История компании Kellogg
Joann Muller
Как
Kellogg вернул свои позиции на рынке готовых завтраков, заставив покупателей
платить больше за меньший объем.
Комментарий V-RATIO: Как показывает наш опыт, еще очень многие
из руководителей предприятий в России продолжают погоню за химерами «объемов
продаж» и «доли рынка».
Предлагаемая Вашему вниманию история
компании Kellogg – прекрасный пример того, как можно достичь успеха, поставив
во главу угла то, что действительно важно: рентабельность продаж и объем
прибыли.
Не
так давно компания Kellogg, чье имя стало синонимом готовых завтраков
(ready-to-eat cereal), вообще намеревалось уйти с этого рынка. В октябре 2000
года, когда доля рынка и прибыли катились вниз, Kellogg совершил внезапную
покупку компании Keebler, производителя Cheez-Its и других крекеров и печенья,
заплатив $4.6 миллиарда. Завтраки же, как считал в то время генеральный
директор Карлос Гатиррез, в будущем будут занимать не более 40% в продажах
Kellogg, по сравнению с 75% перед слиянием.
С
той поры Kellogg действительно изменился, но совсем не так, как предсказывал
Гатиррез. Продажи печенья упали на 2% в 2002 году и на 5% в текущем, а продажи
завтраков напротив стабильно увеличиваются. Избавившись от своей десятилетней
страсти к повышению объемов продаж, Kellogg решил сосредоточить маркетинговые
усилия на поддержке брэндов, приносящих наибольшие деньги. Компания заставила
покупателей платить больше за «улучшенные» завтраки, к которым была добавлена
пара новых черт, наподобие того, как производители бритв добавляют третье
лезвие или производители туалетной бумаги выпускают бумагу с запахом.
Вместо
того чтобы изо всех сил (часто путем снижения цены) продвигать хлопья Raisin
Bran, Kellogg вывел на рынок Special K Red Berries, содержащий
свежезамороженные ягоды. Розничная цена за фунт Special K Red Berries
составляет $4.36, что в два раза больше чем у Raisin Bran. Kellogg также
заключил договор с Walt Disney, чтобы «подсадить» детей на хлопья Mickey's Magix
и Mud & Bugs и заставить родителей платить по $3.77 за фунт.
Концентрация
Kellogg на дорогих продуктах позволила повысить прибыль до 45%. А вместе с
сокращением затрат это привело к росту чистой прибыли до 52%, или $721 миллиона
при объеме продаж в $8.3 миллиарда. Причем, набранная инерция движения в первой
половине текущего года позволила повысить чистую прибыль еще на 13% до $368
миллионов.
Компания
Kellogg была лидером, чуть ли не с того времени, когда W.K. Kellogg и его брат
начали продавать кукурузные хлопья пациентам санатория в далеком 1906 году. Но
в последние годы давление со стороны дешевых магазинных брэндов и ускорение
темпа жизни (люди предпочитают завтракать «на ходу») отрицательно сказались на
продажах. В 1999 году General Mills, производитель Cheerios, вырвался вперед.
Он занял 32.5% семимиллиардного рынка США, а у Kellogg остались 31.2%.
Однако
руководство компании упорно продолжало верить, что Kellogg остается номером
один – по крайней мере, по объемам. В этой сфере Kellogg действительно удерживал
лидерство, что, однако не равнялось прибыльности. «Мы обманывали сами себя», -
признает президент Kellogg Дэвид Макэй.
Самообман
влиял и на процесс принятия решений. Разработчиков продуктов и маркетологов
заставляли придумывать более тяжелые продукты – большего объема коробки,
меньшего размера хлопья или увеличенное количество изюма. Приветствовались
любые трюки, которые позволили бы сделать продукты плотнее и сохранять
лидерство по объемам. Распродажи из серии «вторая коробка бесплатно» увеличивали
объемы продаж, но убивали прибыль и не делали ничего, чтобы стимулировать
лояльность к брэндам компании. А затем, чтобы добиться обещанной квартальной
прибыли, Kellogg был вынужден урезать расходы на рекламу и на создание новых
продуктов.
Kellogg
так бы и продолжал движение по снисходящей спирали, если бы не покупка Keebler.
Заплатив за новый актив, Kellogg увеличил свой внешний долг на $4.6 миллиарда,
и тот достиг $6.8 миллиардов. Чтобы быть способным тянуть подобный груз Kellogg
уже больше не мог по-прежнему игнорировать прибыль. «На нужно было выбираться
из порочного круга», - рассказывает Гатиррез, ставший директором в 1999 году.
Вернувшийся
из Австралии в США Макэй форсировал события. Он и Гатиррез в декабре 2000 года
разработали новую стратегию. «Первым делом нам необходимо признать, что мы –
номер два», - сказал он Гатиррезу. «Мы стараемся продавать большие коробки,
которые много весят, вместо того, чтобы продавать маленькие коробки, но за
большие деньги».
«Нами
руководствовали эмоции», - говорит Макэй, - «а не прагматичная бизнес-логика.
Как только мы избавились от эмоций и стали опираться на факты, мы начали
поступать верно».
Гатиррез
сократил инвестиции в другие рынки: Австралию, Англию, Канаду, и перенаправил
деньги на американский рынок.
«Заставить
людей есть больше хлопьев очень трудно», - объясняет глава финансового отдела
Джон Брайант. «Но добавить что-то в хлопья, которые люди уже покупают, и
заставить их платить больше – гораздо легче».
Первым
шагом сало класть в коробку детских хлопьев компьютерный CD или игрушку.
Возобновив подобную практику, забытую в 90-е, Kellogg смог уйти от
предоставления скидок. Игрушки стоят совсем немного – их можно заказать в Китае
по 50 центов за штуку.
Этой
осенью Kellogg представляет еще несколько премиальных продуктов, таких как
Special K Vanilla Almond. Сейчас компания уже опережает General Mills на один
процент. «Kellogg сейчас на подъеме», - говорит аналитик Goldman Sachs Ромита
Мэлли. «Но нельзя недооценивать и General Mills». Действительно, недавно General
Mills нанес ответный удар. Его новый завтрак Berry Burst Cheerios продается по
цене уже $4.78 за фунт.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.sostav.ru/