Составление генерального бюджета торговой организации

Содержание

В настоящее время управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого учета. Хорошо организованный управленческий учет не только обеспечивает контроль за текущей деятельностью компании, но и создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.

Неотъемлемым элементом управленческого учета является система бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс построения и исполнения бюджета – согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений). Использование системы бюджетирования создает для организации ряд преимуществ:

1) содействует четкой и целенаправленной деятельности организации (без наличия бюджета управляющий, как правило, только реагирует на сложившуюся обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать);

2) бюджет создает основу для оценки результатов деятельности предприятия. Сравнение показателей текущего периода с показателями предыдущего нередко приводит к ошибочным выводам, поскольку последние не учитывают появившиеся возможности и изменившиеся условия;

3) бюджет является средством, координирующим работу различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;

4) бюджет – показатель работы центров ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с плановыми данными позволяет выявить проблемные области и выработать способы их устранения.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из нескольких этапов:

планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Бюджет разрабатывается управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности. Информация в бюджете должна отражаться ясно и доступно. Избыток информации затрудняет понимание значения данных, недостаточность – приводит к неверному толкованию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Этот документ может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

прогнозируемый баланс;

план прибылей и убытков;

план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из:

1. Операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансового бюджета, который состоит из бюджета капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемого баланса.

Структура генерального бюджета во многом зависит от вида деятельности организации. Ниже представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Как показано на схеме, операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета реализации. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности торгового предприятия.

Практически для всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяются не столько возможностями самой компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

деятельность конкурентов;

общее положение на конкретном рынке продаж;

стабильность покупательской способности;

результативность рекламы;

политика ценообразования.

Существуют два основных способа оценок объема продаж:

1) статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста продаж и т.п.;

2) экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Следующим этапом в разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Бюджет запасов товаров непосредственно взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высока вероятность появления на складах товаров с просроченными сроками реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании. Кроме того, это вызовет потребность в дополнительных денежных средствах для закупки товаров.

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для его планирования используют формулу:

где ОК – остаток товаров на конец планируемого периода;

ОН – остаток товаров на начало планируемого периода;

П – поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р – реализация товаров за планируемый период.

Путем преобразования приведенной формулы получают новую формулу для расчета планируемого поступления товаров:

Четвертый этап операционного бюджета – бюджет расходов на реализацию.

Для создания бюджета затрат на предстоящий период необходимо опираться на структуру затрат предыдущего периода. При его составлении следует отдельно рассмотреть каждую статью затрат и найти возможности для их снижения.

Следующий этап – бюджет себестоимости реализованных товаров.

Заключительным этапом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков, который составляется на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров, бюджета закупок товаров, бюджета расходов на реализацию и бюджета себестоимости реализованных товаров.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

Первый этап финансового бюджета – составление бюджета капитальных затрат.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Необходимо решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Второй этап финансового бюджета – бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью и, наоборот, при их отсутствии предприятие не может расплатиться по текущим обязательствам.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

ожидаемых поступлений денежных средств;

ожидаемых платежей.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов, необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашения кредитов или займов и других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками.

Третий этап формирования финансового бюджета – составление прогнозируемого баланса. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом. Согласованный бюджет утверждается высшим руководством компании и доводится до соответствующих структурных подразделений, где организуется работа по его исполнению. По окончании периода, на который разрабатывался бюджет, проводится детальный анализ достигнутых результатов: фактические показатели сопоставляются с плановыми, выявляются причины отклонений. На основании полученной информации дается оценка деятельности всего предприятия и отдельных центров ответственности, устраняются недостатки, определяются резервы повышения эффективности, после чего составляется бюджет на следующий период.

1. Алексеева М.Л. Планирование деятельности фирмы. – М.: Инфра – 2007. – 378с.

2. Вахрушина М.В. Бухгалтерский (управленческий) учет. - М., Финстатинформ, 2005.

3. Добровольский Е.В., Карабанов Б.А. и др. Бюджетирование. Шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

4. Керимов В.Э., Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле. – М.: Эксмо, 2006. – 224 с.

5. Концепция контроллинга. Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.

6. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учёт и бюджетирование. – М.: РАГС, 2007. – 332 с.