных корпоративных структурах. - М.: ИИК «Калита», 2000