Сметное планирование и контроль за использованием бюджетов как инструмент системы управления пре

Содержание.

Введение……………………………………………………………………. 3

1. Сметное планирование (бюджетирование) и контроль за исполнением бюджетов…………………………………………………………………….5

1.1 Бюджетирование как технология управления предприятием. Назначение, задачи и функции сметного планирования………………….5

1.2 Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия…………………………………………………14

1.3 Контроль исполнения бюджета как неотъемлемая часть сметного планирования………………………………………………………………..20

2. Организация и ведение управленческого учета в организации ЕМУП «Заря»………………………………………………………………………..24

2.1 Краткая характеристика предприятия…………………………………24

2.2 Способы ведения сметного планирования (бюджетирования) в организации ЕМУП «Заря»…………………………………………………28

3. Управленческий учет: Российский и зарубежный опыт……………….32

Заключение……………………………………………………………….…39

Литература…………………………………………………………………..42

Введение.

Во всем мире для нормальной работы предприятия существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый учет существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый - интересует исключительно налоговые органы. А управленческий учет предприятия ведут для себя.

В последние несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в России. Если понятие "бухгалтерский учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в России не регламентирован и допускает много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

Любой вид учета - это система наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а управленческий - на внутренних пользователей.

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль за использованием бюджетов предприятия.

Функции планирования и контроля сконцентрированы в бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

Сегодня процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии и контроля за использованием этих бюджетов.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность предприятия ЕМУП «Заря».

Предметом исследования стал управленческий учёт на указанном объекте исследования.

Таким образом, подробное изучение данной темы позволит выявить конкретные способы сметного планирования и рассмотреть осуществление контроля за исполнением бюджетов на предприятии.

1. Сметное планирование (бюджетирование) и контроль за исполнением бюджетов.

1.1 Бюджетирование как технология управления предприятием. Назначение, задачи и функции сметного планирования.

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [36].

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.[16]

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

Основное назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [16]:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение [17]. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой. Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны [32].

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [18].

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

* план прибылей и убытков;

* прогноз денежных потоков;

* прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

* продаж;

* производства;

* закупки и использования материальных запасов;

* трудовых затрат; * общепроизводственных расходов;

* административно-управленческих расходов;

* коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели[19]:

1. Выручка от реализации продукции.

2. Себестоимость реализуемой продукции.

3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

4. Коммерческие расходы.

5. Управленческие расходы.

6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как: * объем продаж и общая прибыль;

* себестоимость продаж;

* процентное отношение доходов и расходов;

* общий объем инвестиций;

* использование собственных и заемных средств;

* срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.[36]

1.2. Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия.

.

В настоящее время промышленные предприятия для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

плановые данные значительно отличались от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от сбыта продукции;

при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, т. е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

при планировании основное внимание уделялось производству продукции, а не ее реализации;

при планировании и анализе не использовались важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т. п.;

экономическое планирование не доводилось до планирования финансового, что не давало возможности определять плановые объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением краткосрочного комплексного финансового планирования на российских предприятиях, отмечают улучшение важнейших показателей работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетирования, поскольку при этом увеличивается годовой денежный поток и загрузка оборудования, а также снижается дебиторская задолженность и потребность в кредитных ресурсах.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [14]:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования [25]:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает [20] два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

Согласно первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

Н.Г. Данилочкина отмечает, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок.

При этом Н.Г. Данилочкина также подчеркивает существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, -стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования экономического субъекта.

В целом же, «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой на предприятиях России, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Федерации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям:

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Поэтому для современного промышленного предприятия краткосрочное финансовое планирование (бюджетирование) представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Общепринятые принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей.

1.3 Контроль исполнения бюджета как неотъемлемая часть сметного планирования.

Контроль исполнения бюджета, являясь составной частью бюджетного процесса, представляет собой мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия в контексте достижения бюджетных показателей.[37]

Контроль исполнения бюджета базируется на четырех основных принципах:

Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.

Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет.

Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета. 

Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.

Условия работы механизма контроля бюджетных показателей определяются масштабом деятельности предприятия; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные отклонения, своевременностью принятия ими решений; налаженностью системы информационного обеспечения управления.

В регламенте бюджетирования и соответствующих должностных инструкциях определяются задачи по контролю и анализу бюджета, назначаются ответственные исполнители, устанавливаются бюджетные поручения и сроки выполнения. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений.

Повышение эффективности управления бюджетным процессом  достигается  за счет:

обеспечения лиц, принимающих решения, полной и детализированной до требуемого уровня информацией по всем аспектам бюджетного процесса;

повышения достоверности и оперативности формирования бюджетных показателей;

обеспечения результативного контроля  исполнения бюджета.

Контроль и анализ исполнения бюджета - многогранный и регулярно повторяющийся процесс, который имеет две основные цели: плановую и контрольно-стимулирующую.

Управленческий цикл бюджетного процесса на предприятии, как правило, начинается с анализа фактических исторических данных для постановки целей и планирования деятельности. Для анализа бюджетных показателей в процессе планирования требуется соотносить представленные прогнозы и расчетные данные с показателями работы прошлых лет и/или с соответствующей информацией аналогичных предприятий, конкурентов, партнеров.

Контрольно-стимулирующая цель анализа выполнения бюджета реализуется на основании полученной информации по отклонениям фактических показателей от плана при оценке результатов работы центров функциональной ответственности. Бюджетные задания рассматриваются как основа для работы подразделений и руководителей. С помощью различных схем оценки показателей применяются меры материального и морального стимулирования  за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение доходов, сокращение затрат.

Компании, эффективно применяющие систему контроля исполнения бюджета, определяют двухконтурный учет хозяйственных операций: в течение контролируемого интервала используется оперативный управленческий учет или ожидаемое исполнение, а по завершению периода - бухгалтерский учет, который позволяет системно определить фактическое состояние ресурсов: активов и их источников.

Предварительный и текущий контроль реализовывается на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской информации и другой управленческой информации оперативного учета. [24]

Контроль по завершению отчетного периода осуществляется на основании данных бухгалтерского учета.  Фактическое отражение хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с  обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является  исходной информационной базой  осуществления контроля выполнения планов.

Без оперативного мониторинга состояния и результатов бизнес-процессов не могут быть своевременно сформированы управленческие воздействия руководства. Без комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия на основе системы бухгалтерского учета невозможно построить план-фактную диагностику для выработки корректировочных мероприятий, нередко включающих в себя изменения самих плановых заданий.

В знаменитой формуле Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать", каждая функция выступает множителем и если хотя бы одна выпадает, то обнуляется весь результат.

2. Организация и ведение управленческого учета в организации ЕМУП «Заря».

2.1 Краткая характеристика предприятия.

Екатеринбургское муниципальное унитарное предприятие "Заря" (далее ЕМУП "Заря" или предприятие) является правопреемником Муниципального объединённого предприятия жилищно-коммунального хозяйства города Екатеринбурга. Организовано 21 декабря 1994 года в соответствии с Решением Комитета по управлению городским имуществом № 1404 во исполнение Постановления Главы города Екатеринбурга № 686 от 30.11.94 г. Полное наименование предприятия - Екатеринбургское муниципальное унитарное предприятие "Заря" по эксплуатации и содержанию жилищного фонда, инженерных сетей и объектов коммунального хозяйства.

Учредителем предприятия является Комитет по экономике и управлению муниципальным имуществом г. Екатеринбурга.

ЕМУП "Заря" является юридическим лицом и приобретает это право с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику, имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях.

Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ, законами Свердловской области и Постановлениями представительных органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. ЕМУП "Заря" для достижения уставных целей и задач имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В число основных задач ЕМУП "Заря" входит:

-организация эксплуатации жилищного фонда, инженерных коммуникаций и объектов коммунального назначения;

-осуществление контроля за использованием жилищного фонда, объектов коммунального назначения, обеспечение жилищно-коммунального обслуживания и работ объектов водоснабжения, теплоснабжения, энергоснабжения;

-выполнение работ по уборке, благоустройству и озеленению территории;

-проведение работ по ремонту жилищного фонда и инженерных коммуникаций, осуществление необходимых мероприятий в области материально-технического обеспечения;

-ведение приема населения, рассматривание заявлений и жалоб от граждан, принятие необходимых мер.

Предприятие, прежде всего, создано с целью обслуживания объектов и сооружений жилищно-коммунального хозяйства, инженерных коммуникаций, переданных ему на праве хозяйственного ведения.

Предприятие вправе заниматься любыми другими видами деятельности не запрещёнными законодательством РФ и не противоречащими основным целям и задачам Предприятия.

Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе Предприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. Екатеринбурга и передаётся ему Комитетом по экономике и управлению муниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии с назначением имущества, целями и задачами деятельности, а также в пределах и на условиях договора « О закреплении муниципального имущества на праве хозяйственного ведения за ЕМУП г. Екатеринбурга» на праве полного хозяйственного ведения от 30.04.1998года. Имущество предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе и между работниками предприятия. Изъятие у предприятия его основных фондов, оборотных средств и используемого им имущества не допускается, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Предприятие не несёт ответственности по обязательствам Учредителя. Учредитель не отвечает по обязательствам Предприятия.

Источниками формирования имущества являются:

прибыль, амортизационные отчисления;

средства полученные от реализации товаров, продукции, услуг населению а также другим потребителям, поступающие в качестве оплаты за жилищно-коммунальные услуги, содержание жилья (таблица № 1);

иных поступлений, не запрещённых законом РФ.

Таблица № 1. Основные показатели реализации продукции за 2008 год.

№	Показатели	Ед.изм.	Кол-во	Ед.изм.	Сумма
1	Теплоснабжение	Г.кал.	327908	Т.руб.	40709
2	Водоснабжение	М/3	3409950	Т.руб.	5421
3	Канализация	М/3	3744000	Т.руб.	7315
4	Домосодержание	М/2	******	Т.руб.	13877

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, он является единоличным руководителем. Он назначается Учредителем на контрактной основе и подотчётен ему. Трудовой коллектив Предприятия осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Полномочия трудового коллектива осуществляется общим собранием трудового коллектива.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.

Таблица № 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЕМУП "Заря" в динамике ряда лет.

№	Наименование	Ед.изм.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
1	Выручка от реализ.	Т.руб	42366	36617	42123	67671
2	Субсидии	___	52396	76214	60705	48623
3	Прочие доходы	___	1401	1478	1342	95
4	Выручка всего	___	96163	114309	104170	116389

окончание таблицы №2

5	Себестоимость основного произ-ва	___	90024	89738	102077	113726
6	Прочие расходы	__	2135	2071	1555	382
7	Итого расходы	___	92159	91809	103632	114108
8	Прибыль	___	4004	22500	538	2281

На основании таблицы №2 можно проследить финансовое состояние ЕМУП "Заря", то есть при полном финансировании из городского бюджета организация имеет прибыль, которую можно направить на улучшение своей деятельности.

2.2 Способы ведения сметного планирования (бюджетирования) в организации ЕМУП «Заря»

В организации ЕМУП «Заря», деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. Планирование цен на коммунальные услуги представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности.

На предприятии существует система краткосрочного планирования на 1 год. Принятый план является стратегией предприятия. Сметное планирование на предприятии осуществляется по следующим этапам.

Постановка цели.

Формулировка задач.

Разработка вариантов действий.

Выбор наилучшего.

Затем производится контроль со стороны руководителя по определённым стадиям.

Фактическое соизмерение состояния объекта.

Сопоставление с плановыми показателями.

Расчёт отклонений.

Пересмотр планов.

Далее происходит распределение обязанностей между исполнителями.

Для наилучшего бюджетирования на предприятии используется системный анализ, так как он изучает операции, протекающие по вероятному сценарию, при этом вырабатывается и используются соответствующая система рекомендаций, которая происходит по следующим этапам.

На первом этапе объект исследования представляется как система, для которой определяют цели и условия функционирования.

На втором этапе разрабатываются качественные характеристики экономики предприятия – системы синтетических и аналитических показателей, характеризующих производственную деятельность, и производится их отбор.

На третьем этапе составляется общая схема системы, устанавливаются её главные компоненты, функции, взаимосвязи, разрабатывается схема подсистем, показывающая соподчинение их элементов. На основании модели хозяйственной деятельности составляется общая блок – схема комплексного экономического анализа, классифицируются факторы и показатели, формализуются связи между ними.

На четвёртом этапе определяются все основные взаимосвязи и факторы, дающие количественные характеристики.

На пятом этапе строится модель системы на основе информации, полученной из предыдущих этапов. В неё входят конкретные данные о работе организации и получают параметры модели в числовом выражении.

На шестом этапе анализа осуществляют работу с моделью. Этот завершающий этап включает в себя объективную оценку результатов хозяйственной деятельности, комплексное выявление резервов для повышения эффективности производства.

ЕМУП «Заря» пользуется данной системой так как в процессе его проведения строится логиго-методологическая схема, соответствующая внутренним связям показателей и факторов, которая открывает широкие возможности для применения экономико - математических методов.

В организации бюджет разрабатывается только в целом для предприятия (сводный бюджет) на последующий год, который утверждается собранием Депутатов городского собрания, а для структурных подразделений ставятся только определённые задачи, а затем по ним производится контроль. Для составления бюджета на следующий год Отдел Экономики проводит полный анализ затрат за предыдущий год, выявляет необоснованные расходы, а также пользуется данными с ПТО о балансах потребления тепла, воды и угля на планируемый период год с разбивкой по цехам. На этом этапе происходит формирование тарифов. Обобщив анализ данных за прошедший год, получаемых от бухгалтерии предприятия, а также учитывая данные о новом потребление тепла и энергоресурсов рассчитывается себестоимость тепла в г/кл и воды в м3.

Для того чтобы просчитать себестоимость используются многие данные, в том числе рассчитываются:

Фонд оплаты труда

Амортизация

Материалы

Электроэнергия

Тепло

Вода

Стоки

Ремонтные работы (как своим, так и подрядным способом)

Прочие

Затем суммируя эти затраты находим себестоимость единицы по теплу, по воде и т.д., они равны Затраты / на объём реализации.

Общие затраты у данного предприятия составляют 53205000 рублей 00 копеек по организации. Из этих затрат 83% падает на население и 17% на предприятие МУП «ЖКУ». Впоследствии высчитывается плановая себестоимость на 2008год, так действующий тариф по теплу у данного предприятия составляет 118 рублей 68 копеек, по водоснабжению 7 рублей 99 копеек и т.д., а затем тарифы формируются на 2009год. Население оплачивает 70 % от утверждённых тарифов по коммунальным услугам, остальную сумму в размере 30% дотирует Администрация города.

Для этого формируется «Расчёт бюджетного финансирования МУП «ЖКУ» на 2009год». Из этого расчёта делаем вывод, что недоплата населения составляет 69,6 миллионов рублей.

Бюджетное финансирование за 2006 – 2008 гг.

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Ст. 15 (выкуп квартир)	1 902	1 480,4	10 3,5
Ст. 15 (капитальное строит.)	624	960	1 490
Ст. 16 (капитальный ремонт)	20 887	2 570,9	7 254,9
Ст. 19 (содержание объектов благоустройства)	10 088	15 835,3	17 661,1
Ст. 30 (дотации на содержание жилого фонда)	38 209	29 136,9	33 141,8
Ст. 40 (долевое финансирование теплоснабжения жилфонда)	101 339	5 908	5 982,8
Итого по итогам года	173 049	44075,5	65 634,1

Далее для администрации города формируется более краткий расчёт суммы средств финансирования из городского бюджета на 2009 год. Для того, чтобы организация успешно функционировала, Администрация города должна профинансировать предприятие ЕМУП «Заря» на 85,2 миллиона рублей в 2003 году,сумма которой состоит из:

Субсдии в размере 69,7 млн.рублей на ЖКУ.

Жилищные субсидии 4 млн.рублей.

Льготы 8,6 млн. рублей.

Прочие структуры 2,9 млн.рублей.

После формирования всех данных предприятие ЕМУП «Заря» направляет в Администрацию города письмо о рассмотрении предложений по финансированию и возможном увеличении тарифов по коммунальным услугам. Далее Координационный Совет при Администрации города рассматривает тарифы и устанавливает уровень платежей населения города на 2009 год.

В организации ЕМУП «Заря» между постановкой задачи и её экономо-математическим решением лежит обширная сфера деятельности - системное моделирование, где необходимо хорошо владеть как содержательными аспектами решаемой экономической задачи, так и методами и приёмами построения моделей. Важным принципом здесь является – поиск наиболее простых и доступных по возможности методов решения сложных задач, которые в последствии приведут к правильным управленческим решениям.

3. Управленческий учет: Российский и зарубежный опыт.

Под системой управленческого учета понимается система сбора, анализа и представления финансовой и нефинансовой информации, на основании которой руководством предприятия принимаются стратегические и оперативные и решения.[24]

Система управленческого учета и анализа является главным инструментом для планирования деятельности и оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации

Впервые отечественные практикующие бухгалтеры столкнулись с тем, что учет может подразделяться на внешний (финансовый) и внутренний (управленческий), в начале 90-х годов, когда российские предприятия начали устанавливать первые прямые контакты с зарубежными партнерами. Однако в то время практическое использование западного опыта управленческого учета было редким исключением. Более того, встречались даже принципиальные противники введения в отечественный профессиональный язык самого понятия «управленческий учет», которое, по их мнению, можно было бы заменить словом «оценка». Разумеется, этот вариант не прижился, поскольку не отражал специфики управленческого учета.

Справедливости ради надо отметить, что вплоть до недавнего времени многие относились к управленческому учету, как к веянию моды на западные идеи. Однако с течением времени многие российские предприятия убедились в том, что есть реальная отдача от применения технологий учета, ориентированного на внутрихозяйственные цели. При этом следует открыто признать, что в отличие от обычного бухгалтерского учета в сфере управленческого учета еще не сложились национальные традиции — слишком кратковременна пока траектория становления управленческого учета в России. Поэтому по-прежнему актуальным является рассмотрение передового опыта стран, наиболее преуспевших в развитии приемов и методов внутреннего учета.
В отечественной практике постепенно утверждается общепринятое в мире понимание управленческого учета как аналитической системы, формирующей актуальные данные для всех иерархических уровней менеджмента. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы обеспечивать информационную поддержку руководства при принятии решений по различным аспектам деятельности предприятия, что должно приводить к повышению прибыльности и расширению сфер экономико-технологического влияния предприятия на рынке.

Уже из этой характеристики видно, что управленческий учет имеет существенные отличия от финансового (бухгалтерского) учета. Оба вида учета преследуют разные цели и удовлетворяют различные потребности. В то время как финансовый учет в значительной мере предназначен для принятия решений лицами, внешними по отношению к данному предприятию (инвесторами, кредиторами, контрагентами, государственными ведомствами), управленческий учет ориентирован на внутрихозяйственные потребности, жизненно важные для сотрудников предприятия. Именно эффективность внутренних управленческих решений в условиях рынка определяет перспективы выживания предприятия в конкурентной среде. Из этого постулата следует, что управленческий учет в большей мере обращен в настоящее и будущее, то есть занят анализом текущей ситуации и прогнозированием. Существенным плюсом является также тот факт, что управленческий учет не подвержен жесткой регламентации — его структуру и методологию можно широко дифференцировать исходя из индивидуальных потребностей конкретного предприятия.

На Западе подобная дифференциация изначально обусловлена региональными особенностями — разделением систем управленческого учета на англосаксонскую и континентальную модели. Такая ситуация объясняется особенностями промышленно-финансовой истории, определившими специфику источников капиталов и предпринимательских целей (таблица), которые в свою очередь оказали влияние на формирование систем управленческого учета. В одних странах финансовые учреждения исторически доминировали над промышленными, в других — наоборот. Первоначально инвестиции начали осуществлять финансовые институты англоязычных стран, аккумулируя капитал, накопленный благодаря торговой экспансии в конце XVI и XVII—XVIII вв. Что касается промышленности, она стала приобретать современные очертания только в результате технологического прорыва в XIX в. в континентальной Европе. Технократические структуры стран мира до сих пор отражают эти исторические различия.[31]

ОТЛИЧИЯ В ИСТОЧНИКАХ КАПИТАЛА ПО РЕГИОНАМ МИРА*

Фактор	Континентальная Европа и Япония	Англоязычный мир
Ключевой фактор: источники капитала	Банки и сбережения	Рынки акций и сбережения
Влияние ключевого фактора на производные факторы
превалирующий вид собственности компаний	Банки (прямо или косвенно) или владельцы-менеджеры	Акционеры (прямо или косвенно)
мотивация компаний (превалирующая)	Технология	Финансы
возможность смены собственника	Ограничена; на рынке существует контроль за корпорациями; перекупка конкурентом почти невозможна	Открытый, преимущественно стихийный рынок; перекупка конкурентом относительно легкая
важность опубликованных отчетов	Средняя или низкая	Высокая
превалирующий временной период ориентации управленческих решений	Долгосрочный	Среднесрочный, краткосрочный

* Seminar in managment accounting sponsored by the Commission of the European Communities in Moscow, Sept. 2004.

Сравнительный анализ различных традиций, методов и приемов, принятых в англосаксонской и континентальной системах управленческого учета, позволяет выделить то лучшее, что сформировалось в каждой из них.
«Золотой серединой», по всей видимости, следует считать сочетание финансовых и технологических целей, акционерных и технократических интересов, краткосрочного и перспективного видения проблем, количественных и качественных критериев.

Рассмотрим некоторые технологии управленческого учета подробнее.
В сфере учета производственных затрат немецкие специалисты акцентируют внимание на выяснении источников их образования, степени неизбежности, контролируемости со стороны определенного лица и т. д. Поскольку трудности в распределении накладных расходов заключаются, главным образом, в том, что между затратами, большая часть которых является постоянными, и произведенным продуктом не существует прямой физической связи, континентальной системе присуща детализация в распределении расходов. Так, многие немецкие компании исчисляют накладные расходы отдельно по каждому рабочему центру. В Великобритании используется система подсчета затрат по видам деятельности, в рамках которой анализируется деятельность подразделений, образующих накладные расходы, и устанавливается, в какой мере их работа соотносится с результатом (при всей логичности такого подхода следует отметить, что подсчет затрат по видам деятельности является очень дорогостоящим). Заметим также, что в Германии для покрытия накладных расходов служит единица загрузки оборудования, в Великобритании — единица трудозатрат.

Пристальное внимание, уделяемое в управленческом учете накладным расходам, связано с тем, что от их распределения и сопоставления с доходами во многом зависит политика ценообразования и принятие решений по ассортименту продукции. Иными словами, подобная информация является исходной базой управленческого планирования.

Вопросы адекватного распределения накладных расходов тесно связаны с проблемой управленческих решений в отношении диапазона продукции. Следует отметить, что определяющим при этом является решение дилеммы — производить ли какое-либо изделие или же воспользоваться услугами поставщика. И здесь необходимо принимать во внимание факторы как финансового, так и нефинансового характера.

Ориентируясь на финансовую оптимизацию, в рамках соответствующего временного периода целесообразно сравнить собственные затраты и предлагаемые сторонними лицами цены, а также проанализировать, будет ли идти речь о единичной покупке или о целесообразности осуществления постоянных закупок.

В то же время нельзя забывать, что многие факторы, которые должны быть учтены при принятии управленческих решений по диапазону продукции, являются неисчислимыми: это так называемые неосязаемые или нефинансовые факторы. К их числу относятся поддержание фирмой высокотехнологического имиджа и сохранение ее собственных ноу-хау.[39]

Так, приобретая комплектующие со стороны, компания в определенной мере теряет свою индивидуальность и в той или иной степени «приоткрывает завесу» над секретами своего производства. Речь идет, в частности, о защите уникальности даже не запатентованных методов, удачно приспособленных к конкретным условиям производства.

В принятии решений относительно диапазона продукции необходимо учитывать, что снижение объема производства и исключение отдельных изделий из ассортимента выпускаемой продукции может привести к весьма серьезным последствиям. Если мы отказываемся от производства «аутсайдера», например, какого-либо комплектующего изделия, то вынуждены покупать его. Закупочные цены могут расти, наши издержки не снижаются. Следующая группа продуктов становится неприбыльной, и нам приходится отказываться и от ее выпуска тоже. Процесс приобретает спиралеобразный характер, осложняющийся стремительными изменениями в технологии.
Перед управленческим учетом стоят сложные задачи, и в первую очередь это касается ценообразования.

Прежде всего, необходимо отметить, что цену многих продуктов на рынке трудно определить, особенно когда речь идет о новом или модифицированном товаре. В таких случаях установление продажной цены приобретает особую значимость, поскольку впоследствии ее величину будет нелегко изменить.

Концепция управленческого учета в области ценообразования состоит в применении гибкого подхода к определению продажных цен выпускаемой продукции исходя из[30]:

-рыночных цен продуктов данной группы и продуктов-заменителей на локальных рынках;

-рыночных цен аналогов производимой предприятием продукции на других рынках;

-цен, которые потенциально могли бы предложить конкуренты, если бы они производили данные товары;

-готовности клиентов приобрести предлагаемую продукцию.

На Западе распространено полуироничное утверждение: «Настоящий предприниматель пытается продать людям продукт, который им не понадобится, а если и пригодится, то для удовлетворения цели, которую они прежде не имели, причем продать за цену, которую покупатели не могут себе позволить». Иными словами, поставленный на службу предпринимательству научно-технический прогресс часто создает потребность, которую никто прежде не ощущал. В данном случае используется тот факт, что в представлении людей нововведение означает улучшение. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы при определении продажной цены на новый продукт и его продвижении на рынок не упустить из вида факт, отмеченный еще Дж. Гэлбрейтом, что «новизна сама по себе приобретает продажную ценность», а «изобретение продолжает быть синонимом пользы». Задача учетных аналитиков и менеджеров состоит в том, чтобы приложить максимум усилий для достижения прагматической цели извлечения выгоды из этой особенности социальной психологии. Помимо этого они должны содействовать тому, чтобы такое восприятие стало адекватным действительности, ориентируя научно-технических специалистов и разработчиков новой продукции на создание свойств и качеств новых изделий, принципиально отличающихся от прежних. Подобная нацеленность, хотя и может показаться несколько отвлеченно-альтруистической, имеет на самом деле практическую обоснованность: общество становится все более информированным и требовательным, следовательно, аргументированность производителя должна становиться все более весомой. Технологии управленческого учета целесообразно шире внедрять на отечественных предприятиях, для которых использование сравнительно малозатратных, но весьма эффективных методов особенно актуально. В условиях нарастающей изношенности производственных мощностей российским предприятиям приходится изыскивать новые ресурсы для сохранения своей конкурентоспособности. Управленческий учет может сослужить в этом отношении хорошую службу, позволяя выявить оптимальные пути для совершенствования внутрихозяйственных процессов на предприятии и расширения его клиентуры

Заключение.

В системе организации управленческого учета на предприятиях особое место занимает сметное планирование. Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период.

В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты. При этом планирование должно осуществляться синхронно «сверху - вниз» и «снизу - верх».

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информации и осуществления контроля за выполнением составленных планов.

В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету как синонимы.

Сметное планирование (бюджетирование) — это ответственная система финансового планирования бизнеса, которая должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета.

Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Говоря о путях практической реализации системы контроля, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

В организации ЕМУП «Заря» происходит становление такой формы управления, как сметное планирование. В своей деятельности предприятие делает лишь первые «шаги» на пути к бюджетированию. Мы видим это на примере того, что ЕМУП «Заря» составляет бизнес-планы для наилучшего управления деятельностью предприятия и для полного их контроля.

Ведь благодаря этому процессу предприятие сможет качественно управлять всеми ресурсами и эффективно использовать их для получения максимальной прибыли. Но всё же так как бюджетирование, это технология финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Сделав анализ работы предприятия, мы бы хотели предложить рекомендации:

Производить организацию бюджетирования не только в целом по организации, но и по её структурным подразделениям в более полном и детальном объёме.

Произвести автоматизацию финансовых расчётов, предусматривающей не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчёт различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учёта, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов, да ещё по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям.

Наиболее в полном объёме использовать нормативную документацию, так как книги – это «путь» к знаниям.

Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно чёткий порядок, т.е. бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов на предприятии, составления отчётов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Мы считаем, что если организация ЕМУП «Заря» впишется в новый экономический контекст и будет использовать новые идеи, технологии и способы, которые могут оптимизировать инвестиции, производство услуг, их продажу, расчёты с потребителями и поставщиками, банками, анализ финансовой и производственно хозяйственной деятельности, планирование и правильную организацию производства - то успех предприятию будет гарантирован.

Список использованных источников.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1,2: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 32, ст. 3301.

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 48, ст. 5369.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» //Экономика и жизнь. - 2000. - № 46 (нояб). - С. 7-23.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 29 июля 1998г. № 34н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» // Российская газета. - 1998. - № 10.-№23.-С.7.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1998г № 60н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98)» // Российская газета. - 1998. - № 10. - С.9.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999г. № 43н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99)» // Экономика и жизнь. - 1999. - № 35. - С.8.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 2 августа 2001г. № 60н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет займов и кредитов и затрат по их обеспечению» (ПБУ 15/01)» // Финансовая газета. - 2001. - № 38 (сент.).

Приказ Министерства финансов Российской федерации от 25 ноября 1998 г. № 56н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты» (ПБУ 7/98)» // Российская газета. – 1999 - №10 (янв.).

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 6 мая 1999 г. № 32н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99)» // Финансовая газета 1999. - № 23 (июнь).

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 6 мая 1999 г. № 33н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99)» // Финансовая газета. – 1999. - № 23 (июнь).

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 27 января 2000 г. №11н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/00)» // Финансовая газета. – 1999. - № 23 (июнь).

Методические рекомендации по применению главы 25 “Налога на прибыль организаций” части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118.

Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:. Финансы и статистика, 2000. - 208с

Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 1994г. № 11.

Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№44.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: Омега-Л; Высш.шк., 2003. – 528 с.

Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

Джонс Э.Деловые финансы / Пер. с англ, под ред. Н.Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. -416 с. (Серия «Мастерство»)

Зель А. “Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, Ось-89-2005, 240стр.

Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2006, 768 стр.

Кондраков Н.П. «Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет»: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- 448 с.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкин Н.Г. и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. - 297 с.

Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией Москва, "Правовая Культура", 2006г.

Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2000. – 456 с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 2004. — 432 с.

Соколов Я.В. «Очерки по истории бухгалтерского учета». - М.:Финансы и статистика, 1991.- 858 с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под.ред. Е.С. Стояновой. – М.: Изд-во «Перспектива»,2002.-656 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. Москва 2001г.

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва 2000.

Шим Д.К., Сигел Д.Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.», Азбука - 2001, 496 стр.

Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на предприятиях Москва, “Инфра - М” 2003 г.

Чернов В.А. «Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности» Финансы и статистика. М.-2001г.-318 стр.

Чикунова Е. Управленческий учет: мировой опыт и возможности его использования в России // Управление собственностью 2008 .- №4.-C. 16-19

45