Анализ основных конфликтов и возможности их устранения
Таблица 1
Конфликты в коллективе
Причины
Частота возникновения
конфликтов
конфликтов
(по “горизонтали”)
часто
иногда
никогда
1
2
3
4
Из-за недостатков в организации труда
+
Из-за нечеткого распределения обязанностей
+
Из-за неудовлетворительной работы товарищей
+
Из-за плохого планирования деятельности (частое
перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение
заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т.д.
+
Из-за сменности
+
Из-за распределения отпусков
+
Из-за стиля и методов работы руководства
+
Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не
соответствуют его положению руководителя
+
Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами
руководителя
+
Таблица (продолжение)
1
2
3
4
Из-за недовольства руководителя деловыми качествами
работников
+
Межличностный конфликт. Это тип конфликта,
пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за
ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если
ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их
именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми
темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Межгрупповой конфликт.
Применительно к рассматриваемой организации, точными
причинами и характеристиками конфликтов
являются:
1.
Недостаточная согласованность и
противоре
чивость целей отдельных групп и
работников. Чтобы избежать конфликта,
необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав
соответствующие предписания в устной
или письменной форме.
Довольно часты столкновения линейного руководства с
функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением,
неритмичностью поставок, низкой трудовой
дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из
характера самих недостатков.
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое
разграничение прав и обязанност
ей. Следствием этого
является двойное или тройное подчинение исполнителей.
Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает
ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности
по своему усмотрению;
6) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий
конфликт устраняется надлежащим организационным
оформлением разделения и кооперации труда, установлением
твердых нормативов, улучшением порядка делегирования
полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство ре шает,
как
правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными
группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов
одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет
недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Как видим, преобладающими являются деловые конфликты.
Конфликт в коллективе развивается от скрытых противоречий до
открытого противостояния, что, несомненно является позитивным фактором с точки зрения его разрешения.
В преодолении конфликтных ситуаций используются в
основном следующие приемы:
1) координация — согласование тактических подцеле
й поведение в интересах главной цели или
решения общей задачи. Такое согласование может производиться между
организационными единицами на разных уровнях управленческой
пирамиды (вертикальная координация); на организационных
уровнях одного ранга (горизонтальная координация)
и в виде смешанной формы обоих вариантов
Если согласование удается, то конфликты разрешаются
с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное
решение проблемы.
Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может
существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные
элементы обеих позиций,
что приемлемо для обеих сторон.
Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий
поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят
к разрешению условий, которые изначально по родили конфликт.
Однако подход по принципу решения проблем часто трудно
воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от
профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме
того, в
этом случае для разрешения конфликта требуется много
времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения
проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации
состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает
возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества
участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять
вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить
и устранить препятствия.
Цель конфронтационных
заседаний —
свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.
Публичное и откровенное общение является од
ним
из средств
управления конфликтом.
При подготовке этой работы были использованы материалы с сайта
http://www.studentu.ru