Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений органи

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….3.

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

1.1. Основные понятия бюджетирования……………………………………….5.

1.2. Основные виды классификации бюджетов………………………………...8.

1.3. Роль бюджета в управлении организацией……………………………….10.

1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия……………………12.

1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия…………………16.

2. Практическое задание……………………………………………………....22.

Заключение………………………………………………………………….......26.

Список использованной литературы…………………………………………..27.

Введение.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.

Бюджетирование можно рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и обеспечение контроля исполнения бюджетных показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.

Сегодня много говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации, а также выполнение практической задачи.

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

- рассмотреть методологические основы бюджетирования, понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса;

- ознакомиться с классификацией бюджетов;

- рассмотреть этапы составления бюджета предприятия;

- ознакомиться с управлением процессом бюджетирования;

- выполнить практическую часть работы – решить задачу.

Объектом данного исследования является система бюджетирования в организации.

Предмет исследования – бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных подразделений.

Методологической основой для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

1.1. Основные понятия бюджетирования.

Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных про­грамм действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показате­ли деятельности, как:

- планируемая величина дохода, которая должна быть достиг­нута в результате деятельности;

- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

- капитал, который необходимо привлечь для достижения це­ли деятельности и т.п.[4, с.87]

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].

Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результа­тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе­ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответст­венности к достижению целей своих подразделений;

· согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

· технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; це­левые показатели (систему финансово-экономических пока­зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон­солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

· организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст­рукций и пр.);

· использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово­го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже­тирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Бюджет не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структу­рой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступ­ной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров от­ветственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (под­разделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка пла­нов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделе­нием на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические дан­ные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехне­дельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (кор­ректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 меся­ца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной от­четности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязатель­ными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета прово­дится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значитель­ных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на бо­лее длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.

1.2. Основные виды классификации бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть об­щим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного на­правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет об­щепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджет­ный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники фи­нансовых средств и направления их использования. Цель финансо­вого бюджета – планирование баланса поступления средств от ви­дов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятель­ности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного пе­риода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и раз­мера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкрет­ный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо­ды и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он со­ставляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зави­симости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигну­тых результатов с запланированными показателями. В основе со­ставления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не за­висят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректирован­ные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

Прот = (Кф - Кс) * Зумд,

где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и

статическому бюджету,

Зумд – запланированная величина удельного маржинального дохода.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообраз­но разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, кото­рый постоянно обновляется путем составления прогноза на пред­стоящий период в момент завершения предыдущего.

1.3. Роль бюджета в управлении организацией

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять сле­дующие основные функции.

1. Планирование будущих хозяйственных операций, при кото­ром руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения ус­ловий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в поль­зу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного под­разделения, что позволит обеспечить ответственность определен­ных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достиг­нутых результатов с запланированными. Если, например, фактиче­ские затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и раз­работать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, на­пример, фактические доходы больше, чем планируемые, то это по­ложительные отклонения. В процессе контроля составляются от­четы о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

· своевременность – поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;

· точность – информация должна быть достаточно точной, не­точная информация приведет к принятию нерациональных решений;

· соответствие информации уровню компетенции пользователя;

· информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

· адресность, т.е. информация должна предоставляться менед­жерам, имеющим полномочия на ее получение.

7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объ­ективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способно­сти достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия.

В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.

1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2. Определение факторов, ограничивающих достижение по­ставленной цели. Примером фактора может являться объем выпус­ка продукции. На величину объема влияют такие факторы, как по­купательский спрос на продукцию, выявленный на основе изуче­ния рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который опреде­ляется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений каждого уровня целесообраз­но формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

· фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занято­сти и т. д.);

· материальных затрат – предусматривается потребность в сред­ствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

· потребления энергии – включаются затраты на электро- и те­пловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологиче­ского процесса. На его основе рассчитывается потребность в сред­ствах на платежи по определенному виду энергии;

· амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюд­жете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

· прочих расходов – отражаются прочие расходы (командиро­вочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов орга­низации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

· бюджет погашения кредитов и займов – отражаются опера­ции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

· налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уров­ней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и меди­цинского страхования, занятости и т. д.)

5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково­дством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объ­единяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров­не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет при­былей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком­плексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

· исходные прогнозируемые данные;

· производственная программа;

· баланс прибылей и убытков;

· баланс организации;

· отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей. Бюджет организации является оптимальным, если до­ходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни­ков, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюд­жет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расход­ную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специали­стов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учи­тывать приоритетность следующих статей:

· заработная плата работников в расчете на производственную программу;

· платежи во внебюджетные фонды;

· затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необ­ходимых для выполнения производственной программы;

· оплата потребляемых энергоресурсов;

· выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о при­были и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен­тров ответственности.

1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия.

Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

· по доходам, основными функциями которого являются при­нятие решений по управлению маркетингом и коммерции (форми­рует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);

· по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирова­ние бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);

· по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убыт­ков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);

· по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения ди­ректора по бюджету, который несет всю ответственность за испол­нение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию про­ектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.

Таблица 1

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех струк­турных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгал­терия;

второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подраз­делений.

Контроль и анализ исполнения бюджета.

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

· оперативно анализировать фактические отклонения от пла­новых значений;

· разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

· своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организа­ции.

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фак­тические результаты по каждой составляющей комплексного бюд­жета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и пред­ставляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.

Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокуп­ность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов уста­навливать причины отклонений фактических значений от плано­вых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в кото­ром участвуют все основные подразделения предприятия, перечис­ленные в таблице 2.

Таблица 2

Система контроля за формированием

и исполнением сводного бюджета организации

2. Практическое задание.

Задача.

ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков торговой марки «Depsona» и несет следующие затраты: транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата работников организации.

Требуется:

1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.

2. По данным, представленным в таблице, с помощью метода «мини-макси» определить переменную и постоянную составляющую в смешанных затратах.

3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

Таблица №1

Отчет о прибылях ООО «ПромТоргСнаб» за три месяца

Решение:

1.Требуется определить к какому типу затрат относятся транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата работников организации. Итак:

-
транспортные расходы, заработная плата и премии, покупная стоимость товара – переменные затраты

-
транспортные расходы, заработная плата и премии, покупная стоимость товара, расходы на рекламу, амортизация – постоянные затраты
.

Исходя из этого видно, что к смешанным затратам относятся: транспортные затраты и затраты на оплату труда и премии.

2. С помощью метода «мини-макси» определим переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах, к которым, как мы выяснили раньше, относятся: транспортные расходы и заработная плата и премии на основе данных приведенных в Таблице 1.

Метод «мини-макси» основан на сравнении величин затрат при минимальном и максимальном объеме производства.

-
определим переменную и постоянную составляющие в транспортных расходах
:

Наибольший выпуск продукции был достигнут в сентябре - 4000 шт., ему соответствуют транспортные расходы в сумме 38 000 руб. Это максимальная точка.

Минимальная точка приходится на июль - 3000 шт., транспортные затраты 34000 руб.

Коэффициент рентабельности затрат составит:

Рассчитаем переменные транспортные расходы в высшей точке.

4000 * 4 = 16000 руб.

Следовательно, постоянные транспортные расходы в максимальной точке составят:

38000 – 16000 = 22000 руб.

Рассчитаем переменные транспортные расходы в минимальной точке.

3000 * 4 = 12000 руб.

Следовательно, постоянные транспортные расходы в минимальной точке составят:

34000 – 12000 = 22000 руб.

- определим переменную и постоянную составляющие для заработной платы и премии:

Наибольший выпуск продукции был достигнут в сентябре - 4000 шт., ему соответствуют заработная плата и премии в размере 80 000 руб. - это максимальная точка, в минимальной точке 71 000 руб.

Коэффициент рентабельности затрат составит:

Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и премию в максимальной точке.

4000 * 9 = 36000 руб.

Следовательно постоянные затраты на заработную плату и премию в максимальной точке составят:

80000 – 36000 = 44000 руб.

Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и премию в минимальной точке:

3000 * 9 = 36000 руб.

Следовательно постоянные затраты на заработную плату и премию в минимальной точке составят:

71000 – 36000 = 44000 руб.

3.Требуется сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме 4 тыс. штук, используя маржинальный подход. Итак:

Маржинальный подход использует классификацию затрат на постоянные и переменные, следовательно, нам необходимо сформировать отчет, подразделяя затраты. Данные возьмем из решения второго пункта задачи. Таким образом, отчет о прибылях и убытках будет выглядеть следующим образом:

Таблица №2

Отчет о прибылях ООО «ПромТоргСнаб» за сентябрь месяц,
сформированный маржинальным подходом

Заключение.

Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.

В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно .

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимули­рование деятельности руководителей всех уровней по достижению наме­ченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планиро­ванию необходимой информацией и осуществления контроля за выпол­нением составленных планов.

В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирова­ние» как синонимы.

В процессе написания данной курсовой работы было изучено мнение разных авторов на процесс бюджетирования. Была выявлена роль бюджета в управлении организацией. Кроме того, были рассмотрены основные этапы составления бюджета предприятия.

В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.

Список использованной литературы:

1. Закон РФ от 21.11.1996г., №129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

2. Положение по бухгалтерскому учету “Учетная политика организации” (ПБУ 1/2008). Приказ Минфин РФ от 06.10.2008г., №106н.

3. Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07.1999г., №43н.

4. Александров И. М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. — 486 с.

5. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.

6. Васильевна Л. С., Ряховский Д. И. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2006. – 386с.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: Омега-Л, 2006. – 576 с.

8. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448с.

9. Николаева С.А. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002. – 176с.

10. Осипенкова О.П. Управленческий учет. – М.: Экзамен, 2002. – 256с.

11. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 176с.

12. Шабанова Г.П. Системы бюджетирования / Г.П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. – 2007. – Сетевая версия. – Электронные данные. – Режим доступа: http: // www.ippnou.ru/

13. СПС «Консультант плюс».